Những chú ý đối với nhà tuyển dụng khi ký hợp đồng tuyển dụng - HRM

Những chú ý đối với nhà   tuyển dụng   khi ký hợp đồng   tuyển dụng

Ngoại trừ một số trường hợp đặc biệt, hầu hết các doanh nghiệp đều yêu cầu nhân viên mới trải qua thời gian thử việc. Sau giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ biết chắc nhân viên mới được tuyển có phù hợp với vị trí của công ty hay không. Tuy nhiên trong thực tế có không ít trường hợp đến khi soạn thảo hợp đồng lao động chính thức, nhà quản lý vẫn còn băn khoăn, e rằng mình đã chọn nhầm người.

Sau đây là sáu cách giúp bạn tránh đi tình huống trên:

1. Mô tả công việc chi tiết và cụ thể với nhân viên

Dù nhân viên thử việc mới ra trường hay đã có 2-3 năm kinh nghiệm, việc đầu tiên bạn nên làm là mô tả công việc một cách chi tiết và cụ thể với họ. Bạn nên dùng một bản mô tả công việc (job description) rõ ràng, trong đó ghi các mục tiêu công việc chính cần làm; các mối quan hệ cần xây dựng; chức năng, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên; điều kiện làm việc… Việc này sẽ giúp bạn tránh được nhiều phiền phức về sau, chẳng hạn như khi nhân viên phàn nàn: “Đấy không phải là việc của tôi!”

2. Xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả thử việc

Trước khi nhân viên chính thức bắt đầu giai đoạn thử việc, điều đầu tiên bạn cần làm là xác định rõ xem thêm cách bạn đánh giá hiệu quả công việc, bao gồm phạm vi và lĩnh vực đánh giá, mục tiêu cần đạt được, thời gian hoàn thành công việc… Lưu ý mục tiêu thử việc phải rõ ràng và lượng hóa được. Nếu nhân viên chưa nhất trí với các tiêu chí đánh giá này thì hai bên hãy cùng nhau bàn bạc cho đến khi đạt được thỏa thuận.

3. Cho phản hồi nhanh chóng và cụ thể

Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn thử việc nên bạn cần cho họ phản hồi về công việc nhanh chóng và cụ thể. Nếu họ đạt được một thành tích nào đó (dù nhỏ) thì hãy ngợi khen, động viên để họ thêm tự tin. Đối với những việc họ làm chưa tốt, hãy thẳng thắn góp ý trên tinh thần xây dựng để họ cố gắng hơn và luôn đề xuất giải pháp chứ đừng chỉ nêu ra vấn đề. Anh Toàn, nhân viên kinh doanh của một công ty CNTT, tâm sự khi anh thử việc tại công ty X, sếp anh thường phê bình: “Em làm như thế là sai rồi!” Tuy nhiên, khi anh thắc mắc thế nào mới đúng thì sếp lúng túng. Cho phản hồi kiểu như vậy sẽ khiến tâm lý nhân viên bị ức chế, từ đó hiệu quả làm việc giảm sút hay nhân viên uất ức bỏ đi.

4. Cung cấp mọi điều kiện cần thiết cho nhân viên

Muốn nhân viên thử việc thể hiện được hết năng lực của mình, bạn phải cung cấp cho họ tất cả điều kiện làm việc cần thiết, từ máy vi tính, điện thoại, danh thiếp đến chi phí đi lại. Việc này cần được tiến hành trước khi nhân viên đến nhận việc. Đừng để xảy ra tình trạng mà anh Dương, nhân viên kinh doanh của một nhãn hàng keo công nghiệp, đã gặp phải vào ngày đến làm việc tại một công ty kinh doanh hóa chất. Anh đã phải chờ đến hơn ba tiếng đồng hồ mới có bàn để làm việc và hai tuần mới có điện thoại bàn để liên lạc với khách hàng.

5. Cho nhân viên thử việc cơ hội để sửa chữa sai sót

Việc nhân viên mới phạm sai sót trong lúc thử việc không phải là hiếm. Là nhà quản lý, bạn nên tìm hiểu kỹ lý do, nhắc nhở, góp ý và cho họ cơ hội để sửa chữa sai lầm. Đừng vội “trảm” họ ngay vì như thế rất có thể bạn sẽ bỏ phí một người tuy chưa “thập toàn” nhưng lại có tố chất thật sự cần thiết cho nghề nghiệp.

6. Thực hiện đầy đủ phỏng vấn thôi việc (exit interview)

Dù nhân viên mới thử việc không thành công, bạn cũng nên thực hiện phỏng vấn thôi việc cho họ. Hãy nêu rõ lý do bạn không nhận họ để họ rút kinh nghiệm ở những lần thử việc sau. Nếu bạn cho một nhân viên nghỉ việc do hành vi cư xử quá kém, bạn cần nói đúng sự thật để tránh những rắc rối pháp lý có thể xảy ra.

Để quyết định nhận một nhân viên thử việc, thông thường bạn phải phỏng vấn người đó tối thiểu hai lần, rất tốn kém thời gian và chi phí. Vì vậy, đến lúc họ thử việc, bạn cần đầu tư công sức thỏa đáng để giai đoạn này đạt được kết quả tốt nhất. Đó cũng là cách để bạn tìm được nhân viên “vàng mười” thật sự cho doanh nghiệp.

Quantri.Vn

Lương thì giảm, công việc bận rộn chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình của nhân viên giao dịch nhà băng. Tại bộ phận dự án, ai cũng phải “chạy hết công suất” vì cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt.

Là nhân viên ngân hàng - ai cũng cho là sẽ giàu, hoặc rất giàu. Sự thật, khi một báo cáo gần đây công bố 12 triệu đồng là lương trung bình của nhân viên nhà băng, ít người trong ngành thấy đúng. Phần lớn đều cho rằng, mức lương “hạng sang” đó không nằm trong tài khoản của mình. Thậm chí, họ còn phải mệt nhoài “cày cuốc” chỉ để nhận mức lương thấp hơn phân nửa.

Áp lực tăng, lương giảm

Ngành ngân hàng luôn là tâm điểm của vòng xoáy suy thoái kinh tế. Hầu hết các ngân hàng đều phải nếm mùi nợ xấu, tăng trưởng tín dụng chậm, vì thế, không khó tránh khỏi việc cắt giảm nhân sự, chi nhánh để tồn tại. Đối với những nhân sự còn trụ lại được cũng phải đối mặt việc lương thưởng bị cắt giảm mạnh. Khái niệm lương “khủng”, ngành “hot” gần như biến mất, nhất là với ngành ngân hàng.

Tại các ngân hàng, hiện mỗi bộ phận đều có những áp lực riêng, giao dịch áp lực về thời gian, tín dụng áp lực về chỉ tiêu... Khiến nhiều nhân viên cho rằng mức lương nhận được quá “bèo” so với công sức bỏ ra.

Lương ngân hàng rất khác biệt ở các bộ phận, vị trí, tùy theo tính chất công việc (ảnh minh họa)

Anh Nguyễn Bá Tân, cán bộ tín dụng một ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) ở Tân Bình, cho biết, áp lực công việc luôn khiến anh cảm thấy căng thẳng, nhất là đối với cán bộ tín dụng. Bi kịch có thể đến bất cứ lúc nào nếu khách hàng vay mà không trả được nợ.

Cho vay khó bao nhiêu thì huy động khó bấy nhiêu. Thời buổi kinh tế khó khăn, huy động được vốn trở nên khó gấp đôi. Với nhân viên gia đình khá giả và có mối quan hệ rộng thì còn có cơ hội huy động đủ chỉ tiêu, chứ với người bình thường, ít mối quan hệ thì việc hoàn thành chỉ tiêu huy động vốn khó hơn leo núi.

Theo chị Lê Hồng Hiếu, nhân viên tín dụng ngân hàng Phương Nam (Bình Thạnh), nhân viên dù tốt về chuyên môn nhưng không đạt chỉ tiêu thì coi như vẫn chưa hoàn thành công việc. Khi đó, lương giảm và thưởng cũng chẳng còn.

Công việc căng thẳng, áp lực, nhưng mức lương chị Hiếu nhận được chỉ hơn 5 triệu đồng/tháng. Sau một thời gian vật lộn với công việc, mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do không chịu được áp lực về chỉ tiêu doanh số huy động, chị Hiếu quyết định thôi việc.

Đối với nhân viên giao dịch, lương thì giảm mà công việc lại quá bận rộn, chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình. Các nhân viên ở bộ phận dự án cũng phải “chạy hết công suất” vì các ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt.

Chị Nguyễn Thị Diệu - nhân viên giao dịch ngân hàng ACB (Gò Vấp) chia sẻ: “Đi làm từ sáng đến 8 giờ tối, lương cũng chỉ hơn 6 triệu đồng/tháng. Áp lực công việc, doanh số khiến tôi không còn thời gian dành cho gia đình. Bởi vậy, từ nội trợ, dọn dẹp nhà cửa đến đưa đón con đi học... Đều dồn hết cho ông xã. Người nhà cũng không ngờ làm việc tại ngân hàng vất vả thế, đi sớm về muộn nên đôi lúc tôi cũng thấy ngại”.

Sau “bức bình phong” báo cáo

Theo báo cáo tài chính quý III và 9 tháng đầu năm 2013, phần lớn các ngân hàng như ACB, DongA Bank, Navibank... Lợi nhuận đều giảm 10-30% so với năm 2012 khiến thu nhập của nhân viên giảm rõ rệt. Tuy nhiên, so với mặt bằng chung của các ngành nghề khác, ngành ngân hàng vẫn giữ được ở mức thu nhập ổn định, bình quân trên 10 triệu đồng/tháng. MB, VietinBank có mức thu nhập khá cao, trên 17 triệu đồng. Các ngân hàng khác có thu nhập thấp hơn nhưng cũng ở mức 12-15 triệu đồng, như Sacombank, Techcombank, VPBank, BIDV...

Tuy vậy, trên thực tế, để được hưởng mức lương cao như vậy, một nhân viên ngân hàng cho biết chị làm ở ngân hàng A. Đã hơn 4 năm, mỗi ngày vùi mặt ở cơ quan 10-11 tiếng. Thời điểm cuối quý hay cuối năm, nhiều khi phải làm từ sáng đến hơn 10h đêm. Tuy nhiên, mức lương chị đang được trả là hơn 7 triệu đồng/tháng.

Anh Hoàng Quân, nhân viên kinh doanh của ngân hàng VP Bank, phân trần, mức lương tháng của anh cũng chỉ 5-8 triệu đồng/tháng như nhiều nhân viên khác chứ không cao như công bố của ngân hàng. Số tiền này để trang trải cuộc sống và chi tiêu cá nhân anh cũng chưa đủ. Anh đã phải sử dụng các dịch vụ của ngân hàng như thấu chi tài khoản, vay thế chấp lương và dùng thẻ tín dụng... &Rdquo; để bù vào.

Lãnh đạo có chân trong Hội đồng quản trị một ngân hàng TMCP quy mô lớn thừa nhận, thu nhập trong ngành có sự phân hóa khá lớn giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trung, cấp cao. Song vị này chia sẻ, dân ngân hàng không hề sung sướng bởi áp lực về giờ giấc, về doanh số cũng như rủi ro rất lớn.

Trên thực tế, chỉ có rất ít ngân hàng công bố mức thu nhập của Hội đồng quản trị bởi điều này được cho là hết sức “nhạy cảm”, và không phải thành viên nào trong Hội đồng quản trị cũng có mức thu nhập như nhau.

Theo nhiều chuyên gia, mức lương “khủng” giành cho nhân sự cấp cao ngành ngân hàng là thỏa đáng, bởi tính chất công việc của họ có sự khác biệt so với các ngành khác và phải chịu trách nhiệm cao hơn nên không có chuyện lãnh đạo nhà băng mà... An nhàn.

Lý giải về mức lương, thu nhập bình quân, một lãnh đạo trong ngành ngân hàng cho rằng, thu nhập bình quân thực chất là chỉ tiêu được tính toán dựa trên các khoản chi cho lương, phụ cấp trên tổng số nhân sự của cả ngân hàng gồm cả lãnh đạo và nhân viên. Mức lương nhiều hay ít tùy thuộc vào từng bộ phận, vị trí. Có những bộ phận hưởng mức lương vài chục triệu đồng, có bộ phận chỉ ở mức 4-6 triệu đồng/tháng. Bởi vậy, con số trên cũng chưa phản ánh chính xác thu nhập của nhân viên ngân hàng.

Nam Phong | vef.Vn

Tương lai quản trị: Nhân viên liệu có sa thải được sếp? - HRM

Tương lai quản trị: Nhân viên liệu có sa thải được sếp?

Có những công ty nơi nhân viên có quyền bầu Sếp, sa thải sếp và từ chối mọi yêu cầu từ sếp? Hay nhỉ? Chắc chỉ có ở trong chuyện cổ tích. Không. Điều ấy có trong cuốn "Tương lai của quản trị" của Gary Hamel, nhà tư tưởng quản trị kinh doanh số 1 thế giới hiện nay theo đánh giá của tờ Wall Street Journal.

Con người dành 8 tiếng một ngày ở công sở - 1/3 thời gian sống. Chỉ có điều, "mệt mỏi", "chán nản", "khó chịu", "bực mình"... Lại là những từ phổ biến mà nhân viên thường thốt ra ở quán ăn trưa hay quán nước vỉa hè. Mệt mỏi vì bản thân công việc thì ít mà mệt mỏi vì đồng nghiệp, nguyên tắc và các sếp thì nhiều.

Gary Hamel cho bạn một an ủi, à, không chỉ Việt Nam như thế đâu. Môi trường công sở ở Việt Nam nhiều vẩn đục và ì trệ rồi, nhưng thế giới cũng không phải đã là thiên đường. Theo nghiên cứu của công ty tư vấn Towers Perrin vào năm 2005, chỉ có 14% nhân viên trên thế giới gắn bó với công việc và 85% những người đi làm đều làm dưới khả năng.

Nếu vậy, nền quản trị công ty phải có vấn đề, nếu một vài người chán nản thì đó có thể là lỗi của họ. Nhưng đa số đều cảm thấy mệt mỏi, mất mát động lực làm việc thì lỗi ít nhiều sẽ nằm ở cách quản trị công ty. Vậy nhưng, không thấy ai nói phải sáng tạo lại quản trị, chỉ thấy người ta nói tới sáng tạo trong ý tưởng kinh doanh, ý tưởng sản phẩm, ý tưởng thiết kế. Trong khi đó, sáng tạo lại quản trị để khích lệ nhân viên cống hiến mới là nền tảng cho những sáng tạo kia.

Sự tha hóa của quản trị

Sáng tạo lại quản trị không dễ. Những tư duy quản trị kiểu cũ đã trở thành những lối mòn ăn sâu trong não trạng. Gary Hamel gọi đó là AND quản trị truyền thống. Mẫu hình AND này hình thành từ thời đại công nghiệp với những đặc trưng cơ bản như bộ máy quan liêu, cấp bậc, lên kế hoạch, báo cáo, kiểm tra, đánh giá, xếp hạng...

Khung mẫu tư duy quản trị đó đã đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất, hiệu quả và kiểm soát hoạt động của các tổ chức trong quá khứ. Bộ máy quan liêu, chuyên môn hóa và những biện pháp giám sát đã từng giúp các nhà máy công nghiệp với cả vạn công nhân chạy trơn chu theo đúng tiến độ và kế hoạch đã định.

Nhưng hãy tưởng tượng giờ đây hai ông chủ của hãng Google lại cũng ép các nhà thiết kế hay kỹ sư phần mềm của họ mỗi ngày phải "sản xuất" ra 10 ứng dụng mới, như công nhân phải sản xuất mỗi ngày 10 đôi giày. Hãy thử tưởng hai ông chủ ấy đi tới từng bàn ra lệnh cho nhân viên, kiểm tra từng người xem hôm ấy họ làm gì, như quản đốc phân xưởng giám sát công nhân. Nếu thế, Google ngày hôm nay đã nằm im đâu đó trong bản thống kê những công ty phá sản tại Hoa Kỳ.

Những công việc đòi hỏi tri thức không thể áp dụng cách quản trị "thô thiển" như đối với lao động giản đơn. Những con người sáng tạo không thể chấp nhận cách quản trị "độc tài" mang tính mệnh lệnh, thứ bậc. Thời đại công nghệ thông tin này đòi hỏi một não trạng quản trị hoàn toàn khác với thời đại công nghiệp của dĩ vãng.

Tiếc thay, dư âm của não trạng cũ vẫn nặng nề tới mức ở hầu hết các công ty trong thế giới này, mọi quyết định vẫn được ra lệnh từ "cấp trên", mọi ý tưởng đổi mới từ nhân viên dù hay ho đến đâu cũng sẽ đi vào sọt rác nếu chỉ gặp phải một cái... Lắc đầu, những kẻ tài năng thích nổi loạn sẽ sớm bị cho ra rìa. Nhà quản lý ngày càng thích mở rộng quyền hành của mình còn ngược lại, không gian sáng tạo của nhân viên chật chội và ngột ngạt.

Gary Hamel nhận định những lời chua chát: "trao quyền", "tự định hướng" chỉ là một hành động nguỵ trang cho tình trạng không có quyền hành của nhân viên". "Đòi hỏi một nhà quản lý giảm bớt quản lý chẳng khác nào đòi hỏi một người thợ mộc ít đóng đinh hơn." Nền quản trị thật sự đã tha hóa.

Quản trị dân chủ

Nhưng Gary Hamel không bi quan, ngược lại, ông truyền cho người đọc một cảm hứng lạc quan vô bờ. Cuốn "Tương lai của quản trị" đã khơi gợi những mơ ước đẹp đẽ về một công ty dân chủ, "nơi những người nổi loạn luôn thắng áp đảo những kẻ phản động", "nơi nhân viên có quyền từ chối bất kỳ yêu cầu nào" từ Sếp, nơi "một nhóm được tự sa thải người đứng đầu" và thậm chí một công ty không còn cấp bậc khi những từ như "Sếp", "nhà điều hành", "nhà quản lý" bị cấm trong các cuộc nói chuyện"?

Gary Hamel bị điên, đang mơ hay ông là một nhà không tưởng? Bói đâu ra một công ty như vậy trên hành tinh này, và nếu có một công ty như vậy chắc chắn nó đã phá sản vì hỗn loạn. Gary Hamel không điên, chỉ có tư duy của chúng ta đang quá thủ cựu và hạn hẹp mà thôi. Đã có những công ty như vậy.

Ai cũng biết Google nhưng không nhiều người biết nguyên tắc phổ biến của Google: "Đừng làm việc gì chỉ vì người khác bảo bạn làm điều đó." không nhiều người biết Google duy trì một hệ thống quản trị siêu phẳng với hệ thống cấp bậc cực mỏng. Google được bình chọn là công ty có môi trường làm việc tốt nhất theo Fortune và đương nhiên, nó cũng là công ty sáng tạo bậc nhất và phát triển nhanh nhất.

Nhiều người biết công ty vải nổi tiếng Gore nhưng rất ít người biết rằng ở đó: các thành viên được tự do nói "Không" với bất kỳ yêu cầu nào từ Sếp, chủ tịch không chỉ định các nhà lãnh đạo cấp trung mà nhân viên được tự do bầu chọn bất kỳ ai và đương nhiên có quyền sa thải nếu muốn. Một công ty với doanh số 2,1 tỉ đôla với hơn 8000 nhân viên ở 45 nhà máy trên toàn thế giới có thể áp dụng cách quản trị như vậy ư? Đúng đấy.

194 cửa hàng với mức doanh thu gần 6 tỉ đôla mỗi năm nhưng nhà bán lẻ thực phẩm Whole Foods Market có cách quản trị tự quản chưa từng có trong lịch sử. Công ty tổ chức như một cộng đồng mà đơn vị cơ bản là các nhóm. Mỗi cửa hàng gồm 8 nhóm, mỗi nhóm có quyền tự quyết về tất cả các hoạt động từ giá cả, đặt hàng, tuyển nhân viên, quảng bá. Mỗi nhóm là một trung tâm lợi nhuận, được đánh giá trên cơ sở hiệu quả và tương quan với các nhóm khác. Động lực đến từ cạnh tranh với nhóm khác chứ không phải từ mệnh lệnh hành chính của lãnh đạo. Thế mà sao Whole Foods Market không phá sản nhỉ? Ngược lại, công ty này có lợi nhuận tính trên mỗi mét vuông cao nhất trong các nhà bán lẻ ở nước Mỹ .

Độc đáo, thú vị và bất ngờ từ đầu tới cuối, Gary Hamel khám phá thế giới của một nền quản trị dân chủ và đổi mới. Quản trị không khô khan và đơn giản là những báo cáo, kế hoạch, thống kê, mệnh lệnh, giám sát, áp đặt. Hãy vứt tất cả những điều ấy đi! Các nhà quản trị hãy sáng tạo ra mô hình mới, cách thức mới để tạo ra "những công ty thật xứng đáng với niềm đam mê và sức sáng tạo của những người đang làm việc ở đó."

Đó là khuyến nghị và cũng là mơ ước của Gary Hamel. Tôi nghĩ rằng khi đọc cuốn này, một số nhà quản trị Việt Nam sẽ mỉm cười hạnh phúc trước những gợi mở đầy cảm hứng của Hamel. Số khác sẽ cười mỉa mai với suy nghĩ: Hamel đã bay quá xa khỏi mặt đất rồi, những quan niệm lý tưởng này chưa thể áp dụng ở cái thực tiễn kinh doanh bất cập với chất lượng   nhân sự   kém cỏi thế này đâu.

Có thể, nhưng đừng quên lời nhắn nhủ của ông: "Năm 1900, chính xác khi nói con người không thể bay nhưng là sai khi nói con người không bao giờ bay được...". Tương lai tưởng xa xôi nhưng lại ở rất gần.

Gary Hamel gần đây được tờ Nhật báo phố Wall bình chọn là nhà tư tưởng quản trị kinh doanh có ảnh hưởng nhất thế giới hiện nay. Ông cũng được tạp chí Fortune bình chọn là "chuyên gia hàng đầu thế giới về chiến lược kinh doanh". Từ năm 1983 cho tới nay, ông là GS Trường kinh doanh London trong khi vẫn đóng vai trò tư vấn, giảng dạy cho các tập đoàn như General Electric, Time Warner, Nokia, Nestle, Shell, Best Buy, Procter & Gamble, 3M, IBM, và Microsoft.

Quantri.Vn

Xác định nhu cầu   tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu   tuyển dụng   chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất…

Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp.

1. Xác định nhu cầu tuyển dụng:

- Tuyển dụng thay thế:

Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng.

Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc.

Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.

- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm chi tiết tham khảo bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.

- Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.

- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.

- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn.

2. Hình thành nhu cầu tuyển dụng:

Đây là hoạt động định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên.

- Vị trí cần tuyển thường được định nghĩa dựa trên hồ sơ của nhân viên đảm nhận trước đó nếu có. Nếu là một vị trí mới, cần áp dụng các phương pháp định nghĩa.

- Sau khi đã định nghĩa xong vị trí cần tuyển, doanh nghiệp cần xác định sẽ tuyển nhân viên:
Từ bên trong (thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ) hay bên ngoài doanh nghiệp. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường bắt nguồn từ giá trị và truyền thống của doanh nghiệp hoặc từ chính sách nhân lực. Doanh nghiệp có thể có các phương tiện phát triển khả năng tuyển dụng nội bộ như: đánh giá nhân lực, kế hoạch   đào tạo   , phát triển đa năng, quản lý nghề nghiệp, quản lý dự trù nhân lực và trình độ nghiệp vụ. Ở nhiều doanh nghiệp hình thành một “thị trường lao động nội bộ”, ở đó mỗi vị trí cần tuyển sẽ được thông báo trong nội bộ doanh nghiệp trước. Việc tuyển dụng từ bên ngoài chỉ được xét đến nếu không tìm được ứng viên nội bộ thích hợp. Thông tin tuyển dụng có thể được thông báo trong toàn doanh nghiệp hoặc chỉ trong một bộ phận nào đó. Có bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm chuyên môn như thế nào.

Việc đưa ra các điều kiện đối với ứng viên phụ thuộc vào một số yếu tố:

Định nghĩa của vị trí cần tuyển.
Luật lao động.
Chính sách nhân lực.
Truyền thống doanh nghiệp.

Quantri.Vn

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân - Hr views

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là vô cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.

Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hiện hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực sự chấp nhận   nhân sự   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe nhân viên

Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.

Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích

Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty.

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân viên

(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩnh hay lời hứa hẹn thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân viên cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với công ty. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:

1. Mời những nhân viên, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cấp cao.

2. Đề nghị mọi người đề cử và bầu cho nhân viên xuất sắc nhất trong tháng.

3. Thực hiện một chương trình đánh giá nhân viên. Tích điểm thưởng cho những hoạt động tích cực của nhân viên. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc quyền lợi đặc biệt.

4. Lập kế hoạch thực hiện một buổi tiệc chúc mừng bất ngờ dành cho nhân viên/ nhóm thành công.

5. Không kiệm lời ca tụng nhân viên. Nếu bạn thấy nhân viên có sự thể hiện xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca ngợi họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của nhân viên đó.

6. Trong thư gửi cho toàn thể nhân viên trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Đề nghị nhân viên làm điều tương tự với đồng nghiệp của mình.

7. Gọi riêng nhân viên tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.

8. Thiết lập   nhân sự  http://blognhansu.Net   một chương trình điều tra nhân viên. Nó cũng đơn giản như hòm thư góp ý để hoàn thành những bản điều tra về công ty.

9. Thể hiện sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.

10. Nhớ và tổ chức chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của nhân viên.

11. Chú ý tới kĩ năng giao tiếp của bạn. Bạn nên gọi nhân viên bằng tên thay vì họ. Lắng nghe một cách tích cực và cẩn thận suy nghĩ của họ. Kể cả giao tiếp phi ngôn ngữ cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với nhân viên để thể hiện tình cảm của bạn.

12. Thiết lập mối quan hệ giữa nhân viên với quản lí cấp cao hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo cơ hội cho một nhân viên mới ăn trưa với chủ tịch công ty.

13. Đề nghị nhân viên sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.

14. Gửi mail cám ơn những nhân viên làm việc quá giờ.

15. Cho phép nhân viên chọn lựa nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân viên sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.

16. Bổ nhiệm nhân viên thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.

17. Tổ chức “cuộc họp đặc biệt” để tôn vinh những nhân viên xuất sắc.

18. Ghi nhận thành tích cá nhân của nhân viên như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của công ty hay hay B tích cực hiến máu cho tổ chức Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu cuộc họp nhân viên thường ngày.

19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép nhân viên nghỉ trưa quá giờ.

20. Sáng tạo cách ca tụng nhân viên của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.

21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để khích lệ nhân viên.

22. Hỏi ý kiến nhân viên về các hoạt động ngoài công việc, cuộc họp hoặc những dịp vui khác. Nhân viên muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.

23. Viết một bức thư chính thức giải thích chi tiết tại sao một nhân viên nào đó xứng đáng được ca tụng. Gửi bản copy tới nhân viên cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong hồ sơ của nhân viên đó.

24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những nhân viên liên tục hoàn thành công việc xuất sắc.

25. Ủng hộ nhân viên bằng cách tạo cơ hội phát triển công bằng cho họ. Hãy quan tâm một chút tới cả cuộc sống cá nhân của họ để tăng cường sự hợp tác giữa đôi bên.

Quantri.Vn

Các phương pháp đánh giá nhân viên - Hrm Blog

Các phương pháp đánh giá nhân viên

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, mà ta có thể liệt kê như sau :

1. Phương pháp bảng điểm

2. Phương pháp xếp hạng luân phiên

3. Phương pháp so sánh từng cặp

4. Phương pháp phê bình lưu giữ

5. Phương pháp quan sát hành vi

6. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO )

7. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng

8. Phương pháp phỏng vấn đánh giá

Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3 nhóm:

-Đánh giá phẩm chất cá nhân

-Đánh giá hành vi

-Đánh giá theo kết quả cuối cùng.

* Đánh giá theo phẩm chất:

+ Ưu điểm:

-Rẻ khi xây dựng

-Dễ sử dụng

-Có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.

+ Nhược điểm:

-Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi đánh giá

-Dễ thiên vị

-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc

-Không hữu ích cho tư vấn với người lao động

-Không hữu ích cho việc trao phần thưởng

-Không hữu ích cho việc đề bạt

* Đánh giá theo hành vi:

+ Ưu điểm:

-Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.

-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm:

-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.

-Có thể rất tốn kém để phát triển.

-Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.

* Đánh giá theo kết quả công việc:

+ Ưu điểm:

-Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.

-Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.

-Tạo ra sự linh hoạt.

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm :

-Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện

-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách

-Không khuyến khích sự hợp tác

-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.

Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:

-So sánh tương đối

-So sánh tuyệt đối.

* So sánh tương đối:

+ Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên thông qua việc xếp hạng họ.

+ Nhược điểm:

-Không rõ khoảng cách khác biệt.

-Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên
* So sánh tuyệt đối:

+ Ưu điểm:

-Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm

-Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích

-Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên

+ Nhược điểm:

-Xu hướng bình quân hóa

-Khó xác định các mức chuẩn
Lựa chọn phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục tiêu , điều kiện cho phép sự đánh giá .

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số phương pháp đánh giá nhân viên.

1/ Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.

Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:

2/ Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh . Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.

Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá.

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng . (Đây là phương pháp đánh giá tương đối).

3/ Phương pháp so sánh từng cặp:

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:

-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

-Nếu hơn được 2 điểm

-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.

4/ Phương pháp phê bình lưu giữ:

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.

5/ Phương pháp quan sát hành vi:

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.

Ưu điểm:

-Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

-Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).

Nhược điểm:

-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

-Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

-Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

6/ Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO):

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:

1.Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.

2.Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

3.Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.

Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.

7/ Phương pháp đánh giá bằng định lượng:

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của nhân viên.

Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém.

Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.

Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém .

 Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên :

Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác.

Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:

-Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.

* PHỔ BIẾN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ:

Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:

-Các báo cáo chính thức

-Phỏng vấn

Phỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.

Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để giao tiếp với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ tăng   lương   , đề bạt , thải hồi ).

Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển , các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để đánh giá hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .

Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.

Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói và nghe, giải quyết vấn đề.

1.Trao đổi ("nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm trao đổi với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ, sau đó động viên, thuyết phục họ thực hiện kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng biện pháp này tác động tới nhân viên như một người đánh giá với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng sửa chữa những khuyết điểm nếu như anh ta được biết về điều đó.

2.Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản lý cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý vận dụng biện pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của nhân viên, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của nhân viên và khuyến khích mong muốn sửa chữa.

3.Giải quyết vấn đề: Cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của cách thức này là khuyến khích sự phát triển của nhân viên bằng cách thảo luận về những điều cản trở nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý tác động như một người giúp đỡ hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của nhân viên và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện pháp khắc phục các trở ngại đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân viên đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.

8/Tiến hành phỏng vấn

 Tiến hành phỏng vấn:

1.Đề nghị tự đánh giá

2.Mời gọi sự tham gia

3.Thể hiện sự đánh giá cao

4.Tối thiểu hóa sự phê phán

5.Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người

6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề

7.Hỗ trợ

8.Thiết lập các mục tiêu

9.Liên tục , kịp thời

Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.

Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung.

P5media.Vn

Microsoft tiếp tục đợt cắt giảm nhân sự lần hai trong năm 2014

Như một số tin đồn hồi đầu tuần này, Microsoft tiếp tục một đợt cắt giảm nhân sự thứ hai gồm 2.100 người hôm 18/9, là một phần trong kế hoạch tái cấu trúc công bố hai tháng trước đây.

Phát ngôn viên của Microsoft cho biết, kế hoạch cắt giảm này sẽ ảnh hưởng đến 18.000 nhân viên, chiếm khoảng 14% nguồn nhân lực của hãng ở nhiều bộ phận khác nhau, tại nhiều nước trên khắp thế giới.

Microsoft sẽ tiếp tục thực hiện kế hoạch này một cách chu đáo nhất, nhưng đồng thời cũng thể hiện sự tôn trọng sâu sắc nhất đối với từng cá nhân bị ảnh hưởng và cố gắng không làm chất lượng dịch vụ bị suy giảm. Tất cả các nhân viên Microsoft bị cắt giảm sẽ nhận được gói trợ cấp thôi việc theo qui định của hãng.



Trong tháng 7/2014, Microsoft đã sa thải khoảng 13.000 nhân viên trong đợt thứ nhất. Hiện không rõ là đợt cắt giảm 2.900 nhân sự còn lại sẽ được thực hiện khi nào. Đây là một trong những kế hoạch cắt giảm nhân sự lớn nhất trong lịch sử hãng Microsoft.

Hầu hết nhân viên bị cắt giảm hồi tháng 7 vừa qua đều thuộc bộ phận Thiết bị và Dịch vụ của Nokia, là đơn vị mà Microsoft đã mua lại với giá 7,2 tỷ USD vào tháng 4 năm nay, chỉ trong vòng chưa đến 2 tháng sau khi Satya Nadella đảm nhiệm vị trí CEO. Thương vụ này được đưa ra từ năm 2013 khi Steve Ballmer vẫn còn là CEO.

Trong bức tâm thư gửi cho toàn thể nhân viên Microsoft về kế hoạch cắt giảm nhân sự, Nadella đã viết rằng “chiến lược liên kết với bộ phận Thiết bị và Dịch vụ Nokia dự kiến sẽ ảnh hưởng đến khoảng 12.500 nhân sự, có cả những chuyên gia và công nhân nhà máy”. Con số đó chiếm khoảng một nửa số nhân viên Nokia được chuyển nhượng từ thương vụ trên.

Một số nhà phân tích trong ngành giải thích rằng, việc cắt giảm nhân sự Nokia như là một dấu hiệu cho thấy Nadella đã có một thời gian khó khăn vì thương vụ mà người tiền nhiệm chuyển giao cho ông. Thậm chí một số còn dự đoán rằng, Nadella cuối cùng có thể kết thúc bằng cách thoái vốn của doanh nghiệp Nokia hoàn toàn.

Dự đoán về thời gian thực hiện các đợt sa thải tiếp theo, một số nhà phân tích nhận định rằng, Microsoft có thể sẽ giãn quá trình sa thải ra trong một khoảng thời gian dài. Hãng phần mềm này hồi tháng 7 đã cho biết dự kiến hầu hết các vị trí sẽ bị cho nghỉ việc vào cuối năm 2014, và kế hoạch sẽ hoàn thành vào cuối năm tài chính của Microsoft vào tháng 6/2015.

Tuy nhiên, thông tin không chắc chắn về việc ai sẽ ở lại và ai sẽ ra đi tiếp theo được cho là không tốt cho tinh thần nhân viên. Ngoài ra, với mỗi đợt sa thải mới, mọi người được nhắc lại về kế hoạch cắt giảm này và do đó có thể làm tăng mối quan tâm của các khách hàng doanh nghiệp lớn đang đầu tư mạnh vào công nghệ của Microsoft.

Microsoft đang trải qua một thời kỳ thay đổi lớn. Hãng này có chiến lược chủ yếu là chuyển từ một nhà cung cấp phần mềm sang bán các dịch vụ điện toán đám mây lưu trữ tính phí thông qua đăng ký hàng năm. Đây là một trong những động thái nhằm cạnh tranh với nhiều đối thủ mạnh bao gồm cả Google, Cisco, IBM, Oracle, Salesforce.Com, Apple và Amazon.

Pcworld.Com.Vn  

Các phương pháp đánh giá nhân viên - HR

Các phương pháp đánh giá nhân viên

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, mà ta có thể liệt kê như sau :

1. Phương pháp bảng điểm

2. Phương pháp xếp hạng luân phiên

3. Phương pháp so sánh từng cặp

4. Phương pháp phê bình lưu giữ

5. Phương pháp quan sát hành vi

6. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO )

7. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng

8. Phương pháp phỏng vấn đánh giá

Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3 nhóm:

-Đánh giá phẩm chất cá nhân

-Đánh giá hành vi

-Đánh giá theo kết quả cuối cùng.

* Đánh giá theo phẩm chất:

+ Ưu điểm:

-Rẻ khi xây dựng

-Dễ sử dụng

-Có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.

+ Nhược điểm:

-Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi đánh giá

-Dễ thiên vị

-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc

-Không hữu ích cho tư vấn với người lao động

-Không hữu ích cho việc trao phần thưởng

-Không hữu ích cho việc đề bạt

* Đánh giá theo hành vi:

+ Ưu điểm:

-Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.

-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm:

-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.

-Có thể rất tốn kém để phát triển.

-Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.

* Đánh giá theo kết quả công việc:

+ Ưu điểm:

-Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.

-Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.

-Tạo ra sự linh hoạt.

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm :

-Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện

-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách

-Không khuyến khích sự hợp tác

-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.

Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:

-So sánh tương đối

-So sánh tuyệt đối.

* So sánh tương đối:

+ Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên thông qua việc xếp hạng họ.

+ Nhược điểm:

-Không rõ khoảng cách khác biệt.

-Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên
* So sánh tuyệt đối:

+ Ưu điểm:

-Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm

-Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích

-Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên

+ Nhược điểm:

-Xu hướng bình quân hóa

-Khó xác định các mức chuẩn
Lựa chọn phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục tiêu , điều kiện cho phép sự đánh giá .

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số phương pháp đánh giá nhân viên.

1/ Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.

Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:

2/ Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh . Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.

Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá.

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng . (Đây là phương pháp đánh giá tương đối).

3/ Phương pháp so sánh từng cặp:

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:

-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

-Nếu hơn được 2 điểm

-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.

4/ Phương pháp phê bình lưu giữ:

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.

5/ Phương pháp quan sát hành vi:

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.

Ưu điểm:

-Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

-Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).

Nhược điểm:

-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

-Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

-Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

6/ Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO):

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:

1.Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.

2.Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

3.Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.

Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.

7/ Phương pháp đánh giá bằng định lượng:

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của nhân viên.

Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém.

Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.

Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém .

 Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên :

Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác.

Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:

-Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.

* PHỔ BIẾN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ:

Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:

-Các báo cáo chính thức

-Phỏng vấn

Phỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.

Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để giao tiếp với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ tăng   lương   , đề bạt , thải hồi ).

Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển , các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để đánh giá hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .

Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.

Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói và nghe, giải quyết vấn đề.

1.Trao đổi ("nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm trao đổi với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ, sau đó động viên, thuyết phục họ thực hiện kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng biện pháp này tác động tới nhân viên như một người đánh giá với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng sửa chữa những khuyết điểm nếu như anh ta được biết về điều đó.

2.Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản lý cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý vận dụng biện pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của nhân viên, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của nhân viên và khuyến khích mong muốn sửa chữa.

3.Giải quyết vấn đề: Cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của cách thức này là khuyến khích sự phát triển của nhân viên bằng cách thảo luận về những điều cản trở nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý tác động như một người giúp đỡ hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của nhân viên và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện pháp khắc phục các trở ngại đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân viên đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.

8/Tiến hành phỏng vấn

 Tiến hành phỏng vấn:

1.Đề nghị tự đánh giá

2.Mời gọi sự tham gia

3.Thể hiện sự đánh giá cao

4.Tối thiểu hóa sự phê phán

5.Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người

6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề

7.Hỗ trợ

8.Thiết lập các mục tiêu

9.Liên tục , kịp thời

Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.

Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung.

P5media.Vn

Đánh giá và báo cáo KPI

Bạn đã hoàn thành giai đoạn đầu của thiết kế KPI, bây giờ là lúc đánh giá tính hợp lệ của chúng và đưa ra câu hỏi “Chúng đang đo lường hiệu suất làm việc tốt đến đâu?” Một lần nữa, cũng tương tự quá trình thiết kế KPQ, bước này sẽ liên quan đến rất nhiều người trong doanh nghiệp, những người trực tiếp đối mặt với các chỉ số KPI.

Đánh giá
  Đối với hoạt động tài chính, thường thì hệ số tin cậy khá cao do có các công cụ đo lường được thành lập lâu đời. Đối với nhiều khía cạnh phi vật thể, có lẽ hệ số tin cậy thấp hơn. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu bạn ghi chú lại các ý kiến hay đề nghị. Cũng cần phải có một ngày hết hạn cho mỗi chỉ số KPI, cũng là ngày để sửa đổi.
  Một tiêu chí đánh giá khác chính là bài kiểm tra chi phí – lợi ích. Nói cách khác, bạn nên xem xét về các chi phí và nỗ lực để giới thiệu và duy trì KPI. Các doanh nghiệp có thể sẽ hiểu sai lệch đi rằng việc đo lường không phải tốn tiền bạc hay thời gian. Tuy nhiên, một vài chỉ số có thể sẽ rất tốn kém để đo đạc để đảm bảo tính hợp lệ và phù hợp, ví dụ như chi phí hành chính, gia công, phân tích và báo cáo.

Hành vi không lành mạnh
  Đôi khi, các nhân viên sẽ có những ấn tượng sai về chỉ số KPI. Họ có thể sẽ gắn chúng với tiền thưởng và lợi ích nên, sẽ cố gắng hết sức để “đạt mục tiêu nhưng bỏ qua cốt lõi vấn đề”. Vì vậy, những người thiết kế KPI cần phải suy nghĩ về những cách thức tiềm năng để phát hiện ra được những hành vi sai trái và không trung thực, để từ đó thực thi các biện pháp thích hợp nhằm giảm thiểu chúng. Dưới đây là một số các hành vi không lành mạnh hay gặp và cách vượt qua chúng:
- Quá nhấn mạnh vào các dữ liệu định lượng
  Điều này có thể dẫn đến sự bỏ sót các dữ liệu định tính hợp lệ. Cách giải quyết là kết hợp các dự liệu định tính vào hệ thống đo lường hiệu suất và nhắc nhở mọi người rằng còn rất nhiều thứ khác đằng sau những con số.
- Đạt được mục tiêu nhưng bỏ qua cốt lõi
  Điều này có nghĩa là sai lầm tập trung vào chỉ số KPI thay vì vào các mục tiêu chiến lược, và sau cùng sẽ có thể dẫn đến sự thiếu sót một hướng đi chiến lược. Sự kết hợp tuyên bố nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược vào trong các báo báo và hệ thống theo dõi hiệu suất, cũng như là trong các buổi xét duyệt KPI sẽ giúp nhắc nhở mọi người tập trung vào bức tranh lớn toàn cảnh.
- Thao túng dữ liệu
  Các dữ liệu phi tài chính có thể sẽ bị bóp méo và do đó thể hiện một bức tranh không đúng về kết quả hiệu suất thực tế. Để ngăn chặn các dữ liệu bất thường bị cho qua, cần có một sự hiểu biết sâu rộng về các hoạt động và số liệu thống kê.
- Dữ liệu không đồng nhất
  KPI cho mỗi khía cạnh của Balanced Scoreboard có thể sẽ không cùng hướng đến một tuyên bố giá trị. Trong trường hợp này, phải có một cách tiếp cận toàn diện hơn cùng với sự hợp tác từ các chủ sở hữu KPI khác nhau để đảm bảo sự vận hành nhất quán với chiến lược tổng thể.

Báo cáo
  Đây là bước cuối cùng, lúc các nhà thiết kế KPI xác định cách mà KPI sẽ được truyền đạt, cho dù là trong nội bộ hay đưa ra bên ngoài.
- Người đọc và truy cập
  Rất quan trọng để xác định trước ai sẽ nhận được các thông tin về KPI và phân loại họ để phân bổ cách truy cập phù hợp. Người đọc chủ đạo ở đây là những người trực tiếp liên quan đến việc quản lý và đưa ra quyết định dựa trên những KPI đã có. Người đọc thứ cấp là những người ở các bộ phận khác mà có thể hưởng lợi từ các dữ liệu KPI. Người đọc cấp thứ ba là những người thuộc các bên liên quan từ bên ngoài.
- Tần suất báo cáo
  Tùy thuộc vào mục đích sử dụng của từng nhóm người đọc, KPI sẽ được báo cáo theo một hướng riêng dành cho từng nhóm. Ví dụ, nếu một KPI được sử dụng để giúp đưa ra quyết định, nó phải được cung cấp thường xuyên hơn; trong khi nếu KPI đó phải có trong bản báo cáo thường niên, nó chỉ cần được truyền đạt 1 lần.
- Kênh báo cáo
  Đây là những kênh được dùng để truyền đạt KPI. Ví dụ, bản báo cáo hiệu suất tháng, bản tin về hoạt động nội bộ, trang web của công ty, báo cáo cho các bên liên quan theo từng quý, v..V..
- Định dạng báo cáo
  Đây là các cách trình bày hiệu suất: theo dạng số, đồ thị và bài tường thuật. Thông thường, để đạt được hiệu quả tối đa, bạn nên kết hợp nhiều định dạng với nhau. Các dạng trình bày trực quan thường có xu hướng giúp cho các thông tin trở nên dễ dàng nắm bắt và tiếp thu hơn, ví dụ như các loại biểu đồ, đồ thị, kiểu đèn giao thông, mặt công tơ mét.

Nguồn: TRG

Tuyển ngoại binh hay nội binh? - Human Resources

Tuyển ngoại binh hay nội binh?

Quan sát thị trường lao động Việt Nam trong những năm gần đây dễ dàng nhận ra rằng, việc sử dụng   nhân sự   cao cấp nước ngoài không còn là chuyện hiếm thấy. Trong sự lớn mạnh và phát triển của nhiều thương hiệu nội địa như Phở 24, Trung Nguyên... Không thể không nhắc đến đóng góp quan trọng của những nhà điều hành cao cấp nước ngoài. Thế nhưng, không hẳn bất kỳ “mối   lương   duyên” nội - ngoại nào cũng mang lại kết quả tốt đẹp. Bởi suy cho cùng, sự thành công của tổ chức phải dựa trên sức mạnh tập thể chứ không riêng của cá nhân nào.

Đãi cát tìm vàng ngoại

Lý giải về việc một số doanh nghiệp chuộng nhân sự nước ngoài, bà Võ Thị Hồng Vân, Giám đốc Tài chính kiêm Hành chính Ecolab Vietnam (công ty chuyên về làm sạch thực phẩm, sản phẩm và dịch vụ kiểm soát nhiễm trùng), cho biết, vấn đề doanh nghiệp quan tâm nhất là làm thế nào để phát triển những mục tiêu đề ra đạt hiệu quả cao nhất. Do đó, các nhân sự nước ngoài với nhiều kinh nghiệm và trình độ cao hơn hẳn nhân sự Việt Nam thường được ưu tiên lựa chọn, mặc dù mức lương trả cho họ không hề thấp.

Tuy nhiên, nhiều trường hợp cả chủ doanh nghiệp lẫn lao động nước ngoài đều “vỡ mộng” sau một thời gian cộng tác. Ví dụ như câu chuyện của một Việt kiều Mỹ làm trong ngành tài chính, đã quyết định trở lại Mỹ sau gần 2 năm thử sức với vai trò giám đốc đầu tư cho 2 quỹ đầu tư lớn tại Việt Nam. Anh nhận ra rằng, những kinh nghiệm tích lũy được tại Mỹ không hoàn toàn phù hợp với môi trường ở Việt Nam.

Theo ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc Tư vấn   tuyển dụng   VIPsearch (TP.HCM), xét về nền tảng cũng như văn hóa tổ chức, các doanh nghiệp nội địa và doanh nghiệp nước ngoài là hoàn toàn khác biệt nhau. Do vậy, không hẳn việc đã từng thành công tại các doanh nghiệp đa quốc gia sẽ đảm bảo một kết quả tương tự khi áp dụng tại các công ty Việt Nam với quy mô nhỏ hơn. Hơn nữa, việc bỏ ra khoản tiền khá lớn để trả lương cũng như các phúc lợi cho lao động nước ngoài cũng là một yếu tố quan trọng khiến các ông chủ doanh nghiệp trong nước phải cân nhắc rất nhiều trước khi quyết định   tuyển dụng   .

Còn ông Lý Trường Chiến, chuyên gia về tư vấn quản trị cao cấp cho doanh nghiệp, nguyên nhân một phần cũng do sự khác biệt rõ rệt cơ cấu giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài. Ở các công ty lớn nước ngoài, nhà quản trị và cả chủ tịch dù có cổ phần nhưng vẫn là người làm thuê. Trong khi đó, ở Việt Nam, chủ doanh nghiệp cũng là sếp nên thường lẫn lộn quyền sở hữu và quyền điều hành, nhất là khi công ty đã quá lớn, không còn phù hợp với cách kiểm soát và tư duy cũ. Với suy nghĩ muốn có kết quả ngay khi phải trả mức lương cao, họ thường nôn nóng và có những tác động nhất định khiến người được tuyển mất khả năng, bị cô lập và lâu dần trở nên mất tự tin.

Hay mài giũa ngọc nội

Trong khi đó, các nhân sự cao cấp Việt Nam đang dần khẳng định được vị thế. Vài năm trở lại đây, nhất là kể từ khi hội nhập, nhiều cá nhân đã thật sự thành công và được biết đến sau nhiều năm gắn bó với các tập đoàn đa quốc gia qua những danh hiệu (được giới truyền thông phong tặng) như “người làm thuê số 1 Việt Nam”, “người làm marketing số 1 Việt Nam”...

&Ldquo;Sở dĩ có thực tế trên là do kể từ khi nền kinh tế bắt đầu hội nhập, các tập đoàn đa quốc gia khi đến Việt Nam rất cần những người hiểu thị trường địa phương, luật pháp và môi trường kinh doanh. Hơn nữa, việc lựa chọn lao động địa phương là một trong những cách nhanh nhất để họ có thể nắm bắt thị hiếu tiêu dùng của người Việt Nam”, bà Cáp Thị Minh Trang, Bộ phận tư vấn nhân sự NhanViet Management Group, nhận định. Mặt khác, theo bà, các tập đoàn đa quốc gia ngay từ khi bắt đầu gia nhập vào thị trường các nước khác đã có sẵn cấu trúc tổ chức được xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế. Họ chỉ cần ráp nhân sự địa phương vào thì đã có thể đảm bảo hiệu quả giữa năng suất và chi phí.

Bà Phan Thị Thu Hương, nguyên Giám đốc nhân sự Công ty Robert Bosch Vietnam, cho biết, ngày nay, hầu như bất kỳ công ty có vốn đầu tư nước ngoài hay tập đoàn đa quốc gia nào khi vào Việt Nam cũng đều tận dụng các ưu thế trên của người bản địa. Bên cạnh đó, thủ tục quản lý lao động cấp cao đối với người Việt đơn giản hơn rất nhiều, chi phí lao động cũng chỉ bằng 1/6 người nước ngoài. Lợi điểm sau cùng là người Việt Nam có khả năng làm việc lâu dài tại Việt Nam hơn nhân sự nước ngoài.

Vàng hay ngọc đều cần có người biết dùng

Như vậy, theo chia sẻ của chuyên gia tư vấn Lý Trường Chiến, khi tuyển dụng các vị trí quản lý cao cấp cho dù là nội hay ngoại, cũng đều cần có sự phù hợp về văn hóa với tổ chức mới. Đó là một trong những yếu tố quan trọng nhà tuyển dụng nên xem xét kỹ bên cạnh năng lực cá nhân, những thành tích trước đây cũng như khả năng tạo ảnh hưởng và sức hút với cộng đồng mục tiêu. Và ngay khi đã quyết định tuyển chọn, các nhân sự quản lý cấp cao cần phải được tin tưởng và tạo cơ hội để thể hiện năng lực.

Đồng ý với quan điểm trên, ông Nguyễn Quốc Hoàn, Công ty VIPsearch, cũng khuyên các doanh nghiệp: Đối với các vị trí quản lý cấp cao mới được trao quyền, doanh nghiệp nên dành thời gian cho sự chuyển đổi và tiếp nhận, tạo điều kiện để người mới và người cũ sớm hòa hợp và phát huy năng lực.

Quantri.Vn

5 nghịch lý trong quản trị   nhân sự

Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu   quản lý nhân sự   “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty của Nga lại thành công với lối quản lý đó.

&Ldquo;Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lại bắt rễ chắc chắn bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối lập gay gắt với thực tế đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).

Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e ngại. Thông thường, các doanh nghiệp tập hợp thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách   tuyển dụng   , sắp xếp vị trí nhân sự và thúc đẩy công việc, tổ chức thời gian làm việc cho nhân viên, cách đánh giá hiệu quả công tác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở nên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Ví dụ, ngày nay, bất kỳ một giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong doanh nghiệp mình, rằng, ứng cử viên phải được lựa chọn dựa trên những yêu cầu khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng cử viên hơi kém hơn. Ý kiến đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp.

Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân viên theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tư vấn cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân sự, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các doanh nghiệp Nga đã mạnh dạn thử nghiệm những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban lãnh đạo đã sai lầm. Tuy nhiên, công việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Tất nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.

1. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao

Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các nhân viên cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai ngạc nhiên cả. Yếu tố giờ giấc và áp lực công việc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.

Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động thông minh, nghĩa là lao động nhẹ nhõm, nhiệt tình và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý nhân sự ở doanh nghiệp mình với quan điểm chính là tăng tối đa thời gian rảnh rỗi cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được nghỉ ngơi đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo công ty này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất lao động: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn thành, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất ngắn.

2. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầu

Công ty “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối đa nhất định sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm khởi động một dự án mới. Những doanh nghiệp khác thường sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân viên công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã thể hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.

Ví dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng thực đơn…

Đề nghị nhân viên làm việc với cường độ căng thẳng nhất, doanh nghiệp sẽ nhận được “món lời” không thể chối cãi là thành viên của các dự án phức tạp được phép bộc lộ hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong công ty.

Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một doanh nghiệp ít khi có ý định muốn rời khỏi doanh nghiệp đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “bình thường”, như nhân viên của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.

3. Yếu tố:   tuyển dụng   . Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”

Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân viên kém cỏi, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan trọng lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra yêu cầu cao tương đương như đối với ứng cử viên vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Vì thế, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tên tuổi thương hiệu chúng tôi”.

Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu ứng cử viên”, cũng như không biết rằng trình độ cao hơn mức công việc đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho công ty. Phần lớn các kỹ năng này không được sử dụng, nhân viên dần dần buồn chán và cuối cùng sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, ý kiến đó hoàn toàn sai lầm. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân viên mới ra đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết vận dụng chúng trong công việc. Tuy nhiên chỉ có 5% trong số những nhân viên mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng cử viên những bài tập thật lạ lùng: thể hiện trên trang chủ sự chuyển dịch thời gian từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải tự làm việc, công ty không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.

Ở công ty của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.

4. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch

Làm cách nào để   phòng nhân sự   có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó giám đốc nhân sự công ty CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trung tâm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở công ty CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn công ty, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chiến đấu” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình   đào tạo   tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể đảm bảo duy trì lượng nhân viên cần thiết, công ty không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng làm việc rất nhiệt tình mà không hẳn vì   lương   cao.

&Ldquo;Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm trung bình của đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây hầu như không có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những nhân viên có chuyên môn rất khó. Nếu doanh nghiệp chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân viên có trình độ cao, chi phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, thông qua vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá mức độ thông minh và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.

5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân viên có quan hệ họ hàng

Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công việc căng thẳng đã ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần thay đổi nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.

Ngày nay, không có nhà tư vấn nhân sự nào khuyên các công ty nhận họ hàng vào làm việc. Các doanh nghiệp hiện đại chú ý trước hết đến mức độ chuyên nghiệp của ứng cử viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.

&Ldquo;Tôi không chấp nhận quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một công ty. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất tiện, mặc dù chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Vì thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 ứng cử viên giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công ty. Cho đến bây giờ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ tan vỡ, hoặc sẽ phải trở thành một phần của công việc. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.

Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thế giới) đang làm việc cùng với người thân, họ hàng. &Ldquo;Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia đình nếu điều này đi ngược lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân sự ở ABBYY.

Thay cho lời kết

Nhân viên là nguồn vốn lớn nhất của một doanh nghiệp và lực lượng này thể hiện đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Còn văn hóa doanh nghiệp lại tập trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.

Tất nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân sự thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công việc và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu cuối cùng là kết quả kinh doanh của công ty tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.

Quantri.Vn