Mô hình quản trị hiện đại - Hr Blog

Mô hình quản trị hiện đại

Các nhà nghiên cứu cho rằng hiệu quả cá nhân của một nhân viên bị ảnh hưởng bởi 4 yếu tố độc lập sau đây:

1. Vai trò: Nhận thức của nhân viên về nghĩa vụ và trách nhiệm của mình

2. Năng lực: Khả năng của họ thực hiện các nghĩa vụ và trách nhiệm đó

3. Động cơ: Sự hăng hái của nhân viên trong việc áp dụng khả năng cá nhân để thực hiện các trách nhiệm của mình.

4. Điều kiện làm việc: Các điều kiện trong đó nhân viên thực hiện công việc.

Các ví dụ về điều kiện làm việc:

- Các phương tiện cần thiết để thực hiện công việc

- Phong cách quản lý

- Mối quan hệ với đồng nghiệp

- Môi trường làm việc và sự an toàn lao động

Bốn yếu tố độc lập trên có thể chia làm ba thành phần rõ rệt mà các nhà quản trị phải tham gia:

1. Vai trò – liên quan đến công việc; bao gồm những vấn đề như: phân tích công việc, thiết kế/thiết kế lại công việc.

2. Khả năng và động cơ – liên quan đến con người; bao gồm những vấn đề như: lập kế hoạch nhân lực, tuyển người,   đào tạo   và phát triển, thù lao, đánh giá nhân viên.

3. Điều kiện làm việc – liên quan đến công tác tổ chức như: môi trường làm việc an toàn bầu không khí tập thể, các mối quan hệ lao động, tổ chức lao động khoa học.

4. Sự gắn bó trung thành của người lao động luôn là mối quan tâm của các nhà quản lý. Sự gắn bó trunh thành với tổ chức thể hiện phần nào mức độ hài lòng với công việc và cuộc sống sẽ là yếu tố quan trọng tạo động cơ thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Kinh nghiệm ở những công ty tốt nhất

-  Đội được sử dụng để thực hiện công việc.

-  Người lao động tham gia vào quá trình tuyển lựa nhân viên.

-  Người lao động nhận được những phản hồi chính thức về đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và được tham gia tích cực vào quá trình hoàn thiện việc thực hiện.

-  Đào tạo liên tục được chú trọng và tưởng thưởng.

-  Thu nhập của người lao động gắn với kết quả hoạt động tài chính của Công ty.

-  Máy móc thiết bị và quá trình làm việc được cấu trúc để khuyến khích tối đa sự linh hoạt, năng động và sự tương tác giữa những người lao động.

-  Người lao động tham gia vào hoạch định những thay đổi thiết bị, bố trí mặt bằng và các phương pháp làm việc.

-  Thiết kế công việc cho phép người lao động sử dụng nhiều kỹ năng.

-  Người lao động hiểu công việc của họ đóng góp như thế nào vào sản phẩm và dịch vụ cuối cùng.

P5media.Vn

Công việc và thăng tiến nghề nghiệp

Có lần, một cư dân mạng đã chia sẻ một câu chuyện về quan niệm của nhiều người về công việc và nghề nghiệp như sau:



“Bất kỳ lúc nào bị trễ giờ đến nơi làm, tôi lại chọn giải pháp tốt nhất là nhảy vào một chiếc taxi đầu tiên nhìn thấy bên đường. Thông thường, tôi luôn đặt ra vài câu hỏi để làm tan đi sự im lặng giữa người tài xế và khách, đại loại như “Hôm nay anh đã chở được bao nhiêu khách rồi?” và tiếp theo là “Anh có thấy thú vị với nghề lái taxi không?”.

Lần này, ngay khi những lời ấy vừa rời khỏi miệng, một cảm giác hối tiếc ập đến với tôi, dù hơi muộn màng. Sau năm phút nặng nề trôi qua, tôi mới nghe được lời đáp của người tài xế với câu hỏi thứ hai của tôi. Anh ta chậm rãi giải thích là làm tài xế taxi chỉ là một công việc, không phải là một nghề nghiệp.

Anh chẳng thấy vui vẻ gì khi cả ngày phải làm công việc nhàm chán này. Tôi tò mò, hỏi thêm về nghề nghiệp nào mà anh ta cho là tìm thấy được sự thú vị.

Câu trả lời là ví dụ làm bảo vệ một trạm ATM ở nơi nào đó. Tôi đã bật cười khi nghe điều ấy. Tôi định bụng là cho tới lúc tôi xuống xe, cứ mỗi ý tưởng vui như vậy được phát ra sẽ xứng đáng hưởng một khoản tiền bo. Và rồi tôi đã cười không chỉ một lần. Thật ra chuyện không đáng cười.

Sau khi những tiếng cười chấm dứt, tôi sớm nhận ra được một bài học mình vừa tiếp nhận. Đó là dù trong hoàn cảnh nào, điều thú vị mà người ta quan tâm đến là công việc đang làm có đường thăng tiến nào không. Có vẻ như điều ấy còn quan trọng hơn cả chính bản thân công việc mà họ đang làm nữa”.

Quay lại với chuyện quản lý trong doanh nghiệp. Câu hỏi được đặt ra là: Doanh nghiệp có chỉ ra được đầy đủ mọi lộ trình thăng tiến cho đội ngũ nhân viên của mình không? Liệu với những công việc không có đường thăng tiến thì nhân viên sẽ cảm nhận ra một ngõ cụt lấp ló ở cuối đường không? Khi không thăng tiến được, nhân viên sẽ chán nản, làm việc kém hiệu quả và liệu họ sẽ chuyển sang nơi làm việc mới không?

Xem ra, kịch bản của câu chuyện thăng tiến phải được xây dựng từ hai phía:

- Phía lãnh đạo doanh nghiệp cần thiết kế trước các lộ trình thăng tiến nghề nghiệp và đặt ra chính sách, tiêu chuẩn năng lực cần thiết đối với từng vị trí công việc theo một lộ trình, rồi công bố rộng rãi để mọi nhân viên đều có hình dung ra họ sẽ đi lên trong lộ trình đó ra sao.

- Phía đội ngũ nhân viên, ai cũng cần học hỏi và tích lũy dần những năng lực cần thiết nhằm đáp ứng được những đòi hỏi và mong đợi của doanh nghiệp đối với từng vị trí công việc trên suốt lộ trình để có thể nghiễm nhiên thăng tiến mà không lo gặp phải ngõ cụt vào một ngày nào đó.

Nói thì đơn giản như vậy, nhưng kỳ thực, việc doanh nghiệp thiết kế được các lộ trình thăng tiến cho đội ngũ nhân viên là một việc không dễ dàng chút nào. Nếu doanh nghiệp muốn mình sở hữu một nguồn nhân lực đủ mạnh, có sức cạnh tranh trên thị trường thì sớm hay muộn gì cũng phải cố gắng thực hiện cho được công việc đó. Nó cũng quan trọng tương tự những yếu tố khác như tài chính, khách hàng hay hệ thống các quy trình nội bộ trong doanh nghiệp

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Nhân viên kinh doanh quảng cáo: Vì sao khó tuyển? - Human Resources Management

Nhân viên kinh doanh quảng cáo: Vì sao khó tuyển?

“Khả năng thuyết phục, quan hệ quảng giao, sự nhẫn nại và đam mê, chưa kể tới áp lực lớn về doanh thu. Đó là “tấm lọc” đối với người làm nghề kinh doanh quảng cáo. Bởi vậy, tỉ lệ nhân viên gắn bó với nghề thời không bền như nhiều ngành khác”.



Bà Giáp Diệu Hương - đại diện tuyển dụng Công ty quảng cáo Dolphin Media - cho biết trong Phiên Giao dịch việc làm chuyên đề quảng cáo truyền thông vừa được tổ chức tại Trung tâm Giới thiệu việc làm Hà Nội (Sở LĐ-TB&XH Hà Nội).

Nghề chọn người

Theo bà Giáp Diệu Hương, mỗi hợp đồng quảng cáo truyền hình có giá trị từ vài chục tới trăm triệu đồng, thậm chí tới tiền tỉ.

“Vì vậy, nhân viên kinh doanh tiếp phải rất nỗ lực trong việc chọn đối tượng, thương thuyết. Đặc biệt là tiếp cận được với đối tượng có quyền quyết định” - bà Hương cho biết.

Quan sát những nhân viên kinh doanh thành công, bà Hương cho rằng đó là những người có khả năng giao tiếp tốt với nhiều loại đối tượng, quảng giao và sự tinh tế trong quan hệ.

“Ngay cả trong việc đơn giản như gọi điện thoại, họ cũng phải có kỹ năng làm sao để đối tác nghe lọt tai” - bà Hương bổ sung.

Câu chuyện “tìm kim đáy bể” nhân viên kinh doanh không chỉ ở ngành quảng cáo truyền hình, ngành báo in và quảng cáo nội thất cũng “căng mắt” ra để tìm kiếm ứng viên.

Bà Trịnh Thùy Linh - đại diện tuyển dụng của Báo Thời báo kinh doanh (Liên minh Hợp tác xã Việt Nam) - cho biết xu hướng phát hành của báo in ngày càng giảm là điều dễ thấy ở Việt Nam và trên thế giới.

Trong khi đó, các công ty trả tiền cho quảng cáo thường nhìn vào số lượng ấn bản của tờ báo để lựa chọn.

“Miếng bánh quảng cáo càng nhỏ khiến các tờ báo đang phải cạnh tranh thị phần. Trong cuộc đua như vậy, một trong những thế mạnh của tờ báo chính là đội ngũ nhân viên kinh doanh có khả năng bán hàng giỏi” - Bà Trịnh Thùy Linh nói.

Để gắn bó với nghề, theo bà Phạm Thị My - cán bộ tuyển dụng Công ty quảng cáo nội thất Avicom (Hà Nội) - nhân viên kinh doanh cần chú trọng tới khả năng diễn đạt vấn đề và am hiểu tâm lý khách hàng.

Với đặc thù tuyển nhân viên kinh doanh quảng cáo nội thất và bảng biển ngoài trời, bà Phạm Thị My lưu ý thêm tính kiên nhẫn ở người nhân viên kinh doanh.

“Bạn phải rất chịu khó và kiên nhẫn để theo đuổi, chăm sóc một hợp đồng từ lúc manh nha tới khi thành công”.

Buổi tọa đàm về nghề quảng cáo truyền thông do TT GTVL Hà Nội tổ chức
Buổi tọa đàm về nghề quảng cáo truyền thông do TT GTVL Hà Nội tổ chức

Đối mặt với khắc nghiệt

Theo ông Nguyễn Toàn Phong - Giám đốc TT GTVL Hà Nội, từ đầu năm 2014 tới nay, Trung tâm đã tiếp nhận 1.626 lượt doanh nghiệp tới đăng ký tuyển dụng, trong đó có 85 lượt doanh nghiệp trong ngành quảng cáo - truyền thông tuyển hơn 1.500 vị trí nhân viên kinh doanh, thiết kế, phát tờ rơi…

“Doanh nghiệp luôn có nhu cầu tuyển dụng nhân sự trong lĩnh vực này, nhưng khả năng đáp ứng của ứng viên còn hạn chế, chưa kể đặc thù công việc khiến nhiều bạn trẻ bỏ dở việc theo đuổi lâu dài công việc” - ông Phong nói.

“Mức lương của nhân viên kinh doanh ngành quảng cáo chỉ dao động từ 4-6 triệu đồng/người/tháng. Đổi lại, mức hoa hồng theo từng hợp đồng có thể dao động từ 10-30%” - một cán bộ tuyển dụng ngành này cho biết.

Theo ông Phạm Thành Minh, Phó Chủ tịch thường trực kiêm Tổng thư ký Hiệp hội Quảng cáo Hà Nội, vị trí nhân viên kinh doanh thường được ưu ái vì đem lại doanh thu chính trong công ty.

Nếu bán hàng tốt, thu nhập của nhân viên kinh doanh sẽ rất cao. Cơ hội nhảy việc để tìm nơi làm việc với thu nhập cao hơn là điều dễ hiểu.

Nhưng tính khắc nghiệt của nghề khiến họ phải chấp nhận thực tế bị sa thải hoặc tự xin nghỉ khi không đạt chỉ tiêu được giao.

Chia sẻ bí quyết gắn bó với nghề, ông Minh cho rằng yếu tố đầu tiên là tình yêu nghề mới bám trụ được. “Nếu như bạn chưa thành công thì cần xem xét mình còn thiếu gì để rèn luyện”.

Vị Phó Chủ tịch Hội quảng cáo Hà Nội thừa nhận, áp lực của khai thác quảng cáo ngày càng lớn. Trong khi kinh tế còn khó khăn, quảng cáo vẫn được coi là phương tiện xa xỉ nên không hẳn doanh nghiệp nào cũng lựa chọn.

Nhận định về xu hướng phát triển các loại hình quảng cáo trong thời gian tới, ông Minh cho rằng các loại hình quảng cáo màn hình lớn ngoài trời; quảng cáo qua truyền hình, radio, internet; đặc biệt là lĩnh vực thiết bị di động đang là xu hướng phát triển.

“Dù có nhiều các loại hình quảng cáo phát triển đa dạng, nhưng việc bán hàng vẫn dựa trên những yếu tố cơ bản, đó là: Kỹ năng bán hàng, hiểu biết sản phẩm - dịch vụ và lòng nhiệt tình cao” - ông Minh cho biết.

Hoàng Mạnh | dantri

Các bước xây dựng chương trình   đào tạo

(HR) Sau đây là các bước của một chương trình đào tạo

1. Xác định nhu cầu

* Người đó hoàn toàn mới với một nhiệm vụ nào đó mới được giao và chưa biết phải thực hiện như thế nào.

* Sản phẩm của anh ta được xếp vào loại thứ cấp.

* Đã được nhắc nhở và hướng dẫn nhưng không có khả quan.

* Đang làm việc sai phương pháp.

* Đang cảm thấy không thoải mái với công việc.

* Nhiều người rất ngại vì sợ học một cái gì đó mà mình chưa có khái niệm cho dù họ biết rằng là tốt hơn nếu được học.

* Khối lượng học tập quá nhiều, quá cao với người học.

* Sự lo ngại ví mất uy tín với đồng nghiệp khi mình bị huấn luyện và có ý thức tự vệ.

2. Lên chương trình chi tiết

* Người huấn luyện có khả năng tiếp thu và tiến bộ không?

* Họ có nhiệt tình không?

* Công việc mà bạn dự định tập huấn có chính xác như những gì bạn dạy không?

* Bạn có cho rằng, bạn làm tốt việc này không?

3. Theo dõi và đánh giá

* Theo dõi và đánh giá tiến trình và kết quả việc tiếp thu của học viên một các thường xuyên, tìm hiểu xem họ có gặp khó khăn gì không?

* Dùng kỹ năng đặt câu hỏi và kỹ năng lắng nghe.

* Hãy động viên ý kiến có giá trị.

* Hãy tìm hiểu xem người học có sử dụng điều đã học vào công việc không?

* Xem, hỏi và lắng nghe.

* Hãy động viên họ tự giải quyết những vướng mắc và hướng tới sự độc lập trong công việc.

* Hãy ghi nhận nếu người học thực hành tốt.

* Cần tìm hiểu xem nhân viên còn cần gì nữa không?

* Thảo luận sự phát triển của anh ta trong tương lai.

* Nếu sau quá trình tập huấn mà người công nhân không có cải thiện, hãy chuyển anh ta đến những nơi phù hợp với yêu cầu về kỹ năng phù hợp với anh ta.

* Lý do năng lực của anh ta có hạn.

* Thảo luận với bộ phận   nhân sự   ý kiến của bạn.

Quantri.Vn

Quản trị nhân sự theo phong cách Nhật - Human Capital

Quản trị   nhân sự   theo phong cách Nhật

Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật   quản lý nhân sự   . Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự. Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.

Công việc làm trọn đời

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng   lương   của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

Nhóm kiểm tra chất lượng

Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này.

Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.

Huấn luyện,   đào tạo   các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.

Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới... Trogn chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20.

Quantri.Vn

Động viên nhân viên theo Ritz-Carlton

Cuối tháng 2 vừa qua, tạp chí BusinessWeek đã công bố kết quả cuộc bình chọn các công ty làm dịch vụ khách hàng tốt nhất thế giới năm 2008 (2008 Customer Service Champs). Trong danh sách này có một gương mặt khá quen thuộc từng được tạp chí FEER bầu chọn vào danh sách "Những ông chủ tốt nhất châu Á" năm 2003 là Simon Cooper Ritz-Carlton - Chủ tịch tập đoàn. Ông tạo dựng được tại Ritz-Carlton một môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở đó, nhân viên được tôn trọng, động viên để làm tốt công việc phục vụ khách hàng và gắn bó lâu dài với tổ chức. Những bí quyết dưới đây của Ritz-Carlton không bao giờ là một bài học cũ đối với các doanh nghiệp.

Chia sẻ những câu chuyện có giá trị. Mỗi buổi sáng các nhân viên từ tất cả các phòng ban thuộc bất kỳ khách sạn Ritz-Carlton nào trên thế giới đều họp mặt 15 phút để kể cho nhau nghe những câu chuyện có thật về trường hợp nhân viên điển hình đã có hành động khiến cho khách hàng phải ngạc nhiên, thán phục về chất lượng dịch vụ khi đến lưu trú. Một trong những câu chuyện như vậy nói về một đầu bếp của Ritz-Carlton ở Bali (Indonesia) đã tìm ra một loại trứng và sữa đặc biệt từ một cửa hàng tạp phẩm nhỏ ở một nước khác và nhờ chuyển về Indonesia bằng máy bay để phục vụ cho một vị khách bị dị ứng thức ăn. Một câu chuyện khác kể rằng khi bộ phận dịch vụ giặt ủi không thể làm sạch được vết ố trên bộ đồ veston của một vị khách trước khi ông ta rời khách sạn, quản lý của khách sạn đã đích thân đến phòng của vị khách này để trao một tấm ngân phiếu bồi thường giá trị của bộ đồ.

Việc chia sẻ những câu chuyện như trên đạt được hai mục đích. Trước hết là khuyến khích các nhân viên củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng. Thứ hai, và quan trọng hơn, là tạo cơ hội cho các nhân viên được trở thành người nổi tiếng trong nội bộ. Các nhân viên muốn được công nhận trước đồng nghiệp của mình và việc công nhận họ trước tập thể là một trong những công cụ động viên có hiệu quả nhất.

Thể hiện niềm đam mê. Tâm lý thường lây lan. Các nhà quản lý khách sạn thường đi vòng vòng quanh khách sạn với một nụ cười rạng rỡ trên khuôn mặt, thể hiện niềm đam mê công việc và tạo ảnh hưởng đến các nhân viên. Khi đến Ritz-Carlton, người ta có thể nhận thấy các nhân viên ở đây luôn tỏ ra hạnh phúc hơn những nhân viên được trả   lương   cao ở các ngành nghề khác. Nhiệt huyết và sự đam mê này xuất phát từ các nhà quản lý cấp cao. Các giám sát viên lúc nào cũng chào đón khách với nụ cười niềm nở và giọng nói đầy sức sống.

Bán lợi ích. Trong cuộc họp toàn thể nhân viên mỗi ngày, các giám đốc của Ritz-Carlton củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ mà các nhân viên được mong đợi phải thể hiện trong công việc của mình. Trong một cuộc họp ở San Francisco có chủ đề là giá trị dịch vụ số 2 - "Tôi luôn đáp ứng những nhu cầu được thể hiện và không được thể hiện của khách hàng" - các nhân viên dọn phòng được khuyến khích tham gia một cuộc thảo luận về việc áp dụng giá trị này vào trong công việc của họ. Giám sát viên đặt câu hỏi: "Cho một ví dụ về mong muốn được thể hiện". "Một khách hàng yêu cầu cung cấp thêm gối" - một nhân viên nữ trả lời. "Chính xác! Nhưng chính việc đáp ứng những nhu cầu không được thể hiện mới làm cho Ritz-Carlton trở thành một điều kỳ diệu!" - giám sát viên trả lời và đưa ra ví dụ một nhân viên dọn phòng nhận thấy một chai champage đang để trong một khay nước đá đang bị chảy ra và đã chủ động thay khay nước đá mới trước khi khách hàng đưa ra yêu cầu này. Giám sát viên khẳng định làm như vậy mới cho thấy khách sạn thực sự quan tâm đến khách hàng.

Các nhân viên cần phải hiểu được các hành động hàng ngày của họ có tác động như thế nào đối với khách hàng. Các doanh nghệp nên sử dụng các cuộc họp với nhân viên để giúp họ có được sự phục vụ tận tụy như vậy.

Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân viên. Đội ngũ nhân viên của Ritz-Carlton luôn được khuyến khích tham gia phát biểu trong các cuộc họp. Trong một cuộc họp, các nhân viên dọn phòng tranh luận khá bình thường, nhưng giám sát viên lắng nghe rất chăm chú: gật gù, duy trì sự giao tiếp bằng mắt, đặt câu hỏi và tỏ ra thật sự quan tâm đến chủ đề của câu chuyện. Khi được hỏi vì sao lại được các nhân viên của mình rất tôn trọng, vị giám sát viên này trả lời: "Vì tôi lắng nghe những điều mà họ quan tâm và họ biết rằng tôi sẽ có hành động sau đó".

Khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả. Các nhà quản lý của Ritz-Carlton không chú trọng vào những việc nhân viên làm sai. Thay vào đó, họ giúp các nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng các cuộc họp để khen ngợi nhân viên. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư. Họ cũng thực hiện công thức phê bình "bánh sandwich", tức là "khen - chê - khen". Chẳng hạn, giám sát viên nói với nhân viên: "Tuần này, em đã làm được một việc tốt là đã rửa rất sạch các ấm cà phê, nhưng em làm việc này vẫn chưa được thuần thục lắm, chúng ta hãy cùng nhau hoàn thiện nhé!". Bằng cách đưa ra lời phê bình vào giữa lời khen ngợi, giám sát viên đó đã thúc đẩy được nhân viên phục vụ khách hàng vượt quá những mong đợi của họ.

Một bài học nữa từ Ritz-Carlton là việc động viên có thể được diễn ra ở khắp nơi trong một tổ chức, Simon Cooper không thể đích thân động viên từng người trong số 35 ngàn nhân viên trên toàn cầu, nhưng ông phó thác cho các giám đốc làm việc đó rồi kiểm tra việc họ thực hiện nhằm củng cố nhãn hiệu và các giá trị của Ritz-Carlton

Quantri.Vn

Doanh nghiệp, nhà quản trị nghĩ gì về nguồn nhân lực - Hr views

Xây dựng đội nhóm dưới góc nhìn của quản trị   nhân sự

Thế giới của con người bắt đầu với chỉ một cá nhân, một vài người và rồi họ tụ họp cùng nhau thành một nhóm. Tuy nhiên, việc hoạt động theo nhóm lại thường dẫn tới sự xung đột và kết quả là nhiều nhóm đã tan rã. Thực tế cho thấy đã có những vấn đề nảy sinh trong mô hình làm việc theo nhóm thường liên quan đến (1) nhiệm vụ được giao và quá trình triển khai công việc, và (2) bản thân quy trình làm việc đội nhóm. Nếu không có sự chú ý đầy đủ đến quy trình này, hiệu quả của nhóm sẽ không được phát huy, và ngược lại, nếu có sự quản lý phù hợp, mô hình làm việc theo nhóm sẽ đạt hiệu quả gấp nhiều lần so với những gì một cá nhân riêng lẻ có thể làm được. Đây chính là lý do giải thích việc tại sao đội nhóm lại có sức hấp dẫn đến vậy, mặc dù quá trình hình thành nhóm luôn gặp nhiều khó khăn và đòi hỏi không ít thời gian.

Mô hình làm việc theo nhóm có thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp, hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó tạo ra những giải pháp mới cho mọi vấn đề khó khăn. Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nhóm có ích lợi lớn đối với từng cá nhân. Tuy nhiên, lợi ích lớn nhất của mô hình đội nhóm là tận dụng mọi nguồn lực chung của nhóm. Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của nhóm sẽ tạo điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thậm chí, với những vấn đề có thể được xử lý bởi một cá nhân, thì việc giao cho đội nhóm giải quyết vẫn có những ích lợi riêng: thứ nhất là việc tham gia của nhóm sẽ tăng khả năng quyết định và thực hiện, thứ hai là có những vấn đề mà nhóm sẽ có khả năng phân tích rõ hơn chỉ một cá nhân riêng lẻ.

Ích lợi của mô hình đội nhóm còn được thể hiện qua sự hoàn thiện bản thân của mỗi thành viên tham gia. Qua việc tham gia thảo luận về quyết định của nhóm, qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá nhóm, mỗi người sẽ có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc. Từ góc độ cá nhân, mỗi người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của mình. Bởi vì nhóm có thể tạo môi trường làm việc tập thể - nơi mỗi cá nhân đều được giao trách nhiệm và có quyền hạn, nơi mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu - nên có thể khuyến khích mọi người làm việc nhiệt tình hơn.

Vì những lợi ích như vậy, nên việc xây dựng và phát triển nhóm là một nhiệm vụ rất quan trọng. Thông thường, quá trình phát triển của một nhóm trải qua các giai đoạn: hình thành, xung đột, bình thường hoá và cuối cùng là thực hiện.

Giai đoạn thứ nhất là khi mọi người tập hợp thành một nhóm. Trong giai đoạn này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm nhường và có phần hơi lạnh nhạt. Mâu thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu mọi hoạt động còn mang tính chất cá nhân. Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến riêng và nhìn chung đều dè dặt. Dường như không ai chứng tỏ được khả năng làm lãnh đạo của nhóm.

Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn làm đau đầu các cấp lãnh đạo. Đây là thời kỳ bắt đầu hình thành bè cánh, có sự xung đột giữa các tính cách trái ngược nhau, không ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa có cuộc tranh cãi gay gắt trước đó. Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các thành viên, vì không ai sẵn sàng nghe người khác nói cũng như không chịu mở lòng với người khác. Cuộc chiến tranh ngầm này mang tính cực đoan với những lời châm chọc, công kích có ý nghĩa sâu xa.

Giai đoạn thứ ba là bình thường hoá. Các tiểu nhóm bắt đầu nhận ra giá trị của mô hình làm việc hợp tác, do đó sự xung đột dần lắng xuống. Vì tinh thần hợp tác đã rõ ràng hơn nên mỗi thành viên cảm thấy an toàn để phát biểu ý kiến của mình và mọi vấn đề bắt đầu được thảo luận cởi mở với toàn nhóm. Đặc biệt là mọi người đã lắng nghe lẫn nhau. Phương pháp làm việc nhóm bắt đầu được thiết lập và được mọi thành viên thừa nhận.

Giai đoạn cuối cùng là thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Đây là giai đoạn nhóm làm việc nhiệt tình, tích cực và hiệu quả nhất. Nhóm ổn định thành một hệ thống có tổ chức, nền tảng của việc trao đổi ý kiến một cách tự do và thẳng thắn. Đây cũng là giai đoạn nhóm đạt được những mục tiêu chủ yếu và là công cụ hỗ trợ đắc lực nhất cho tổ chức.

Những kỹ năng cần thiết của nhóm

Một nhóm cần bao gồm hai kỹ năng là kỹ năng quản lý và kỹ năng tương tác cá nhân. Để phát huy hiệu quả làm việc theo nhóm, bạn cần tập hợp được cả hai kỹ năng này. Một nhóm phải thực hiện hầu hết các nhiệm vụ như tổ chức các cuộc họp, quyết định ngân sách, lập các kế hoạch chiến lược, các mục tiêu và giám sát việc thực hiện. Sẽ là điều không tưởng khi hi vọng một cá nhân đảm nhận mọi trách nhiệm quản lý nhóm mà không có sự hỗ trợ nào từ các thành viên khác. Là một tập hợp các cá nhân khác nhau, nhóm còn cần phải học các cách ứng xử và các kỹ năng quản lý con người.

Để nhóm có thể phát triển tốt và phát huy tác dụng của nó, bạn có thể tham khảo một số gợi ý sau đây.

Trước hết, nhóm cần có tâm điểm. Hai tâm điểm chính là nhóm và nhiệm vụ được giao. Nếu cần quyết định một vấn đề, nhóm sẽ quyết định. Nếu có vướng mắc, nhóm sẽ giải quyết. Nếu một thành viên không đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ, nhóm sẽ yêu cầu thay thế. Khi mâu thuẫn cá nhân tăng lên, nhóm cần xem xét vấn đề từ khía cạnh ảnh hưởng của mâu thuẫn đó tới những nhiệm vụ được giao cho mỗi cá nhân. Nhưng nếu nhóm thiếu sự tổ chức và mục đích cụ thể, thì khi đó trách nhiệm lại thuộc về cấp lãnh đạo và chủ đầu tư.

Thứ hai là cần có sự minh bạch rõ ràng về mục tiêu chính của dự án. Trong bất kỳ trường hợp nào, nhóm cũng phải giải thích rõ ràng và cụ thể nhằm đảm bảo mọi người đều hiểu rõ về điều đó.

Tiếp theo, nhóm cần có những cách tác động khác nhau lên các loại người khác nhau trong nhóm. Trách nhiệm của trưởng nhóm là khuyến khích các cá nhân ít nói bộc bạch ý kiến của mình và tham gia vào các cuộc thảo luận và hoạt động của nhóm. Ngược lại, những người sôi nổi trong nhóm thường có xu thế nổi bật và chiếm ưu thế ở trong các thảo luận nhóm. Trách nhiệm của trưởng nhóm là theo dõi họ, khuyến khích họ đóng góp ý kiến, đồng thời nhắc nhở họ phải biết lắng nghe ý kiến người khác.

Mặt khác, nhóm cũng cần có sự phản hồi trong mọi hoạt động của các cá nhân. Mọi sự phê bình phải mang tính công bằng và khách quan, tập trung vào nhiệm vụ mà họ thực hiện chứ không phải cá nhân họ. Những sai phạm cần được chỉ ra rõ ràng và kịp thời. Sẽ rất có ích nếu trưởng nhóm đưa ra sự phản hồi một cách thường xuyên, đặc biệt đối với lỗi lầm, dù là nhỏ nhất. Điều này sẽ làm giảm đi những tác động tiêu cực của sự sai lầm khi mọi việc đã trở nên quá muộn. Còn với các trường hợp làm việc tốt, trưởng nhóm nên khen ngợi và đánh giá cao. Điều đó sẽ khuyến khích mọi người làm việc tốt hơn.

Một điều cũng rất cần thiết khi làm việc trong nhóm là chủ động giao tiếp với mọi người. Giao tiếp là trách nhiệm của cả người nói lẫn người nghe. Người nói phải chủ động tìm cách diễn đạt ý kiến một cách ngắn gọn và dễ hiểu nhất, còn người nghe thì chủ động tìm cách hiểu ý của người nói và nếu có thắc mắc thì nên hỏi lại kỹ hơn. Tóm lại, cả hai cần đảm bảo ý kiến sẽ được diễn đạt một cách đầy đủ và chính xác.

Mô hình đội nhóm mang lại nhiều ích lợi, nhưng cũng là phong cách làm việc khó khăn đối với mọi người. Đội nhóm là một mối quan hệ, vì vậy bạn cần phải gìn giữ và củng cố nó. Một khi mọi người trong nhóm có trách nhiệm với mục tiêu chung, họ sẽ tạo thành một động lực lớn cho sự phát triển. Bên cạnh đó, thời gian và nguồn lực cần được phân bổ hợp lý trong nhóm, quy trình thực hiện của nhóm cần được thiết lập, giám sát và xem xét cụ thể.

Quantri.Vn

Quy trình   đào tạo   nguồn nhân lực

Qúa trình Đào tạo: Qúa trình Đào tạo được thực hiện qua 4 bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo

Bao gồm:

-Đánh giá nhu cầu đào tạo

-Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo.

"Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết thực?”.

Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra.

Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo.

Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi:

&Middot;Các lý do cá nhân mà công ty không thể kiểm soát được :

-Khả năng trí tuệ

-Khả năng thể lực

-Sự ổn định về tinh thần , tình cảm

-Hoàn cảnh gia đình và bản thân

-Sức khỏe

&Middot;Các lý do về mặt tổ chức mà cá nhân không thể kiểm soát được :

-Công việc hiện tại

-Sự thay đổi công việc

-   lương

-Không có đào tạo

-Thiếu đầu tư và máy móc

-Thiếu các điều kiện làm việc

-Không có kế hoạch

-Quản lý kém

-Vị trí làm việc và đi lại khó khăn.

Các lý do cá nhân nảy sinh do sự không phù hợp với công việc và tổ chức :

-Thiếu hiểu biết về công việc

-Có cảm giác được đối xử không công bằng

-Thiếu sự khuyến khích động viên

-Có sự xung đột hay va chạm cá nhân với các thành viên trong nhóm hay với người giám sát.

-Thiếu tự tin hay quá tự tin

-Các chương trình đào tạo không phù hợp.

Những biểu hiện của nhu cầu đào tạo:

Về phía nhân viên :

-Mức độ lãng phí cao, năng suất lao động thấp.

-Xảy ra nhiều tai nạn lao động.

-Làm việc mất quá nhiều thời gian.

-Tỉ lệ vắng mặt cao ( chán , sợ công việc )

-Qúa nhiều sự phàn nàn của khách hàng.

Với người quản lý :

-Tỉ lệ nghỉ việc quá cao (không hài lòng với công việc).

-Làm việc mất quá nhiều thời gian.

-Tinh thần làm việc sút kém.

-Thiếu sự hợp tác từ phía nhân viên (đây là điều quan trọng nhất cần đào tạo người quản lý ngay tức khắc).

Tất nhiên đào tạo không chỉ vì lý do kết quả làm việc tồi mà có thể vì những mục đích cụ thể của quá trình đào tạo.

Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo:

&Middot;Kế hoạch phát triển của công ty

&Middot;Các ghi chép về nhân viên

&Middot;Các báo cáo đánh giá kết quả công việc

&Middot;Các bản mô tả công việc

&Middot;Sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng

&Middot;Các sai sót hay lỗi lầm

&Middot;Các báo cáo về tai nạn

Các nguồn thông tin trên cần được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần thiết phải đào tạo và đào tạo những kỹ năng gì.

Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo:

+ Phân tích ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích sau đây:

-Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự

-Chiến lược của tổ chức

-Các nguồn lực cho đào tạo

Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyết tâm của ban lãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự chắc chắn chương trình đào tạo sẽ phá sản. Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện ra nhất để cho rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không có khen thưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ.

Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả cho chiến lược kinh doanh.

Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có một nguồn lực thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động đào tạo.

+ Phân tích ở mức độ thực hiện:

-Phát triển danh mục các nhiệm vụ

-Nhận dạng kiến thức , kỹ năng , thái độ cần thiết cho công việc

Việc phân tích ở mức độ thực hiện sẽ cho biết loại công việc nào cần được đào tạo với yêu cầu kiến thức, ky năng, thái độ ở mức độ nào. Phân tích ở mức độ thực hiện công việc, nhiệm vụ còn giúp ta đơn giản hóa quá trình đào tạo, bởi nhiều khi có nhiều công việc có chung những yêu cầu năng lực thực hiện công việc giống nhau.

+ Phân tích ở mức độ cá nhân:

-Đánh giá kết quả công việc của cá nhân

-Đánh giá đặc tính cá nhân : kiến thức , năng lực , và thái độ

Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề khác nhau trong công tác đào tạo.

+ Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo: Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo. Các phương pháp có thể là:

-Phỏng vấn Phiếu điều tra

-Kiểm tra Phân tích các vấn đề của nhóm

-Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc

Sau đây chúng ta có thể so sánh một số kỹ thuật đánh giá để thấy rõ cơ hội để người tham gia có thể tham gia, sự tham gia cần thiết của ban lãnh đạo hay giám sát viên, thời gian cần thiết, chi phí và quá trình đó có cung cấp những dữ liệu có thể định lượng hay không .

ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO

Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo

Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình đào tạo. Để thành công cần phải:

-Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc

-Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần.

-Xác định chiến lược tối ưu

-Lập kế hoạch tổng quát.

Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm:

&Middot;Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo.

&Middot;Tên của chương trình đào tạo.

&Middot;Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả năng đo lường được).

&Middot;Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo.

&Middot;Thứ tự giảng dạy và   tài liệu   hướng dẫn.

&Middot;Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo.

&Middot;Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí.

&Middot;Hình thức, phương pháp đào tạo.

&Middot;Chính sách môi trường sau đào tạo.

Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố:

1). Nội dung đào tạo:

-Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản

-Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở

-Phân loại rõ kiến thức được đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu, riêng có của công ty …).

2). Các nguyên tắc của học:

Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào. Học tập là việc diễn ra ngay trong bản thân người học và nó là cái cá nhân của người ấy. "Học tập chỉ xảy ra khi một cá nhân cảm thấy có nhu cầu, thể hiện những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu cầu đó, và có được những thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó”. (After Leagans, 1971).

Học liên quan đến sự thay đổi. Sự thay đổi diễn ra trong bản thân người học, giúp cho cá nhân người học thích ứng tốt hơn với môi trường cụ thể.

Để đào tạo có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc học sau đây:

-Phản hồi: thông tin ngược thông báo kết quả cho học viên kết quả của họ.

-Thực hành: nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc.

-Sự thích hợp: nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo với học viên.

-Sự tham gia : nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình đào tạo

-Ứng dụng những điều học được.

3) Đặc điểm của học viên:

-Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng cần được cân nhắc trong thiết kế chương trình đào tạo.

4). Giới hạn của tổ chức:

Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các phương tiện có thể chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả năng từ bên ngoài .

5) Các phương pháp đào tạo:

Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nội dung đào tạo khác nhau.
Đào tạo tiếp nhận thông tin:

Các phương pháp đào tạo phù hợp với việc tiếp nhận thông tin bao gồm các bài giảng , các buổi thuyết trình , phim , video cũng như các chương trình hướng dẫn mà trong đó các thông tin có thể được trình bày hoặc trên giấy in , hoặc trên máy vi tính .

Đào tạo kỹ năng:

Các phương pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kỹ năng bao gồm phương pháp đào tạo bằng công việc cụ thể như đào tạo bằng biện pháp hướng dẫn công việc (hay còn gọi là phương pháp: Nói, Chỉ dẫn, Làm, và Ôn luyện) và huấn luyện cũng như đào tạo sơ bộ, dạy nghề, và hướng dẫn bằng video.

Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp:

Các phương pháp phù hợp với chương trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, thảo luận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn luyện nhạy cảm.

Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề:

Các phương pháp phù hợp bao gồm: phương pháp phân tích, giải quyết tình huống, trò chơi kinh doanh.

Bước 3: Thực hiện Đào tạo

Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi Kiến thức, Hành vi và Thái độ của người học.

Ở mỗi mục tiêu và mức độ có những phương pháp phù hợp.

PHÂN LOẠI CÁC HÌNH HÌNH THỨC ĐÀO TẠO

Thực hiện quá trình đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp thích hợp nhằm tối ưu hóa quá trình đào tạo. Có nhiều hình thức đào tạo được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau:

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau. Tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung tương đối giống nhau. Chúng ta chú trọng đến các phương pháp có khả năng áp dụng tại Việt nam trong giai đoạn trước mắt cũng như trong tương lai.

Bước4: Đánh giá chương trình đào tạo:

Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không?

Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không.

Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:

-Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích hay không?

-Kết quả học tập (người học học được gì?)

-Ap dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cách làm của họ trong công việc hay không?).

-Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. (Kết quả đem lại từ đào tạo?).

-Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không ?(thái độ)
Để đo lường phản ứng của người học chúng ta có thể thăm dò ý kiến của họ thông qua phiếu điều tra đánh giá về khóa học.

P5media.Vn

Bạn hiểu gì về đào tạo và phát triển? - Human Resources

Bạn hiểu gì về   đào tạo   và phát triển?

Đào tạo thường được coi như là “sự thay đổi trong cách ứng xử” . Hiện nay có bao nhiêu nhà đào tạo và nhà quản lý quên mất điều này và họ sử dụng các khoá đào tạo chỉ như “các khoá đào tạo kỹ năng”. Vậy yếu tố con người thì sao? Rồi những người thực sự muốn được “đào tạo”? Và sự tin tưởng, năng lực, ý tưởng, nhu cầu và khát vọng của cá nhân họ?

Để thu được kết quả sau một khoá học lâu dài chúng ta cần phải nhìn xa hơn để phát triển con người như một phần của kế hoạch chiến lược. Mặc dù đào tạo bao gồm phạm vị lớn các vấn đề chủ yếu thuộc 3 phạm trù chính nhưng nó lại sử dụng các “khoá đào tạo” không nhằm phát triển khái niệm về chức năng giáo dục và nó chỉ dẫn ta đến thất bại.

Giới hạn trong suy nghĩ chúng ta sẽ rơi vào tình huống sau:

Sắp xếp mọi người bằng cách rút thăm và phân loại.

Coi học viên đào tạo như những robot và hy vọng họ sẽ hoàn thành công việc.

Bác bỏ đặc trưng cá nhân và vai trò của họ.

Chỉ tập trung vào những việc cần làm mà không giúp học viên tiếp thu kiến thức.

Chúng ta cần xem xét nhiều hơn đến khả năng tư duy, cảm giác và phản ứng hơn là các kỹ năng, do vậy cần tập trung gấp đôi: vào phát triển con người và đào tạo kỹ năng. Để chương trình đào tạo cho rõ ràng hơn, hoàn thành các mục tiêu đề ra và xác định tiêu chuẩn hướng tới thành công hãy tự hỏi bản thân những vấn đề như: Mình có hy vọng công việc hoàn hảo và tự động hay không?

Có quan tâm tới: Thái độ, sự tín nhiệm, lòng trung thành và sự cống hiến, chia sẻ mục tiêu, kiến thức tổng quát, kỹ năng, thái độ ham học hỏi, sự sáng tạo, tinh thần trách nhiệm, nỗ lực làm việc trong nhóm, giao tiếp công sở tốt, thu thập và chọn lọc thông tin một cách sáng tạo và chúng ta có muốn học viên của mình cảm thấy tự hào về những đóng góp và vai trò của họ? Làm sao ta có thể mong chờ học viên có năng lực như vậy trong khi chúng ta coi họ như những “người biểu diễn kỹ năng”? Tuy nhiên chúng ta có thể thành công nếu chúng ta chú tâm đến sự phát triển trong nhu cầu cá nhân của họ.

Khi chúng ta dự định đào tạo và phát triển ta đáp ứng trọn vẹn nhu cầu của học viên và công ty. Sự quan tâm đến học viên cũng có tác động tới thành quả động lực trong công việc, chia sẻ mục tiêu và ý thức cộng tác. Các học viên - nhân viên tương lai không chỉ hoàn thành những nhiệm vụ họ mơ ước mà họ còn bộc lộ cho công ty và các khách hàng thấy những khả năng cá nhân tiềm ẩn chính điều này phản ánh chất lượng của các khoá đào tạo. Nếu khách hàng tin tưởng vào hoạt đông hiệu quả của công ty họ sẽ trở thành khách hàng trung thành.

Một bài học từ ông chủ nhà hàng ta thấy rằng điều nhân viên cần không đơn thuần chỉ là vấn đề tiền   lương   cái họ cần là: Công ty và sự quản lý chuyên môn, thông tin về kinh doanh và khách hàng, sự thừa nhận vai trò của họ trong thành công của công ty, ghi nhận về năng lực và đóng góp của ho, quy tắc rõ ràng hợp lý, sự công bằng, cuối cùng là định hướng phát triển của công ty. Chúng ta nên mở rộng khái niệm về đào tạo trước đây: Đào tạo và phát triển con người. Bằng hành động các giám đốc, nhà quản lý nên cử ra những cá nhân điển hình để huấn luyện, hướng dẫn nhân viên trong công ty về “đào tạo từ xa” và nỗ lực phát triển: chuyên môn cho nhân viên, năng lực cá nhân.

Trái với những gì một số giám đốc nghĩ các nhân viên không bỏ làm ngay sau khi họ được đào tạo về chuyên môn hay phát triển năng lực cá nhân qua các khoá đào tạo và chương trình phát triển ít ra thì họ cũng ở lại công ty 1 thời gian. Họ sẽ trung thành với Sếp, giúp công ty phát triển bởi điều đó cũng mang lại cho họ nhiều cơ hội tốt. Chúng ta sẽ không gọi nhân viên của mình là “tài sản nhân lực” chứ? Bất kể nhân viên ở vị trí nào hãy đối xử với họ thât công bằng và quan tâm đến họ nhiều hơn.

Quantri.Vn

Quyết loại nhân sự bảo hiểm bị sa thải khỏi thị trường

(ĐTCK) Loan báo thông tin về các quyết định sa thải nhân sự sai phạm, luật hóa quy định liên quan đến sa thải là những động thái cho cho thấy nỗ lực loại nhân sự bảo hiểm bị sa thải ra khỏi thị trường bảo hiểm Việt.

Đăng tên nhân sự bị sa thải trên website

Hai quyết định sa thải mới nhất vừa được các thành viên thị trường phát đi thông tin là trường hợp sa thải cán bộ tại Tổng CTCP Bảo hiểm Xuân Thành và CTCP Bảo hiểm Petrolimex (PJICO).

Theo đó, ông Đặng Văn Danh và ông Bùi Quốc Tuấn là nhân viên phòng Kế toán tổng hợp thuộc CTCP Bảo hiểm Xuân Thành Sài Gòn bị sa thải do vi phạm kỷ luật lao động.

Một quyết định sa thải khác là đối với ông Đặng Quốc Trình, Trưởng phòng kinh doanh Công ty bảo hiểm PJICO Tuyên Quang do vi phạm quy trình quản lý nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới, đặc biệt trong việc giải quyết bồi thường cho khách hàng; nâng giá sửa chữa và các hạng mục vật tư khi sửa chữa cho khách hàng để trục lợi; không thực hiện việc thu hồi vật tư cũ và tiến hành thanh lý theo quy định.

Ngay sau khi ra quyết định sa thải cán bộ do sai phạm và gửi thông tin cho Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam (AVI), AVI cũng đã nhanh chóng ra công văn gửi các DNBH thông báo về kỷ luật sa thải trên. Sau đó, các DNBH cũng nhanh chóng cảnh báo cho các đơn vị thành viên.

Tại ABIC, công văn gửi các chi nhánh trực thuộc hệ thống về việc cảnh báo nhân sự bị sa thải của 2 đơn vị trên do đích thân bà Hoàng Thị Tính, Tổng giám đốc Công ty ký đã được đăng công khai trên website Công ty.

Theo đó, Tổng giám đốc ABIC yêu cầu các chi nhánh trực thuộc lưu ý không tuyển dụng các trường hợp có tên nêu trên, đồng thời có biện pháp nhắc nhở, cảnh báo việc tuân thủ đúng các nội dung, quy định, quy trình quản lý nghiệp vụ nhằm ngăn chặn những hành vi vi phạm của cán bộ nhân viên của từng đơn vị trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, đặc biệt là quá trình giải quyết bồi thường cho khách hàng.

Đây không phải lần đầu AVI ra công văn cảnh báo nhân sự bị sa thải gửi DNBH và cũng không phải lần đầu DNBH thông báo cho các đơn vị trực thuộc. Tuy nhiên, việc thông tin nhanh không chỉ qua đường công văn gửi trực tiếp cho các đơn vị mà còn trên cả website Công ty đang cho thấy nỗ lực quyết loại nhân sự bảo hiểm bị sa thải của cả thị trường, mặc dù việc này chưa được quy định pháp lý điều chỉnh.



Luật hóa khái niệm”nhân sự bảo hiểm bị sa thải”

Gần đây, một số quy định mới đã được bổ sung nhằm hoàn thiện hệ thống văn bản pháp lý trong lĩnh vực bảo hiểm, thể hiện sự tiến bộ và mong muốn làm trong sạch thị trường.

Cụ thể, Dự thảo Thông tư sửa đổi Thông tư 124/2012/TT-BTC cũng đã bổ sung quy định “Các DNBH, chi nhánh nước ngoài không được giao kết hợp đồng với cá nhân đã từng bị DNBH khác buộc chấm dứt hợp đồng lao động do vi phạm quy định của pháp luật về kinh doanh bảo hiểm trong thời hạn 6 tháng kể từ ngày chấm dứt hợp đồng lao động. Khi buộc chấm dứt hợp đồng lao động với lý do nêu trên, DNBH thông báo cho Bộ Tài chính và AVI. AVI thông báo cho cho các DNBH khác biết”.

Không chỉ với nhân sự của các DNBH, đại lý bảo hiểm bị sa thải cũng vào tầm ngắm của Dự thảo Thông tư trên. Theo đó, Dự thảo Thông tư đã bổ sung quy định “Các DNBH không được giao kết hợp đồng với đại lý bảo hiểm đã từng bị DNBH khác buộc chấm dứt hợp đồng đại lý do vi phạm quy định pháp luật về kinh doanh bảo hiểm trong thời hạn 6 tháng kể từ ngày chấm dứt hợp đồng đại lý.

Tuy nhiên, một số DNBH đề xuất làm chặt hơn các quy định sửa đổi bổ sung. Cụ thể, theo VNI, cần bổ sung cả các trường hợp cán bộ có vi phạm quy định của pháp luật về kinh doanh bảo hiểm, không bàn giao công việc và thanh quyết toán công nợ nhưng tự ý nghỉ việc vì những trường hợp này hiện nay khá phổ biến nhưng doanh nghiệp không thể chấm dứt hợp đồng lao động được.

Hay theo Bảo Minh, PTI, nếu chỉ quy định ”bị DNBH khác buộc chấm dứt hợp đồng lao động” là không rõ nghĩa, không phù hợp với quy định của Bộ luật Lao động. Dự thảo cần quy định cụ thể trường hợp cá nhân bị buộc chấm dứt hợp đồng lao động theo trường hợp quy định tại khoản 8 điều 36 Bộ luật Lao động 2012.

Về phần mình, AVI cũng nhất trí rằng, do khái niệm “vi phạm quy định của pháp luật về kinh doanh bảo hiểm” tương đối rộng, có những vi phạm chỉ ở mức kiểm điểm, khiển trách, cảnh cáo, chưa đến mức buộc chấm dứt hợp đồng lao động - nhưng nếu vì yếu tố cá nhân lãnh đạo DNBH kiên quyết tìm cách sa thải và thị trường bị quy định không được tiếp nhận lao động trong 6 tháng thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quyền được lao động và quyền lợi của người lao động. Vì vậy, AVI đã kiến nghị quy định cụ thể hơn về vấn đề này.

Kim Lan

Tâm lý trong phỏng vấn tuyển nhân viên - Hr Blog

Tâm lý trong phỏng vấn tuyển nhân viên

Phỏng vấn ứng viên đặc biệt là phỏng vấn những vị trí cao cấp là một cuộc đấu trí thực sự. Các ứng viên ngày nay được trang bị rất tốt kỹ năng trả lời phỏng vấn. Vậy với vai trò là giám đốc   nhân sự   , bạn sẽ phải làm sao để có thể vượt qua được những trạng thái tâm lý dễ ảnh hưởng đến quyết định chọn nhân sự?

Có một phương pháp tên là CBT (cognitive behavioral therapy) có thể giúp bạn. Bản chất của phương pháp này là những chỉ dẫn giúp bạn vượt qua được nhữn ức chế tâm lý thường mắc phải.

1. Hãy loại bỏ tâm lý được ăn cả, ngã về không

Bạn là người   tuyển dụng   , bạn bị áp lực phải có được người. Bạn luôn đặt mình vào tình trạng bắt buộc phải tuyển được một ai đó trong đợt phỏng vấn này.

Áp lực này là có thật, nhưng nếu bạn mang nó vào cuộc phỏng vấn thì bạn sẽ rơi vào trạng thái "tự áp lực chọn" cho bản thân. Hãy loại bỏ nó ra và luôn nghĩ : nếu tuyển sai, thiệt hại bằng 10 không tuyển. Hãy chú ý đến lý do bạn không thể chọn ứng viên và phương án giải thích với CEO. Nếu chuẩn bị được, bạn sẽ loại bỏ được tâm lý này.

2. Tâm lý tôi thua ứng viên về kinh nghiệm

Tâm lý này thường xuất hiện khi phỏng vấn vị trí cấp cao. Bạn sẽ cảm thấy áp lực khi phỏng vấn nhìững buổi như vậy. Nhưng đây là cảm giác "tự kỷ ám thị'. Bạn có thể không vững về chuyên môn, nhưng bạn phải tin mình là chuyên gia trong kỹ thuật phỏng vấn. Hãy phỏng vấn cùng 1 chuyên gia kỹ thuật, họ sẽ giúp bạn dẫn dắt buổi phỏng vấn một cách tài tình.

3. Tuyên bố 'không quá chú ý đến nét mặt của ứng viên"

Điều này nghe có vẻ bất hợp lý nhưng thực tế là như vậy. Bạn có biết ở những vị trí cấp cao, ứng viên có thể kiểm soát tất cả từ cử chỉ nhỏ nhất vì họ có thời gian để chuẩn bị việc này. Hãy chú ý đến "chứng cứ" hơn là vẻ ngoài. Nếu ứng viên quá sử dụng vẻ ngoài, hãy yêu cầu cho xem bằng chứng.

Phỏng vấn   tuyển dụng   không phải là việc chuẩn bị của ứng viên, mà chính bạn, người phỏng vấn cũng phải có sự chuẩn bị về mặt tâm lý. Càng chuẩn bị tốt, bạn càng tỉnh táo và chọn lựa thành công.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Các kiểu nhân viên trong 1 công ty

Rất nhiều công ty tây âu thích áp dụng hình thức outplacement: nếu một nhân viên làm việc tại Công ty quá lâu mà không được điều động đi sang một bộ phận mới khác trực thuộc công ty, các ông chủ sẽ thuê các trung tâm săn đầu người tạo công ăn việc làm cho các nhân viên lão thành này tại một doanh nghiệp khác.

Trong sự phát triển của bất cứ công ty nào dường như cũng có một quy luật nhất định: sớm hay muộn thì cũng sẽ có những giai đoạn chuyển đổi từ hình thức kinh doanh kiểu "trực giác" sang hình thức liên kết, có hệ thống: cơ cấu tổ chức rõ ràng, hệ thống quản lý chuẩn mực. Và dĩ nhiên, để làm một cuộc cách mạng về quản lý, các ông chủ sẽ gặp rất nhiều các vấn đề rắc rối. Cũng có thể trong những hoàn cảnh như vậy, các ông chủ thường đặt niềm tin vào các "cựu binh lão thành" của mình - những nhân viên lâu năm tận tụy trung thành. Tuy nhiên, trên thực tế, trong nhiều trường hợp, các cựu binh này lại là những "trung tâm lò lửa" của các mâu thuẫn phát sinh. Trong sự thành đạt của hầu hết các công ty đều có sự góp mặt của những nhân viên lâu năm đó và những người này luôn chiếm giữ những vị trí quan trọng của công ty. Và để có được những vị trí đó, họ đã phải trải qua những ngày tháng gian nan thăng trầm cùng với công ty, cho nên việc buộc họ từ bỏ vị trí của mình để chuyển sang một vị trí khác theo kiểu "thuyên chuyển công tác" có thể sẽ là trách nhiệm vô cùng khó khăn và tế nhị đối với hầu hết các ông chủ. Các cựu binh này thường được hưởng nhiều đặc ân, đặc lợi hơn so với nhân viên mới: mức   lương   cao hơn, tiền thưởng thường xuyên hơn, chế độ đãi ngộ "thoáng" hơn, và cái chính là mối quan hệ riêng tư, thoải mái với cấp lãnh đạo. Vậy vai trò của các cựu binh này trong các công ty hiện nay ra sao?

Các cựu binh chuyên nghiệp

Trong giai đoạn đầu thành lập công ty - thời điểm được coi là "thời kỳ trăng mật" đối với cả chủ lẫn tớ thì tính chuyên nghiệp thường không đóng vai trò chủ yếu. Điều quan trọng đầu tiên ở đây là bầu nhiệt huyết và sức lực đóng góp của nhân viên. Và qua nhiều thử thách gian nan, nhiều "cựu binh" đã trở thành những nhân viên chuyên nghiệp thực thụ và nắm giữ những vị trí quan trọng trong công ty.

Những người biết bảo vệ gìn giữ truyền thống

Những nhân viên lâu năm thường là những người giữ được rất nhiều những kỷ niệm gắn bó với công ty. Các ông chủ thường rất khó mà "chia tay" với những người này bởi "nhiều nguyên nhân: chính họ đã thiết lập và nắm giữ rất nhiều mối quan hệ với khách hàng (kể cả các mối quan hệ mang tính chất cá nhân) cũng như các dữ kiện về khách hàng. Và trong mắt đồng nghiệp thì họ như là một bộ phận không thể thiếu của một cơ thể, là một phần quan trọng cho chính thanh danh và bộ mặt của công ty.

Những cựu binh hay bắt chước.

Trong số những cựu binh tham gia khởi thủy công ty cũng có kẻ chuyên tìm cách để gây ảnh hưởng với cấp trên. Tuy các mối quan hệ riêng tư với các sếp cấp trên đã lùi vào dĩ vãng, những người này vẫn ưa tìm mọi cách để níu kéo duy trì chúng với ước muốn cấp trên sẽ nghe theo các ý kiến của mình. Và họ tìm mọi cách để "luẩn quẩn" cạnh phòng làm việc của sếp và "bắn" tin lung tung rằng họ đã khuyên sếp làm những gì, họ đã tư vấn và giúp sếp như thế nào.

Các "cựu binh phá nổ"

Đây là loại "cựu binh" nguy hiểm nhất bởi họ không hề quan tâm đến sự thành đạt của công ty mà chỉ lo vun vén cho cá nhân họ, từ những lợi ích của họ cho đến việc bảo toàn, củng cố địa vị của họ trong công ty. Họ tìm cách này cách nọ để bảo vệ vị trí của họ, mặc dù kiến thức của họ không có gì xuất sắc và không hề xứng đáng với vị trí đó. Họ thường tung tin "hỏa mù" trong công ty, "đâm bị thóc chọc bị gạo" đây dó, làm cho lãnh đạo nhiều khi hiểu lầm hoặc hiểu không đúng về nhân viên. Và kết quả là nhiều nhân viên - những ai làm các "cựu binh phá nổ mìn" mếch lòng, rất dễ có tâm trạng chán nản do cấp trên đã không hiểu đúng về mình mặc dù họ là những người có năng lực và làm việc có hiệu quả. Và những nhân viên này sẽ nghĩ đến việc đầu quân cho một công ty khác - nơi mà họ thực sự được trọng vọng hoặc số thì lại trở nên "bất cần đời", sáng cắp ô đi chiều cắp ô về, không đóng góp được một điều gì hữu ích cho công ty bởi họ cho rằng mọi công lao của họ chỉ là "công dã tràng" mà thôi.

Vì vậy, trước khi đi đến quyết định "cải tổ" lại công ty, các ông chủ nên thận trọng trong việc đánh giá nguồn nhân lực chung, trong đó có những "cựu binh" lâu năm, những người đã một thời góp phần gây dựng nên công ty. Nếu ông chủ mới là một người nguyên tắc thì vấn đề này rất có thể sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng. Chẳng đơn giản để "tống khứ" những người đã một thời chung lưng đấu cật với mình - những người không quản khó khăn, gian nan, không màng đến lương bổng để dốc lòng dốc sức vì công việc chung.

Chẳng hạn, một người bạn - một người đồng chí cũ có thói quen là hàng ngày phải "trình diện" sếp và cho mình cái đặc quyền hơn những người khác là không cần phải gõ cửa, không cần phải hỏi xem sếp có khả năng giải quyết vấn đề của họ hay không. Một ông sếp nguyên tắc sẽ phải rất cẩn trọng nhưng phải rất cương quyết để giải thích cho người bạn -người đồng nghiệp của mình rằng trong giờ làm việc thì tất cả mọi nhân viên của công ty đều bình đẳng như nhau, và nếu vấn đề không đến nỗi khẩn cấp lắm, ông ta phải báo với thư ký riêng của sếp để hẹn giờ làm việc với sếp. Và trong trường hợp ngược lại, một ông sếp nguyên tắc hoàn toàn có quyền từ chối không tiếp đón người bạn-người đồng nghiệp của mình.

Phương thuốc "đặc trị" mọi "điều ong tiếng ve" từ phía nhân viên chính là việc tạo ra một không gian "mở" cho họ. Ông chủ doanh nghiệp phải là người công minh, chính trực, giải quyết mọi vấn đề trên nguyên tắc bình đẳng.

Nên thẳng thắn để loại bỏ các "cựu binh" bảo thủ, bất tài nếu thật sự những gì họ làm là "lợi bất cập hại". Một số công ty tây âu thường sử dụng hình thức outplacement để "tống khứ" những vị cựu binh kiểu này: nếu các cựu binh không đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp, các ông chủ sẽ tự bỏ tiền ra thuê các trung tâm   tuyển dụng   nguồn nhân lực để họ kiếm chỗ làm cho các vị cựu binh đó.

Một doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại lâu trên thương trường nếu như đội ngũ nhân viên không phải là những người chuyên nghiệp. Đã qua rồi cái thời mà các ông chủ chỉ để ý đến lý lịch "ba đời trong sạch" của ứng viên. Tính chuyên nghiệp chính là một yếu tố bắt buộc trong việc giải bài toán   nhân sự   tại hầu hết các doanh nghiệp.

Quantri.Vn

World Bank lại gây sốc với thông tin cắt giảm 500 nhân sự

World Bank lại gây sốc với thông tin cắt giảm 500 nhân sự

(TBTCO) - Ngân hàng thế giới lại tiếp tục gây sốc đối với các nhân viên của mình khi tuyên bố sẽ cắt giảm 500 nhân sự trong vòng 3 năm tới, nằm trong chương trình tái cấu trúc nội bộ.





Hành động vừa cắt giảm ngân sách vừa cắt giảm nhân sự của World Bank đã vấp phải sự phản đối kịch liệt từ nhân viên. Những người làm công ăn lương tại đây cũng lo ngại nếu việc này cứ tiếp diễn, sẽ có một cuộc biểu tình lớn xảy ra trong khi World Bank đang phải đối phó với các vấn đề lớn của thế giới.

Lần cắt giảm này chiếm đến 11% nhân lực của World Bank tại các bộ phận tài chính, quản trị nhân sự, nghiên cứu và an ninh thuộc hội sở. Đồng thời, ngân hàng cũng hoãn tuyển mới 70 vị trí.

Trong khi đó, World Bank muốn tuyển thêm 250 đến 300 người cho văn phòng tại các nước, chủ yếu là Ấn Độ. World Bank cho biết số 500 người bị mất việc tại trụ sở chính có thể đăng ký làm việc tại văn phòng của ngân hàng tại các quốc gia đang phát triển.

Chủ tịch Ngân hàng Thế giới Jim Yong Kim bày tỏ: “Các quyết định liên quan đến nhân sự luôn luôn khó khăn, nhưng tôi tin những việc chúng tôi đang làm là để sắp xếp nhân sự một cách tốt hơn, phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng”.

Việc tái cơ cấu đã khiến ngân sách sụt giảm 400 triệu USD, nhưng với một mục đích là để Ngân hàng Thế giới trở nên cạnh tranh hơn, thúc đẩy cho vay mạnh hơn cho các nước thu nhập trung bình.

Nhưng các nhân viên thì phàn nàn rằng World Bank quá chú ý vào việc cắt giảm tiểu tiết như tiền ăn sáng hay phí đỗ xe. Đáng lẽ ngân hàng phải tập trung cải thiện chất lượng và hiệu quả cho vay của mình./.

Ngọc Nguyễn (Theo Reuters)

Thu hút người tài khi   tuyển dụng

Trong cuốn sách Lessons From the Top: The Search for America's Best Business Leaders, (Bài học từ các vĩ nhân: Cuộc   tìm kiếm   những nhà quản lý kinh doanh tốt nhất nước Mỹ), Howard Schultz, giám đốc điều hành của tập đoàn Starbucks đã nhận định:“Tôi nghĩ rằng việc quản lý sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi mọi người không thực sự tham gia vào quá trình ra quyết định. Bạn sẽ không thể lôi kéo và giữ chân những nhân viên tài năng nhất, nếu họ không cảm thấy mình là một phần của các chiến lược kinh doanh và của những vấn đề thực sự quan trọng khác. Nếu bạn không thể tạo ra cho nhân viên cơ hội để gắn bó với công việc, thì họ sẽ không ở lại”.

Nhưng câu hỏi đặt ra ở đây là bằng cách nào bạn có thể làm cho nhân viên giỏi muốn làm việc lâu dài với mình? Hãy khám phá 5 đòi hỏi quan trọng nhất giúp bạn trở thành một mẫu nhà quản trị lý tưởng, một “thỏi nam châm” có thể thu hút và giữ chân người tài.

Đòi hỏi thứ nhất: Bạn phải có một viễn cảnh

Có lẽ tất cả chúng ta đều đã từng nghe câu nói: “Bạn phải nổi bật ở một mặt nào đó, hoặc bạn sẽ thất bại ở tất cả mọi mặt”. Nhưng điều này thực sự có ý nghĩa gì? Một doanh nghiệp được xem là nổi bật và vững chắc, khi các chính sách và quy trình của công ty luôn hợp lý, các bộ phận hoạt động nhịp nhàng, năng suất làm việc đạt ở mức cao…nhưng tất cả những điều đó không thể hiện được một viễn cảnh nào cả. Trên cương vị nhà quản lý, bạn phải truyền đạt được hình ảnh công ty và tầm nhìn của bản thân bạn, cũng như viễn cảnh của công ty tới những người mà bạn muốn họ sẽ trung thành với bạn. Vậy bạn phải thực hiện điều này như thế nào?

- Học cách vẽ lên một bức tranh bằng ngôn từ trong cuộc sống. Bạn mô tả nó, viết ra giấy, vẽ nó, và chạm tay vào nó. Nếu có bất cứ phương pháp nào bạn có thể sử dụng để vẽ lên một bức tranh, hãy làm ngay. Như mọi người đã nói: “Một bức tranh đáng giá hơn hàng ngàn lời nói”.

- Đề nghị các nhà quản lý khác trong công ty nói cho bạn biết, bằng ngôn từ của họ, về viễn cảnh của công ty. Nó gần gũi đến mức nào so với những gì bạn nghĩ rằng họ đã hiểu? Liệu tập thể của bạn có chung suy nghĩ với bạn?

- Khi bạn làm việc, viễn cảnh của công ty phải thường trực trong tâm trí bạn mỗi ngày và bạn nên thỉnh thoảng đánh giá lại để đảm rằng nó luôn bền vững với thời gian. Và bạn cũng cần nhớ rằng, đội ngũ nhân viên của bạn nên có những hành động tương tự như vậy, nếu bạn thực sự muốn rằng họ có chung với bạn cách nhìn về tương lai và viễn cảnh của công ty. Bạn hãy lôi kéo vào đây những nhân viên then chốt nhất mà bạn cần níu giữ.

Đòi hỏi thứ hai: Bạn phải có niềm đam mê

Các nhân viên của bạn muốn có một niềm đam mê; trên thực tế, họ sẽ đi đến cùng trời cuối đất với bạn vì nó, họ sống và chết vì nó. Bạn thử nghĩ về các thuỷ thủ đã đi chu du cùng với Christopher Columbus hay Leif Ericsson để khám phá những miền đất mới. Chính niềm đam mê của những thuyền trưởng nổi tiếng này đã lôi kéo thuỷ thủ đoàn tham gia vào cuộc phiêu lưu nguy hiểm.

Muốn xây dựng một đội ngũ quản lý hoàn hảo, bạn phải thắp lên ngọn lửa nhiệt tình trong lòng tập thể nhân viên của mình, làm cho họ cảm nhận được niềm đam mê về công ty và kết nối mọi người với viễn cảnh của nhà quản lý. Niềm đam mê chính là một đặc tính quan trọng của nhà quản lý vĩ đại và đơn giản là nếu không có nó, bạn sẽ không trở thể một nhà quản lý vĩ đại. Bạn thử nhớ lại tất cả các nhà quản lý và nhà lãnh đạo lừng danh trong lịch sử và thử kể tên trong số đó một người không hề có niềm đam mê với công việc kinh doanh của mình. Chắc chắc bạn sẽ không thể tìm ra được một người như vậy.

Và niềm đam mê luôn có tác động lan truyền: Khi bạn nói về với mọi người về viễn cảnh của công ty, hãy để niềm đam mê của bạn chan hòa vào viễn cảnh mà bạn đang nhắc tới. Người nghe sẽ cảm nhận được điều đó và muốn chia sẻ tình cảm này với bạn. Nếu bạn không có được một niềm đam mê về viễn cảnh của công ty mình, bạn cần tái tạo lại viễn cảnh hay sắp xếp lại các chi tiết của viễn cảnh để nó nối kết với niềm đam mê của bản thân bạn.

Đòi hỏi thứ ba: Bạn phải biết ra những quyết định trọng đại

Những quyết sách quan trọng được đề ra ở công ty của bạn như thế nào? Quy trình ra quyết định của bạn ra sao? Ví dụ, bạn có nói chuyện với tập thể quản lý và thiết lập một danh sách các ý kiến chống và thuận với mục đích giúp bạn có được một quyết định chuẩn xác nhất không? Có lẽ bạn đang thực hiện một phân tích quý giá. Hay bạn có xây dựng một lịch trình thời gian hoàn thành cho những chiến lược và quy trình hành động trong công ty không?

Một vài nhà quản lý luôn đề ra cho mình các quy trình ra quyết định nhất quán, trong khi một số người khác lại không. Nhưng chắc hẳn bạn không muốn là một trong những nhà quản lý không cần đến lời khuyên của bất cứ ai trước khi ra quyết định, công bố một sự thay đổi và sau đó thất vọng vì không được ai ủng hộ cả. Nếu bạn là một trong số đó, hãy lập tức đề ra và tuân theo một quy trình ra quyết định hợp lý nhất có sự tham gia của nhiều nhân viên khác nhau.

Trên thực tế, có một hệ thống mà bạn có thể sử dụng để trở thành một người ra quyết định thành công nhất. Nó được gọi là Q-CAT:

- Q = Quick (Nhanh chóng): Nhanh chóng nhưng không vội vàng.

- C = Committed (Gắn bó): Gắn bó với quyết định của bạn nhưng không quá cứng nhắc.

- A = Analytical (Phân tích): Hãy có sự phân tích thấu đáo, nhưng không sa đà thái quá (quá chú trọng khâu phân tích có thể làm tê liệt các hoạt động khác).

- T = Thoughtful (Thận trọng): Hãy thận trọng về tất cả những điều còn băn khoăn, nhưng không nên để chúng ám ảnh.

Hệ thống Q-CAT trên đây sẽ giúp bạn quyết định khi nào thì nên để các nhân viên tham gia vào quy trình ra quyết định và đâu là những việc cần thực hiện để giúp bạn đưa ra quyết định chuẩn xác nhất.

Đòi hỏi thứ tư: Bạn phải là người xây dựng nên tập thể

Để trở thành một nhà quản lý hiệu quả, bạn phải xây dựng được một tập thể làm việc hiệu quả, hay như mọi người vẫn thường nói, một cỗ máy đã tra dầu đầy đủ. Nhưng bạn làm việc này như thế nào? Bạn có thể bắt đầu bằng việc trao trách nhiệm cho tập thể và để tập thể của bạn tự hoạt động. Hãy giữ một khoảng cách đủ xa mà quan sát họ và đừng đi sâu vào quản lý vi mô, tuy nhiên bạn cần cho các nhân viên thấy rằng bạn luôn có mặt để trả lời các câu hỏi, thắc mắc và sẵn sàng trợ giúp tập thể đó khi có rắc rối nảy sinh. Bạn cũng cần hướng dẫn tập thể sử dụng hệ thống ra quyết định Q-CAT, đồng thời trao cho họ quyền chủ động và tự do làm việc với các quyết định của chính họ.

Khi công việc diễn ra không theo đúng kế hoạch hay các nhân viên không hoàn thành vào đúng kỳ hạn, thì việc bạn quy trách nhiệm sẽ không có ích gì nhiều. Đây là thời điểm để bạn giành được niềm tin của nhân viên khi thể hiện rằng bạn luôn ủng hộ và sẵn sàng giúp đỡ họ. Bạn hãy điều chỉnh, thay đổi kế hoạch hay đề ra một kế hoạch mới. Bạn cũng đừng bỏ quên tính hài hước để tạo ra một bầu không khí thoải mái trong những tình thế khủng hoảng hoặc khẩn cấp, bởi vì khi đó, tập thể của bạn sẽ nhìn vào bạn như một biểu tượng của sức mạnh và ý chí.

Đòi hỏi thứ năm: Bạn phải có cá tính

Nếu bạn không có cá tính, thì tất cả những đòi hỏi trên sẽ trở thành vô nghĩa, bởi vì những điểm yếu và điểm mạnh trong tính cách bẩm sinh luôn đóng một vai trò quan trọng trong phong cách lãnh đạo của bạn. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Bạn có nhận ra chúng đóng vai trò như thế nào không? Phong cách lãnh đạo của bạn là gì? Nếu bạn vẫn chưa biết, bạn có thể tham khảo những cách thức đánh giá phong cách lãnh đạo dưới đây. Hai phương thức phổ biến nhất và được thế giới chấp nhận trong nhiều năm qua là phương pháp đánh giá Myers-Briggs và mô hình “360-Degree Feedback” (Phản hồi 360 độ). Ngoài ra còn có rất nhiều phương pháp khác nhau để bạn lựa chọn - điều quan trọng là bạn hãy “Just do it” (Hãy làm như vậy) như đúng khẩu hiệu quảng cáo của hãng Nike và kiểm tra thử xem bạn được đánh giá ở mức độ nào. Đó là một cách tốt để bạn tự kiểm tra tính cách của mình cũng như các kỹ năng lãnh đạo quản lý.

Sau đó, khi bạn thực hiện xong công việc đánh giá, câu hỏi đặt ra cho bạn lúc này là: Bạn có cảm thấy tính cách của mình phù hợp với những gì kết quả đánh giá chỉ ra cho bạn?

Nếu bạn cảm thấy những đặc điểm tính cách không đúng như những gì bạn nghĩ về mình, bạn hãy nhìn sâu hơn một chút và thành thật với bản thân bạn. Đôi khi câu trả lời đầu tiên luôn mang tính bao biện. Bạn có thể muốn đánh giá bản thân với một phương pháp khác và sau đó so sánh các kết quả với nhau. Mô hình Phản hồi 360 độ (Degree Feedback model) là có thể giúp bạn biết được các nhân viên và đồng nghiệp nhìn nhận về bạn như thế nào. Trong quá trình học hỏi để trở thành một nhà quản lý vĩ đại, bước đầu tiên chính là để lắng nghe những phản hồi về bạn với tư cách một nhà lãnh đạo chứ không phải một cá nhân.

Và bạn có phải là một nhà quản lý vĩ đại? Hay bạn có niềm khát khao trở thành một người như vậy? Hãy nhớ rằng một nhà quản lý vĩ đại là một người biết nhìn thấy viễn cảnh và có khả năng đưa viễn cảnh đó vào một bức tranh sống động để mọi người đều có thể chiêm ngưỡng. Khi nói về viễn cảnh của mình, bạn nên lồng vào đó một niềm đam mê cùng những tình cảm từ đáy lòng bạn. Chính niềm đam mê sẽ tạo ra sự nhiệt tình trong con người bạn, qua đó tập thể của bạn sẽ đi cùng với bạn đến cùng trời cuối đất. Khi một quyết định quan trọng được đưa ra, bạn nên động viên mọi người sử dụng hệ thống Q-CAT và có trách nhiệm với hành động của các nhân viên. Và bạn nên thường xuyên đánh giá những tính cách của bản thân, cũng như liên tục cải thiện năng lực lãnh đạo của mình.

Cuối cùng, nếu bạn đáp ứng được cả 5 đòi hỏi then chốt trên cho năng lực lãnh đạo quản lý của mình, nghĩa là bạn đang đi đúng hướng trên con đường trở thành một nhà lãnh đạo giỏi với xung quanh là những nhân viên hết dạ trung thành.

(Quantri.Vn)

Những chú ý đối với nhà tuyển dụng khi ký hợp đồng tuyển dụng - HRM

Những chú ý đối với nhà   tuyển dụng   khi ký hợp đồng   tuyển dụng

Ngoại trừ một số trường hợp đặc biệt, hầu hết các doanh nghiệp đều yêu cầu nhân viên mới trải qua thời gian thử việc. Sau giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ biết chắc nhân viên mới được tuyển có phù hợp với vị trí của công ty hay không. Tuy nhiên trong thực tế có không ít trường hợp đến khi soạn thảo hợp đồng lao động chính thức, nhà quản lý vẫn còn băn khoăn, e rằng mình đã chọn nhầm người.

Sau đây là sáu cách giúp bạn tránh đi tình huống trên:

1. Mô tả công việc chi tiết và cụ thể với nhân viên

Dù nhân viên thử việc mới ra trường hay đã có 2-3 năm kinh nghiệm, việc đầu tiên bạn nên làm là mô tả công việc một cách chi tiết và cụ thể với họ. Bạn nên dùng một bản mô tả công việc (job description) rõ ràng, trong đó ghi các mục tiêu công việc chính cần làm; các mối quan hệ cần xây dựng; chức năng, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên; điều kiện làm việc… Việc này sẽ giúp bạn tránh được nhiều phiền phức về sau, chẳng hạn như khi nhân viên phàn nàn: “Đấy không phải là việc của tôi!”

2. Xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả thử việc

Trước khi nhân viên chính thức bắt đầu giai đoạn thử việc, điều đầu tiên bạn cần làm là xác định rõ xem thêm cách bạn đánh giá hiệu quả công việc, bao gồm phạm vi và lĩnh vực đánh giá, mục tiêu cần đạt được, thời gian hoàn thành công việc… Lưu ý mục tiêu thử việc phải rõ ràng và lượng hóa được. Nếu nhân viên chưa nhất trí với các tiêu chí đánh giá này thì hai bên hãy cùng nhau bàn bạc cho đến khi đạt được thỏa thuận.

3. Cho phản hồi nhanh chóng và cụ thể

Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn thử việc nên bạn cần cho họ phản hồi về công việc nhanh chóng và cụ thể. Nếu họ đạt được một thành tích nào đó (dù nhỏ) thì hãy ngợi khen, động viên để họ thêm tự tin. Đối với những việc họ làm chưa tốt, hãy thẳng thắn góp ý trên tinh thần xây dựng để họ cố gắng hơn và luôn đề xuất giải pháp chứ đừng chỉ nêu ra vấn đề. Anh Toàn, nhân viên kinh doanh của một công ty CNTT, tâm sự khi anh thử việc tại công ty X, sếp anh thường phê bình: “Em làm như thế là sai rồi!” Tuy nhiên, khi anh thắc mắc thế nào mới đúng thì sếp lúng túng. Cho phản hồi kiểu như vậy sẽ khiến tâm lý nhân viên bị ức chế, từ đó hiệu quả làm việc giảm sút hay nhân viên uất ức bỏ đi.

4. Cung cấp mọi điều kiện cần thiết cho nhân viên

Muốn nhân viên thử việc thể hiện được hết năng lực của mình, bạn phải cung cấp cho họ tất cả điều kiện làm việc cần thiết, từ máy vi tính, điện thoại, danh thiếp đến chi phí đi lại. Việc này cần được tiến hành trước khi nhân viên đến nhận việc. Đừng để xảy ra tình trạng mà anh Dương, nhân viên kinh doanh của một nhãn hàng keo công nghiệp, đã gặp phải vào ngày đến làm việc tại một công ty kinh doanh hóa chất. Anh đã phải chờ đến hơn ba tiếng đồng hồ mới có bàn để làm việc và hai tuần mới có điện thoại bàn để liên lạc với khách hàng.

5. Cho nhân viên thử việc cơ hội để sửa chữa sai sót

Việc nhân viên mới phạm sai sót trong lúc thử việc không phải là hiếm. Là nhà quản lý, bạn nên tìm hiểu kỹ lý do, nhắc nhở, góp ý và cho họ cơ hội để sửa chữa sai lầm. Đừng vội “trảm” họ ngay vì như thế rất có thể bạn sẽ bỏ phí một người tuy chưa “thập toàn” nhưng lại có tố chất thật sự cần thiết cho nghề nghiệp.

6. Thực hiện đầy đủ phỏng vấn thôi việc (exit interview)

Dù nhân viên mới thử việc không thành công, bạn cũng nên thực hiện phỏng vấn thôi việc cho họ. Hãy nêu rõ lý do bạn không nhận họ để họ rút kinh nghiệm ở những lần thử việc sau. Nếu bạn cho một nhân viên nghỉ việc do hành vi cư xử quá kém, bạn cần nói đúng sự thật để tránh những rắc rối pháp lý có thể xảy ra.

Để quyết định nhận một nhân viên thử việc, thông thường bạn phải phỏng vấn người đó tối thiểu hai lần, rất tốn kém thời gian và chi phí. Vì vậy, đến lúc họ thử việc, bạn cần đầu tư công sức thỏa đáng để giai đoạn này đạt được kết quả tốt nhất. Đó cũng là cách để bạn tìm được nhân viên “vàng mười” thật sự cho doanh nghiệp.

Quantri.Vn

Lương thì giảm, công việc bận rộn chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình của nhân viên giao dịch nhà băng. Tại bộ phận dự án, ai cũng phải “chạy hết công suất” vì cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt.

Là nhân viên ngân hàng - ai cũng cho là sẽ giàu, hoặc rất giàu. Sự thật, khi một báo cáo gần đây công bố 12 triệu đồng là lương trung bình của nhân viên nhà băng, ít người trong ngành thấy đúng. Phần lớn đều cho rằng, mức lương “hạng sang” đó không nằm trong tài khoản của mình. Thậm chí, họ còn phải mệt nhoài “cày cuốc” chỉ để nhận mức lương thấp hơn phân nửa.

Áp lực tăng, lương giảm

Ngành ngân hàng luôn là tâm điểm của vòng xoáy suy thoái kinh tế. Hầu hết các ngân hàng đều phải nếm mùi nợ xấu, tăng trưởng tín dụng chậm, vì thế, không khó tránh khỏi việc cắt giảm nhân sự, chi nhánh để tồn tại. Đối với những nhân sự còn trụ lại được cũng phải đối mặt việc lương thưởng bị cắt giảm mạnh. Khái niệm lương “khủng”, ngành “hot” gần như biến mất, nhất là với ngành ngân hàng.

Tại các ngân hàng, hiện mỗi bộ phận đều có những áp lực riêng, giao dịch áp lực về thời gian, tín dụng áp lực về chỉ tiêu... Khiến nhiều nhân viên cho rằng mức lương nhận được quá “bèo” so với công sức bỏ ra.

Lương ngân hàng rất khác biệt ở các bộ phận, vị trí, tùy theo tính chất công việc (ảnh minh họa)

Anh Nguyễn Bá Tân, cán bộ tín dụng một ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) ở Tân Bình, cho biết, áp lực công việc luôn khiến anh cảm thấy căng thẳng, nhất là đối với cán bộ tín dụng. Bi kịch có thể đến bất cứ lúc nào nếu khách hàng vay mà không trả được nợ.

Cho vay khó bao nhiêu thì huy động khó bấy nhiêu. Thời buổi kinh tế khó khăn, huy động được vốn trở nên khó gấp đôi. Với nhân viên gia đình khá giả và có mối quan hệ rộng thì còn có cơ hội huy động đủ chỉ tiêu, chứ với người bình thường, ít mối quan hệ thì việc hoàn thành chỉ tiêu huy động vốn khó hơn leo núi.

Theo chị Lê Hồng Hiếu, nhân viên tín dụng ngân hàng Phương Nam (Bình Thạnh), nhân viên dù tốt về chuyên môn nhưng không đạt chỉ tiêu thì coi như vẫn chưa hoàn thành công việc. Khi đó, lương giảm và thưởng cũng chẳng còn.

Công việc căng thẳng, áp lực, nhưng mức lương chị Hiếu nhận được chỉ hơn 5 triệu đồng/tháng. Sau một thời gian vật lộn với công việc, mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do không chịu được áp lực về chỉ tiêu doanh số huy động, chị Hiếu quyết định thôi việc.

Đối với nhân viên giao dịch, lương thì giảm mà công việc lại quá bận rộn, chiếm hết thời gian sinh hoạt, chăm lo cho gia đình. Các nhân viên ở bộ phận dự án cũng phải “chạy hết công suất” vì các ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt.

Chị Nguyễn Thị Diệu - nhân viên giao dịch ngân hàng ACB (Gò Vấp) chia sẻ: “Đi làm từ sáng đến 8 giờ tối, lương cũng chỉ hơn 6 triệu đồng/tháng. Áp lực công việc, doanh số khiến tôi không còn thời gian dành cho gia đình. Bởi vậy, từ nội trợ, dọn dẹp nhà cửa đến đưa đón con đi học... Đều dồn hết cho ông xã. Người nhà cũng không ngờ làm việc tại ngân hàng vất vả thế, đi sớm về muộn nên đôi lúc tôi cũng thấy ngại”.

Sau “bức bình phong” báo cáo

Theo báo cáo tài chính quý III và 9 tháng đầu năm 2013, phần lớn các ngân hàng như ACB, DongA Bank, Navibank... Lợi nhuận đều giảm 10-30% so với năm 2012 khiến thu nhập của nhân viên giảm rõ rệt. Tuy nhiên, so với mặt bằng chung của các ngành nghề khác, ngành ngân hàng vẫn giữ được ở mức thu nhập ổn định, bình quân trên 10 triệu đồng/tháng. MB, VietinBank có mức thu nhập khá cao, trên 17 triệu đồng. Các ngân hàng khác có thu nhập thấp hơn nhưng cũng ở mức 12-15 triệu đồng, như Sacombank, Techcombank, VPBank, BIDV...

Tuy vậy, trên thực tế, để được hưởng mức lương cao như vậy, một nhân viên ngân hàng cho biết chị làm ở ngân hàng A. Đã hơn 4 năm, mỗi ngày vùi mặt ở cơ quan 10-11 tiếng. Thời điểm cuối quý hay cuối năm, nhiều khi phải làm từ sáng đến hơn 10h đêm. Tuy nhiên, mức lương chị đang được trả là hơn 7 triệu đồng/tháng.

Anh Hoàng Quân, nhân viên kinh doanh của ngân hàng VP Bank, phân trần, mức lương tháng của anh cũng chỉ 5-8 triệu đồng/tháng như nhiều nhân viên khác chứ không cao như công bố của ngân hàng. Số tiền này để trang trải cuộc sống và chi tiêu cá nhân anh cũng chưa đủ. Anh đã phải sử dụng các dịch vụ của ngân hàng như thấu chi tài khoản, vay thế chấp lương và dùng thẻ tín dụng... &Rdquo; để bù vào.

Lãnh đạo có chân trong Hội đồng quản trị một ngân hàng TMCP quy mô lớn thừa nhận, thu nhập trong ngành có sự phân hóa khá lớn giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trung, cấp cao. Song vị này chia sẻ, dân ngân hàng không hề sung sướng bởi áp lực về giờ giấc, về doanh số cũng như rủi ro rất lớn.

Trên thực tế, chỉ có rất ít ngân hàng công bố mức thu nhập của Hội đồng quản trị bởi điều này được cho là hết sức “nhạy cảm”, và không phải thành viên nào trong Hội đồng quản trị cũng có mức thu nhập như nhau.

Theo nhiều chuyên gia, mức lương “khủng” giành cho nhân sự cấp cao ngành ngân hàng là thỏa đáng, bởi tính chất công việc của họ có sự khác biệt so với các ngành khác và phải chịu trách nhiệm cao hơn nên không có chuyện lãnh đạo nhà băng mà... An nhàn.

Lý giải về mức lương, thu nhập bình quân, một lãnh đạo trong ngành ngân hàng cho rằng, thu nhập bình quân thực chất là chỉ tiêu được tính toán dựa trên các khoản chi cho lương, phụ cấp trên tổng số nhân sự của cả ngân hàng gồm cả lãnh đạo và nhân viên. Mức lương nhiều hay ít tùy thuộc vào từng bộ phận, vị trí. Có những bộ phận hưởng mức lương vài chục triệu đồng, có bộ phận chỉ ở mức 4-6 triệu đồng/tháng. Bởi vậy, con số trên cũng chưa phản ánh chính xác thu nhập của nhân viên ngân hàng.

Nam Phong | vef.Vn

Tương lai quản trị: Nhân viên liệu có sa thải được sếp? - HRM

Tương lai quản trị: Nhân viên liệu có sa thải được sếp?

Có những công ty nơi nhân viên có quyền bầu Sếp, sa thải sếp và từ chối mọi yêu cầu từ sếp? Hay nhỉ? Chắc chỉ có ở trong chuyện cổ tích. Không. Điều ấy có trong cuốn "Tương lai của quản trị" của Gary Hamel, nhà tư tưởng quản trị kinh doanh số 1 thế giới hiện nay theo đánh giá của tờ Wall Street Journal.

Con người dành 8 tiếng một ngày ở công sở - 1/3 thời gian sống. Chỉ có điều, "mệt mỏi", "chán nản", "khó chịu", "bực mình"... Lại là những từ phổ biến mà nhân viên thường thốt ra ở quán ăn trưa hay quán nước vỉa hè. Mệt mỏi vì bản thân công việc thì ít mà mệt mỏi vì đồng nghiệp, nguyên tắc và các sếp thì nhiều.

Gary Hamel cho bạn một an ủi, à, không chỉ Việt Nam như thế đâu. Môi trường công sở ở Việt Nam nhiều vẩn đục và ì trệ rồi, nhưng thế giới cũng không phải đã là thiên đường. Theo nghiên cứu của công ty tư vấn Towers Perrin vào năm 2005, chỉ có 14% nhân viên trên thế giới gắn bó với công việc và 85% những người đi làm đều làm dưới khả năng.

Nếu vậy, nền quản trị công ty phải có vấn đề, nếu một vài người chán nản thì đó có thể là lỗi của họ. Nhưng đa số đều cảm thấy mệt mỏi, mất mát động lực làm việc thì lỗi ít nhiều sẽ nằm ở cách quản trị công ty. Vậy nhưng, không thấy ai nói phải sáng tạo lại quản trị, chỉ thấy người ta nói tới sáng tạo trong ý tưởng kinh doanh, ý tưởng sản phẩm, ý tưởng thiết kế. Trong khi đó, sáng tạo lại quản trị để khích lệ nhân viên cống hiến mới là nền tảng cho những sáng tạo kia.

Sự tha hóa của quản trị

Sáng tạo lại quản trị không dễ. Những tư duy quản trị kiểu cũ đã trở thành những lối mòn ăn sâu trong não trạng. Gary Hamel gọi đó là AND quản trị truyền thống. Mẫu hình AND này hình thành từ thời đại công nghiệp với những đặc trưng cơ bản như bộ máy quan liêu, cấp bậc, lên kế hoạch, báo cáo, kiểm tra, đánh giá, xếp hạng...

Khung mẫu tư duy quản trị đó đã đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất, hiệu quả và kiểm soát hoạt động của các tổ chức trong quá khứ. Bộ máy quan liêu, chuyên môn hóa và những biện pháp giám sát đã từng giúp các nhà máy công nghiệp với cả vạn công nhân chạy trơn chu theo đúng tiến độ và kế hoạch đã định.

Nhưng hãy tưởng tượng giờ đây hai ông chủ của hãng Google lại cũng ép các nhà thiết kế hay kỹ sư phần mềm của họ mỗi ngày phải "sản xuất" ra 10 ứng dụng mới, như công nhân phải sản xuất mỗi ngày 10 đôi giày. Hãy thử tưởng hai ông chủ ấy đi tới từng bàn ra lệnh cho nhân viên, kiểm tra từng người xem hôm ấy họ làm gì, như quản đốc phân xưởng giám sát công nhân. Nếu thế, Google ngày hôm nay đã nằm im đâu đó trong bản thống kê những công ty phá sản tại Hoa Kỳ.

Những công việc đòi hỏi tri thức không thể áp dụng cách quản trị "thô thiển" như đối với lao động giản đơn. Những con người sáng tạo không thể chấp nhận cách quản trị "độc tài" mang tính mệnh lệnh, thứ bậc. Thời đại công nghệ thông tin này đòi hỏi một não trạng quản trị hoàn toàn khác với thời đại công nghiệp của dĩ vãng.

Tiếc thay, dư âm của não trạng cũ vẫn nặng nề tới mức ở hầu hết các công ty trong thế giới này, mọi quyết định vẫn được ra lệnh từ "cấp trên", mọi ý tưởng đổi mới từ nhân viên dù hay ho đến đâu cũng sẽ đi vào sọt rác nếu chỉ gặp phải một cái... Lắc đầu, những kẻ tài năng thích nổi loạn sẽ sớm bị cho ra rìa. Nhà quản lý ngày càng thích mở rộng quyền hành của mình còn ngược lại, không gian sáng tạo của nhân viên chật chội và ngột ngạt.

Gary Hamel nhận định những lời chua chát: "trao quyền", "tự định hướng" chỉ là một hành động nguỵ trang cho tình trạng không có quyền hành của nhân viên". "Đòi hỏi một nhà quản lý giảm bớt quản lý chẳng khác nào đòi hỏi một người thợ mộc ít đóng đinh hơn." Nền quản trị thật sự đã tha hóa.

Quản trị dân chủ

Nhưng Gary Hamel không bi quan, ngược lại, ông truyền cho người đọc một cảm hứng lạc quan vô bờ. Cuốn "Tương lai của quản trị" đã khơi gợi những mơ ước đẹp đẽ về một công ty dân chủ, "nơi những người nổi loạn luôn thắng áp đảo những kẻ phản động", "nơi nhân viên có quyền từ chối bất kỳ yêu cầu nào" từ Sếp, nơi "một nhóm được tự sa thải người đứng đầu" và thậm chí một công ty không còn cấp bậc khi những từ như "Sếp", "nhà điều hành", "nhà quản lý" bị cấm trong các cuộc nói chuyện"?

Gary Hamel bị điên, đang mơ hay ông là một nhà không tưởng? Bói đâu ra một công ty như vậy trên hành tinh này, và nếu có một công ty như vậy chắc chắn nó đã phá sản vì hỗn loạn. Gary Hamel không điên, chỉ có tư duy của chúng ta đang quá thủ cựu và hạn hẹp mà thôi. Đã có những công ty như vậy.

Ai cũng biết Google nhưng không nhiều người biết nguyên tắc phổ biến của Google: "Đừng làm việc gì chỉ vì người khác bảo bạn làm điều đó." không nhiều người biết Google duy trì một hệ thống quản trị siêu phẳng với hệ thống cấp bậc cực mỏng. Google được bình chọn là công ty có môi trường làm việc tốt nhất theo Fortune và đương nhiên, nó cũng là công ty sáng tạo bậc nhất và phát triển nhanh nhất.

Nhiều người biết công ty vải nổi tiếng Gore nhưng rất ít người biết rằng ở đó: các thành viên được tự do nói "Không" với bất kỳ yêu cầu nào từ Sếp, chủ tịch không chỉ định các nhà lãnh đạo cấp trung mà nhân viên được tự do bầu chọn bất kỳ ai và đương nhiên có quyền sa thải nếu muốn. Một công ty với doanh số 2,1 tỉ đôla với hơn 8000 nhân viên ở 45 nhà máy trên toàn thế giới có thể áp dụng cách quản trị như vậy ư? Đúng đấy.

194 cửa hàng với mức doanh thu gần 6 tỉ đôla mỗi năm nhưng nhà bán lẻ thực phẩm Whole Foods Market có cách quản trị tự quản chưa từng có trong lịch sử. Công ty tổ chức như một cộng đồng mà đơn vị cơ bản là các nhóm. Mỗi cửa hàng gồm 8 nhóm, mỗi nhóm có quyền tự quyết về tất cả các hoạt động từ giá cả, đặt hàng, tuyển nhân viên, quảng bá. Mỗi nhóm là một trung tâm lợi nhuận, được đánh giá trên cơ sở hiệu quả và tương quan với các nhóm khác. Động lực đến từ cạnh tranh với nhóm khác chứ không phải từ mệnh lệnh hành chính của lãnh đạo. Thế mà sao Whole Foods Market không phá sản nhỉ? Ngược lại, công ty này có lợi nhuận tính trên mỗi mét vuông cao nhất trong các nhà bán lẻ ở nước Mỹ .

Độc đáo, thú vị và bất ngờ từ đầu tới cuối, Gary Hamel khám phá thế giới của một nền quản trị dân chủ và đổi mới. Quản trị không khô khan và đơn giản là những báo cáo, kế hoạch, thống kê, mệnh lệnh, giám sát, áp đặt. Hãy vứt tất cả những điều ấy đi! Các nhà quản trị hãy sáng tạo ra mô hình mới, cách thức mới để tạo ra "những công ty thật xứng đáng với niềm đam mê và sức sáng tạo của những người đang làm việc ở đó."

Đó là khuyến nghị và cũng là mơ ước của Gary Hamel. Tôi nghĩ rằng khi đọc cuốn này, một số nhà quản trị Việt Nam sẽ mỉm cười hạnh phúc trước những gợi mở đầy cảm hứng của Hamel. Số khác sẽ cười mỉa mai với suy nghĩ: Hamel đã bay quá xa khỏi mặt đất rồi, những quan niệm lý tưởng này chưa thể áp dụng ở cái thực tiễn kinh doanh bất cập với chất lượng   nhân sự   kém cỏi thế này đâu.

Có thể, nhưng đừng quên lời nhắn nhủ của ông: "Năm 1900, chính xác khi nói con người không thể bay nhưng là sai khi nói con người không bao giờ bay được...". Tương lai tưởng xa xôi nhưng lại ở rất gần.

Gary Hamel gần đây được tờ Nhật báo phố Wall bình chọn là nhà tư tưởng quản trị kinh doanh có ảnh hưởng nhất thế giới hiện nay. Ông cũng được tạp chí Fortune bình chọn là "chuyên gia hàng đầu thế giới về chiến lược kinh doanh". Từ năm 1983 cho tới nay, ông là GS Trường kinh doanh London trong khi vẫn đóng vai trò tư vấn, giảng dạy cho các tập đoàn như General Electric, Time Warner, Nokia, Nestle, Shell, Best Buy, Procter & Gamble, 3M, IBM, và Microsoft.

Quantri.Vn

Xác định nhu cầu   tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu   tuyển dụng   chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất…

Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp.

1. Xác định nhu cầu tuyển dụng:

- Tuyển dụng thay thế:

Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng.

Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc.

Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.

- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm chi tiết tham khảo bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.

- Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.

- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.

- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn.

2. Hình thành nhu cầu tuyển dụng:

Đây là hoạt động định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên.

- Vị trí cần tuyển thường được định nghĩa dựa trên hồ sơ của nhân viên đảm nhận trước đó nếu có. Nếu là một vị trí mới, cần áp dụng các phương pháp định nghĩa.

- Sau khi đã định nghĩa xong vị trí cần tuyển, doanh nghiệp cần xác định sẽ tuyển nhân viên:
Từ bên trong (thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ) hay bên ngoài doanh nghiệp. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường bắt nguồn từ giá trị và truyền thống của doanh nghiệp hoặc từ chính sách nhân lực. Doanh nghiệp có thể có các phương tiện phát triển khả năng tuyển dụng nội bộ như: đánh giá nhân lực, kế hoạch   đào tạo   , phát triển đa năng, quản lý nghề nghiệp, quản lý dự trù nhân lực và trình độ nghiệp vụ. Ở nhiều doanh nghiệp hình thành một “thị trường lao động nội bộ”, ở đó mỗi vị trí cần tuyển sẽ được thông báo trong nội bộ doanh nghiệp trước. Việc tuyển dụng từ bên ngoài chỉ được xét đến nếu không tìm được ứng viên nội bộ thích hợp. Thông tin tuyển dụng có thể được thông báo trong toàn doanh nghiệp hoặc chỉ trong một bộ phận nào đó. Có bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm chuyên môn như thế nào.

Việc đưa ra các điều kiện đối với ứng viên phụ thuộc vào một số yếu tố:

Định nghĩa của vị trí cần tuyển.
Luật lao động.
Chính sách nhân lực.
Truyền thống doanh nghiệp.

Quantri.Vn

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân - Hr views

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là vô cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.

Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hiện hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực sự chấp nhận   nhân sự   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe nhân viên

Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.

Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích

Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty.

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân viên

(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩnh hay lời hứa hẹn thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân viên cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với công ty. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:

1. Mời những nhân viên, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cấp cao.

2. Đề nghị mọi người đề cử và bầu cho nhân viên xuất sắc nhất trong tháng.

3. Thực hiện một chương trình đánh giá nhân viên. Tích điểm thưởng cho những hoạt động tích cực của nhân viên. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc quyền lợi đặc biệt.

4. Lập kế hoạch thực hiện một buổi tiệc chúc mừng bất ngờ dành cho nhân viên/ nhóm thành công.

5. Không kiệm lời ca tụng nhân viên. Nếu bạn thấy nhân viên có sự thể hiện xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca ngợi họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của nhân viên đó.

6. Trong thư gửi cho toàn thể nhân viên trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Đề nghị nhân viên làm điều tương tự với đồng nghiệp của mình.

7. Gọi riêng nhân viên tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.

8. Thiết lập   nhân sự  http://blognhansu.Net   một chương trình điều tra nhân viên. Nó cũng đơn giản như hòm thư góp ý để hoàn thành những bản điều tra về công ty.

9. Thể hiện sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.

10. Nhớ và tổ chức chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của nhân viên.

11. Chú ý tới kĩ năng giao tiếp của bạn. Bạn nên gọi nhân viên bằng tên thay vì họ. Lắng nghe một cách tích cực và cẩn thận suy nghĩ của họ. Kể cả giao tiếp phi ngôn ngữ cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với nhân viên để thể hiện tình cảm của bạn.

12. Thiết lập mối quan hệ giữa nhân viên với quản lí cấp cao hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo cơ hội cho một nhân viên mới ăn trưa với chủ tịch công ty.

13. Đề nghị nhân viên sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.

14. Gửi mail cám ơn những nhân viên làm việc quá giờ.

15. Cho phép nhân viên chọn lựa nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân viên sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.

16. Bổ nhiệm nhân viên thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.

17. Tổ chức “cuộc họp đặc biệt” để tôn vinh những nhân viên xuất sắc.

18. Ghi nhận thành tích cá nhân của nhân viên như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của công ty hay hay B tích cực hiến máu cho tổ chức Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu cuộc họp nhân viên thường ngày.

19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép nhân viên nghỉ trưa quá giờ.

20. Sáng tạo cách ca tụng nhân viên của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.

21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để khích lệ nhân viên.

22. Hỏi ý kiến nhân viên về các hoạt động ngoài công việc, cuộc họp hoặc những dịp vui khác. Nhân viên muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.

23. Viết một bức thư chính thức giải thích chi tiết tại sao một nhân viên nào đó xứng đáng được ca tụng. Gửi bản copy tới nhân viên cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong hồ sơ của nhân viên đó.

24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những nhân viên liên tục hoàn thành công việc xuất sắc.

25. Ủng hộ nhân viên bằng cách tạo cơ hội phát triển công bằng cho họ. Hãy quan tâm một chút tới cả cuộc sống cá nhân của họ để tăng cường sự hợp tác giữa đôi bên.

Quantri.Vn