Chủ Nhật, 22 tháng 2, 2015

Xây dựng hệ thống lương cho doanh nghiệp - HRM

Xây dựng hệ thống   lương   cho doanh nghiệp

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến...

1- Tại sao phải xây dựng cơ chế trả lương?

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi.

Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:

2- Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương

Mặt bằng lương chung của xã hội của ngành và khu vực. Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên.

Quy định của pháp luật:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc...

Chính sách phát triển nhân lực của Công ty. Bạn phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Doanh nghiệp cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có?

Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:

Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức đanh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc. Mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Cách thức tính trả lương.

Tuỳ thuộc vào đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp mà bạn lựa chọn cách thức trả lương cứng hay khoán, hoặc đồng thời cả hai. Lương cứng là số tiền cố định mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng ở đây đảm bảo cho người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán. Thực tế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp đụng cả hai cách trả lương này.

Quan điểm và ý kiến của người lao động:

Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

Khả năng chi trả của doanh nghiệp: Vấn đề cuối cùng bạn cần xem xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao?

3- Các bước xây dựng Quy chế trả lương

Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, công bố và áp dụng trong doanh nghiệp. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau:

Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm.

Bạn cần dự báo doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.

Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách

Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví dụ như:

Trình độ   đào tạo   , kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.

Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động

Với mỗi loại tính chất lao động, với mỗi bộ phận trong doanh nghiệp mà bạn có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức.

Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất.

Điều cần lưu ý trong việc trả lương khoán hay còn gọi là trả lương theo kết quả công việc hoàn thành là bạn phải xác định một tỷ lệ hay đơn giá khoán phù hợp, có tính khuyến khích và đảm bảo thu nhập cho người lao động. Bạn cũng nên đặt ra các mức hoàn thành công việc khác nhau, và ở mỗi mức cao hơn sẽ có tỷ lệ khoán thưởng bổ sung nhằm phát huy tối đa năng lực và khuyến khích người lao động đạt được thành tích cao hơn trong công việc.

Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt.

Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc.

Mức độ hoàn thành công việc có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 - 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại lao động A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công việc như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn thành công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng.

Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt.

Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…

Bước 6. Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế

Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần họp phổ biến và lấy ý kiến của người lao động. Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Đừng giữ bí mật quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu. Người lao động cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người lao động trong Công ty phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận mình. Những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của Công ty. Sau khi áp đụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tục được xem xét, đánh giá và sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới

Quantri.Vn

5W-1H-2C-5M: Phương cách định hướng công việc hoàn hảo

Định hướng nội dung cho một công việc (5W 1H 2C 5M)

- Xác định mục tiêu, yêu cầu công việc 1W (why)
- Xác định nội dung công việc 1W (what)
- Xác định 3W: where, when, who
- Xác định cách thức thực hiện 1H (how)
- Xác định phương pháp kiểm soát – 1C (control)
- Xác định phương pháp kiểm tra – 1C (check)
- Xác định nguồn lực thực hiện 5M

1. Xác định mục tiêu yêu cầu (Why)

Khi phải làm một công việc, điều đầu tiên mà bạn phải quan tâm là:
- Tại sao bạn phải làm công việc này?
- Nó có ý nghĩa như thế nào với tổ chức, bộ phận của bạn?
- Hậu quả nếu bạn không thực hiện chúng?

Why (tại sao?) là 1W trong 5W. Khi bạn thực hiện một công việc thì điều đầu tiên bạn nên xem xét đó chính là why với nội dung như trên.

Xác định được yêu cầu, mục tiêu giúp bạn luôn hướng trọng tâm các công việc vào mục tiêu và đánh giá hiệu quả cuối cùng.

2. Xác định nội dung công việc (What?)

1W = what? Nội dung công việc đó là gi?

Hãy chỉ ra các bước để thực hiện công việc được giao.

Bạn hãy chắc rằng, bước sau là khách hàng của bước công việc trước.

3. Xác định 3W

Where: ở đâu, có thể bao gồm các câu hỏi sau:

- Công việc đó thực hiện tại đâu?
- Giao hàng tại địa điểm nào?
- Kiểm tra tại bộ phận nào?
- Testing những công đoạn nào?…

When: Công việc đó thực hiện khi nào, khi nào thì giao, khi nào kết thúc…

- Để xác định được thời hạn phải làm công việc, bạn cần xác định được mức độ khẩn cấp và mức độ quan trọng của từng công việc.
- Có 4 loại công việc khác nhau:
+ Công việc quan trọng và khẩn cấp,
+ Công việc không quan trọng nhưng khẩn cấp,
+ Công việc quan trọng nhưng không khẩn cấp,
+ Công việc không quan trọng và không khẩn cấp.
Bạn phải thực hiện công việc quan trọng và khẩn cấp trước.

Who: Ai, bao gồm các khía cạnh sau:

- Ai làm việc đó
- Ai kiểm tra
- Ai hổ trợ.
- Ai chịu trách nhiệm…

4. Xác định phương pháp 1H

H là how, nghĩa là như thế nào? Nó bao gồm các nội dung:

-   Tài liệu   hướng dẫn thực hiện là gì (cách thức thực hiện từng công việc)?
- Tiêu chuẩn là gì?
- Nếu có máy móc thì cách thức vận hành như thế nào?

5. Xác định phương pháp kiểm soát (Control)

Cách thức kiểm soát (control) sẽ liên quan đến:

- Công việc đó có đặc tính gì?
- Làm thế nào để đo lường đặc tính đó?
- Đo lường bằng dụng cụ, máy móc như thế nào?
- Có bao nhiêu điểm kiểm soát và điểm kiểm soát trọng yếu
(Xem chi tiết qua tài liệu về MBP – phương pháp quản lý theo quá trình)

6. Xác định phương pháp kiểm tra (check)

Phương pháp kiểm tra (check) liên quan đến các nội dung sau:

- Có những bước công việc nào cần phải kiểm tra. Thông thường thì có bao nhiêu công việc thì cũng cần số lượng tương tự các bước phải kiểm tra.
- Tần suất kiểm tra như thế nào? Việc kiểm tra đó thực hiện 1 lần hay thường xuyên (nếu vậy thì bao lâu một lần?).
- Ai tiến hành kiểm tra?
- Những điểm kiểm tra nào là trọng yếu?
- Trong DN không thể có đầy đủ các nguồn lực để tiến hành kiểm tra hết tất cả các công đoạn, do vậy chúng ta chỉ tiến hành kiểm tra những điểm trọng yếu (quan trọng nhất).
- Điểm kiểm tra trọng yếu tuân theo nguyên tắc Pareto (20/80), tức là những điểm kiểm tra này chỉ chiếm 20 % số lượng nhưng chiếm đến 80 % khối lượng sai sót.

7. Xác định nguồn lực (5M)

Nhiều kế hoạch thường chỉ chú trọng đến công việc mà lại không chú trọng đến các nguồn lực, mà chỉ có nguồn lực mới đảm bảo cho kế hoạch được khả thi.

Nguồn lực bao gồm các yếu tố:

- Man = nguồn nhân lực.
- Money = Tiền bạc.
- Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.
- Machine = máy móc/công nghệ.
- Method = phương pháp làm việc.

A. Man, bao gồm các nội dung:

- Những ai sẽ thực hiện công việc, họ có đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất, tính cách phù hợp?
- Ai hỗ trợ?
- Ai kiểm tra?
- Nếu cần nguồn phòng ngừa thì có đủ nguồn lực con người để hỗ trợ không?

B. Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng, bao gồm các yếu tố:

- Xác định tiêu chuẩn NVL.
- Tiêu chuẩn nhà cung ứng.
- Xác định phương thức cung cấp dịch vụ
- Thời hạn hoàn tất công việc.

Nguồn Internet

Thứ Năm, 19 tháng 2, 2015

Gừng càng già càng cay - Human Resources Management

Gừng càng già càng cay

(HR) Các nhà   tuyển dụng   trên thế giới dành hàng triệu giờ mỗi năm để đăng tải các quảng cáo   tuyển dụng   , xét duyệt hồ sơ và phỏng vấn các ứng viên, tuyển dụng và   đào tạo   nhân viên của mình.

Tuy nhiên, không ít các nhà tuyển dụng nhận ra rằng rất nhiều nhân viên họ tuyển dụng làm việc tại công ty chỉ trong vòng vài tháng đã quyết định rằng họ không muốn “mãi là kẻ hầu người hạ” nữa hay cảm thấy “cần một điều gì tốt đẹp hơn” tại các công ty khác lớn hơn.

Vậy các công ty có thể   tìm kiếm   đội ngũ lao động đáng tin cậy và ổn định ở đâu để không phải liên tục đau đầu với những kế hoạch tuyển dụng mới? Đâu là một đội ngũ nhân viên cống hiến với công việc và có niềm kiêu hãnh khi làm việc tại công ty? Ai sẽ là những nhân viên cần đến ít chi phí hơn cho hoạt động tuyển dụng, đào tạo và duy trì?

Câu trả lời? Đó là: Các nhân viên lớn tuổi.

Trong xã hội ngày nay, mọi người đang có cuộc sống tốt hơn. Giới trẻ hiện tại khi đến tuổi về hưu sẽ có thêm một nền tảng giáo dục cao hơn các thế hệ trước. Hiện nay, các nhân viên lớn tuổi thục sự cảm thấy họ đang vẫn ở đỉnh cao của năng lực làm việc. Và một khi họ trở thành những lực lượng năng động hơn thì các công ty cần quan tâm tới việc tìm kiếm các biện pháp thích hợp nhằm thu hút và gìn giữ những nhân viên lớn tuổi - những mỏ vàng quý.

Sự mềm dẻo và linh hoạt là rất quan trọng cho những nhân viên lớn tuổi. Không phải ai trong số họ đều muốn về hưu. Họ thường phải chịu trách nhiệm chăm sóc những thành viên cao tuổi hơn trong gia đình như cha, mẹ hay nuôi nấng những đứa cháu nội, cháu ngoại. Tạp chí Fortune đã ghi nhận ý kiến của hơn 1500 người lao động trong độ tuổi 45 – 76 về việc làm của họ. Kết quả: 69% mong muốn không bao giờ phải nghỉ hưu hoàn toàn, 34% nói rằng họ muốn tiếp tục làm việc như hiện tại vì họ thực sự thích thú công việc của mình, 19% cho rằng họ cần có thu nhập từ những công việc bán thời gian để phục vụ cuộc sống sinh hoạt, 10% hy vọng họ sẽ tự mình làm ăn kinh doanh nhỏ, 6% sẽ tiếp tục làm việc trong thời gian cả ngày nhưng là một việc khác đơn giản hơn tại một công ty nào đó.

Liệu bạn có nên lôi kéo, sẵn sàng dành những phần thưởng có giá trị cho người lao động trên 50 tuổi? Câu trả lời là “có”. Dưới đây là 12 lý do giải thích tại sao việc tuyển dụng các nhân viên lớn tuổi có thể giúp công ty bạn duy trì một đội ngũ lao động ổn định, đáng tin cậy, cống hiến với công việc và đặc biệt là tiết kiệm nhiều chí phí cả về ngắn hạn lẫn dài hạn.

1. Các nhân viên lớn tuổi cống hiến sẽ đảm bảo một chất lượng làm việc tốt hơn, nhờ đó bạn có thể tiết kiệm đáng kể chi phí sản xuất kinh doanh. Có rất nhiều câu chuyện về các nhân viên lớn tuối gắn bó cao với công việc phát hiện được nhiều sai lầm tốn kém tiền bạc của các nhân viên khác trong công ty liên quan tới mọi thứ từ việc đọc sai tên khách hàng cho đến định giá sai hay sơ sót kế toán,….

2. Các nhân viên lớn tuổi luôn đảm bảo yếu tố giờ giấc, hạn định thời gian. Phần lớn họ đều mong chờ sẽ được làm việc mỗi ngày, vì vậy họ sẽ đi làm đúng giờ hơn và luôn sẵn sàng với công việc.

3. Tính thật thà là điểm chung của các nhân viên lớn tuổi. Họ hiểu được giá trị của cuộc sống, của các mối quan hệ nhân quả, do đó luôn đảm bảo tính chính trực và tận tâm với sự thật.

4. Bổ sung vào những giá trị vô hình của các nhân viên lớn tuổi đó là sự tỉ mỉ, kỹ lưỡng, có trọng tâm và chu đáo, nhờ đó có thể giúp công ty tiết kiệm hàng nghìn USD. Một chủ doanh nghiệp đã từng kể rằng một trong số các nhân viên lớn cuổi của ông đã tiết kiệm cho công ty trên 50.000 USD liên quan tới một hoạt động gửi thư số lượng lớn. Người nhân viên văn phòng 75 tuổi này đã phát hiện ra một khiếm khuyết con số trong tất cả các mã ZIP codes mà hầu như cơ quan bưu chính và cả các nhà quản lý marketing được trả   lương   cao với nhiều bằng cấp trong tay không thể nhận ra.

5. Khả năng lắng nghe tốt đã biến những nhân viên lớn tuổi trở thành tài sản quý giá bởi vì họ dễ đào tạo hơn - các nhân viên lớn tuổi chỉ được nghe một lần là họ biết phải làm những gì cần thiết.

6. Niềm kiêu hãnh khi một công việc được hoàn thành tốt của các nhân viên lớn tuổi luôn là điều rất khó tìm thấy ở các nhân viên trẻ tuổi. Các nhân viên trẻ tuổi muốn làm việc mau mau chóng chóng rồi về nhà, trong khi các nhân viên lớn tuổi cảm thấy rất vui khi ở lại công ty lâu hơn một chút để hoàn thành công việc chính bởi vì cảm giác kiêu hãnh của họ trong sản phẩm cuối cùng.

7. Các kỹ năng tổ chức tốt của những nhân viên lớn tuổi sẽ giúp các công ty tuyển dụng họ tiết kiệm thời gian vàng ngọc.Một thống kê có thể khiến nhiều chủ doanh nghiệp phải ngạc nhiên: Hơn một triệu giờ mỗi năm bị lãng phí đơn giản bởi sự thiếu tổ chức tại nơi làm việc.

8. Hiệu suất và sự tin tưởng, chia sẻ lẫn nhau những ý tưởng và lời khuyên đã khiến những nhân viên lớn tuổi càng trở nên lý tưởng hơn. Những năm kinh nghiệm làm việc tại nhiều công sở khác nhau đã đem lại cho các nhân viên này một sự hiểu thấu tuyệt vời về việc phải làm thế nào để công việc được thực hiện hiệu quả hơn, tiết kiệm nhiều hơn thời gian và tiền bạc cho công ty. Độ tin cậy của họ, được xây dựng qua nhiều năm, đồng nghĩa rằng họ sẽ không ngần ngại chia sẻ các ý kiến của họ với ban quản lý.

9. Tính cẩn thận, sự chín chắn đến từ nhiều năm kinh nghiệm trong cuộc sống và công việc đã giúp các nhân viên lớn tuổi không bối rối mỗi khi các vấn đề khó khăn xuất hiện.

10. Việc tự mình làm gương cho các nhân viên khác trong công ở đây ty luôn là một giá trị vô hình khác mà rất nhiều chủ doanh nghiệp phải cảm kích ở những nhân viên lớn tuổi. Họ có thể trở thành những thầy giáo tuyệt vời, những tấm gương điển hình, qua đó giúp cho việc đào tạo các nhân viên khác được dễ dàng hơn rất nhiều.

11. Các kỹ năng giao tiếp - biết được khi nào phải giao tiếp và giao tiếp như thế nào - của các nhân viên lớn tuổi được hình thành từ nhiều năm kinh nghiệm trong cuộc sống. Các nhân viên lớn tuổi hiểu được tình hình “chính trị” nơi công sở và biết được cách thức truyền tải một cách ngoại giao nhất các ý tưởng của họ tới ông chủ.

12. Chi phí lao động được giảm thiểu là một lợi ích lớn khác khi tuyển dụng những nhân viên lớn tuổi. Phần lớn các nhân viên này đều đã có bảo hiểm xã hội từ các công ty trước đây họ đã làm việc hoặc có các nguồn thu nhập bổ sung và sẵn lòng nhận tiền lương thấp hơn một chút để có được công việc họ mong muốn. Các nhân viên lớn tuổi hiểu rằng được làm việc cho một công ty mang nhiều ý nghĩa cuộc sống hơn là việc hàng tháng nhận được một tấm séc tiền công.

Nhìn chung, bất cứ chủ doanh nghiệp nào còn đang băn khoăn có nên tuyển dụng các nhân viên lớn tuổi hay không nên nhìn nhận lại 12 lợi ích trên. Các giá trị và kỹ năng của những nhân viên lớn tuổi – cũng như việc tiết kiệm đáng kể cho công ty nhiều khoản chi phí tiền bạc lẫn thời gian vàng ngọc - sẽ đảm bảo rằng việc tuyển dụng họ trở nên thực sự hiệu quả hơn nhiều so với việc tuyển dụng một đội ngũ lao động trẻ tuổi. Bên cạnh đó, yếu tố kinh nghiệm và sự cẩn thận, chu đáo cũng là những đặc tính khó có thể tìm thấy ở những nhân viên trẻ tuổi.

Nếu bạn không có đủ thời gian và nguồn lực để thường xuyên giải quyết vấn đề tuyển dụng rồi lại tuyển dụng, lần kế tiếp khi bạn cần đến một quyết định tuyển dụng, hãy quan tâm nghiêm túc tới những nhân viên lớn tuổi: Sự đóng góp của họ cho công ty có thể tác động tích cực tới nền tảng doanh thu và lợi nhuận trong nhiều năm liền.

Quantri.Vn

Luân chuyển công việc, lợi ích và thách thức

(HR) Luân chuyển công việc là biện pháp giúp các doanh nghiệp (DN) phát huy hết khả năng của nhân viên. Biện pháp này đang được DN trong lĩnh vực bán lẻ áp dụng hiệu quả.

Mới và thách thức

Tác giả cuốn sách “động lực làm việc” Frederick Herzberg cho rằng: “Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao. Xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy sẽ giúp nhân viên cảm thấy mình thật sự thành công”.

Một điển hình thành công của việc luân chuyển công việc là ông Michael Pease - Tổng giám đốc Công ty Ford Việt Nam. Với Ford, Michael Pease đã gắn bó cả đời mình (30 năm) cho hãng xe danh tiếng này. Từ khi ra trường đến nay, ông đã kinh qua rất nhiều việc khác nhau tại Ford.

Bắt đầu từ nhân viên thực tập, rồi ông được nhận vào làm sales, marketing, phát triển kinh doanh tại hãng cũng như phụ trách nhiều chức vụ quan trọng của Ford ở nhiều nước khác nhau. “Công ty biết cách làm cho tôi luôn cảm thấy hứng thú trong công việc. Chính sách luân chuyển trong công việc đã đưa tôi qua nhiều vị trí công việc khác nhau khiến tôi luôn cảm thấy mới lạ, thích thú và say mê trong công việc”, ông Michael Pease chia sẻ.

Các chuyên gia   nhân sự   cho rằng, làm một công việc thường xuyên sẽ giúp người lao động “thuần việc” hơn nhưng cũng là nguyên nhân khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa. Khi ấy, luân chuyển nhân viên là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo cho nhân viên.

Trên thực tế, hiện nay, phương pháp này đang được các DN hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ áp dụng triệt để. Saigon Co.Op là một đơn vị điển hình. Ở cấp quản lý, hầu hết các cán bộ ở đơn vị này, cứ sau ba năm được luân chuyển sang một bộ phận mới. Có những trường hợp, tùy theo yêu cầu công việc, có thể được luân chuyển nhanh hơn.

Bà Nguyễn Thị Tranh, Phó tổng giám đốc Saigon Co.Op, kiêm Tổng giám đốc Công ty Đầu tư Phát triển Saigon Co.Op (SCID) cho rằng: “Việc luân chuyển cán bộ được chúng tôi thực hiện thường xuyên. Khi được chuyển vào một vị trí mới, môi trường làm việc mới sẽ giúp nhân viên phát huy hết khả năng, kích thích sự sáng tạo. Tuy nhiên, việc luân chuyển này còn tùy thuộc vào yêu cầu công việc và nguyện vọng của từng cá nhân”.

Thăng cấp, tưởng thưởng

Không luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận kia, bà Nguyễn Thùy Trang, Giám đốc Điều hành Công ty cổ phần Thương mại Đại Sơn, chủ đầu tư hệ thống cửa hàng đồng giá Daiso, lại áp dụng luân chuyển nhân viên giữa các cửa hàng với nhau. “Luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khác nhau. Và đây cũng là biện pháp giúp họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môi trường nào”, bà Thùy Trang nói.

Lợi ích từ việc luân chuyển nhân viên là một thực tế được chứng minh, nhưng không phải trường hợp nào cũng mang lại hiệu quả. Theo bà Tranh, luân chuyển nhân viên cũng tùy bộ phận, công việc và từng người cụ thể, chứ không phải trường hợp nào áp dụng biện pháp này cũng hiệu quả. Với những nhân sự thiên về kỹ thuật như kiến trúc sư, quản lý dự án..., Việc luân chuyển sẽ có tác dụng ngược.

Đồng tình với quan điểm này, bà Tô Hồng Trang, Giám đốc Kinh doanh Công ty Thế Giới Số nói thêm: “Tùy đặc thù của mỗi công ty, mỗi vị trí khác nhau mà áp dụng luân chuyển linh hoạt. Chẳng hạn, tại Thế Giới Số, yêu cầu ở mỗi vị trí rất khác nhau nên chúng tôi không thể áp dụng biện pháp luân chuyển nhân viên. Ví dụ, bán hàng thì cần người giỏi quan hệ khách hàng, còn marketing thì cần người giỏi sáng tạo, nên hai vị trí này không thể hoán đổi cho nhau”.

Một thách thức nữa của việc luân chuyển nhân viên là đôi khi luân chuyển nhanh quá khiến nhân viên không theo kịp yêu cầu. Có nhiều trường hợp người được luân chuyển chưa “đủ tầm”, chưa đủ kinh nghiệm, chưa đủ chuyên môn để có thể đảm trách công việc mới. Vì thế, để hoạt động công ty tiếp tục “chạy”, nhiều DN lại phải tốn kém cho công tác   đào tạo   .

Theo kinh nghiệm chung của nhiều DN, để việc luân chuyển nhân việc đạt hiệu quả tối ưu, các chuyên gia khuyên rằng: “đừng bao giờ xem luân chuyển là là cách hạ cấp nhân viên mà phải là cơ hội thăng cấp cho họ. Đó chính là động lực để họ hoàn thành hơn nữa công việc được giao”

Theo nguoilanhdao.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Thứ Tư, 18 tháng 2, 2015

Những câu đánh đố khi tuyển dụng - Hr Blog

Những câu đánh đố khi   tuyển dụng

Các doanh nghiệp Hoa Kỳ tiết lộ câu hỏi phỏng vấn truyển   nhân sự   mà họ tâm đắc nhất.

Warren Brown, nhà sáng lập doanh nghiệp bán lẻ bánh ngọt CakeLove và Love Café: “Bạn có khả năng xử lý sự cố không?”.

Nếu ứng cử viên hỏi ngược trở lại là ý tôi muốn nói gì thì cuộc phỏng vấn chấm dứt ngay tại đó.

Julie Jumonville, nhà sáng lập kiêm Giám đốc Sáng tạo của công ty sản phẩm chăm sóc sức khỏe và an toàn cho trẻ UpSpring Baby: “Nếu tôi đưa bạn một chú chó to lông dài trong 15 phút và yêu cầu bạn đếm xem có bao nhiêu cọng lông, thì bạn sẽ làm cách nào để cho tôi con số chính xác nhất?”.

Tôi chọn thuê người trả lời rằng sẽ không ngồi đếm lông mà chỉ vuốt ve và kết bạn với chú chó.

Tate Chalk, nhà sáng lập kiêm CEO công ty giày thể thao nữ giới Nfinity: “Tại sao bạn muốn làm việc này?”.

Từ câu hỏi đó, bạn có thể biết ứng cử viên có thể phản ứng nhanh nhạy đến mức nào. Họ hiểu bao nhiêu về Nfinity? Họ muốn làm việc cho Nfinity đến mức nào?...

Clint Greenleaf, nhà sáng lập kiêm CEO công ty về xuất bản, tiếp thị và phân phối sách Greenleaf Book Group: “Khi tôi gọi cho “sếp” cũ của bạn, ông ấy sẽ nói gì?”.
Không phải “nếu” mà là “khi”. Đó là lời khẳng định tôi thật sự sẽ gọi “sếp” cũ của người đó để hỏi chuyện, thế nên họ sẽ thành thật trả lời hơn.

Rob Adams, Giám đốc phòng thí nghiệm Texas Venture tại đại học Texas: “Hiện tại bạn đang đứng ở vị trí nào, và bạn sẽ làm gì trong 10 năm tới?”.

Jennifer Hill, Chủ tịch Cộng đồng Nữ lãnh đạo Astia NYC Advisory Board: “Bạn muốn tôi hỏi bạn câu gì?”.

Và rồi tôi hỏi đúng câu họ muốn tôi hỏi. Câu hỏi này gợi phản ứng thành thật và mời chào nhiều vấn đề đa dạng.

Lawrence Gelburd, diễn giả trường Wharton: “Tại sao bạn tại muốn làm việc cho công ty này và từ bỏ chỗ làm hiện tại của bạn?”.

Lawrence Gelburd, diễn giả trường Wharton

Tom Szaky, nhà sáng lập công ty chuyên cung cấp chương trình thâu thập nguyên liệu để tái chế và tái chế TerraCycle: “Cần đến 10.000 USD để gây dựng độ nhận biết của mọi người về một chương trình. Nhưng chúng tôi không có ngân sách, vậy bạn làm thế nào để hoàn thành công việc?”.

Tôi muốn thấy mọi người giải quyết vấn đề như thế nào. Càng nghĩ sáng tạo thì càng thành công. Và bài toán tôi đưa ra thật sự là có lời đáp.

Eric Ryan, nhà đồng sáng lập kiêm kiến trúc sư thương hiệu của công ty Method: “Bạn sẽ làm thế nào để giữ cho Method quái đản?”.

Không phải chỉ là phỏng vấn, mà chúng tôi cho ứng cử viên vài ngày để chuẩn bị và 45 phút để thuyết trình. Xem lý lịch và phỏng vấn ngắn không đem lại hiệu quả. Chúng tôi cần hiểu rõ về sức sáng tạo, sự tự tin và lòng dũng cảm của ứng cử viên. Người dám nghĩ dám làm và đột phát một chút mới phù hợp với chúng tôi.

Phil Town, nhà đầu tư kiêm tác giả sách: “Nói cho tôi biết tại sao bạn thích hợp vị trí công việc này nhất?”.

Gary Whitehill, nhà sáng lập những tổ chức và chương trình phi lợi nhuận The Relentless Foundation và New York Entrepreneur Week: “Nếu bạn có một điều ước và nó sẽ thành hiện thực thì đó là gì và tại sao?”.

Steve Strauss, tác giả sách và người viết báo: “Quyển sách hay bộ phim bạn ưa thích nhất là gì?”.

Câu hỏi đó khiến tôi hiểu đời tư và quan điểm cá nhân của ứng cử viên. Nhờ nó, tôi biết thêm về họ mà chắc chắn không có sự gian dối, không có sự chuẩn bị trước.

Lexy Funk, nhà đồng sáng lập kiêm CEO công ty quần áo, túi xách Brooklyn Industries: “Tại sao bạn muốn làm việc cho công ty này?”.

Quantri.Vn

Các hoạt động   quản trị nguồn nhân lực   trong doanh nghiệp

01. Hoạch định nguồn nhân lực

02. Phân tích công việc

03. Mô tả công việc

04. Phỏng vấn

05. Trắc nghiệm 06. Lưu trữ hồ sơ

07. Định hướng công việc

08.   Đào tạo   huấn luyện công nhân

09. Bình bầu đánh giá thi đua

10. Bồi dưỡng nâng cao trình độ

11. Quản trị tiền   lương

12. Quản trị tiền thưởng

13. Quản trị các vấn đề phúc lợi

14. Công đoàn

15. Thu hút nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp

16. Đánh giá công việc

17. Ký kết hợp đồng lao động

18. Giải quyết khiếu tố lao động

19. Giao tế   nhân sự

20. Thực hiện các thủ tục, nghỉ việc , nghỉ hưu …

21. Kỷ luật nhân viên

22. Thúc đẩy sáng kiến , chương trình kỹ thuật

23. Chương trình chăm sóc sức khỏe, y tế, an toàn lao động

24. Điều tra quan điểm của nhân viên.

P5media.Vn

Thứ Ba, 17 tháng 2, 2015

“Luồng gió mới” trong nhân sự bất động sản Việt Nam - HR

“Luồng gió mới” trong nhân sự bất động sản Việt Nam

(ĐSPL) - “Quân giỏi thì tướng phải tài” – ý nghĩa thực sự đã thấp thoáng hiện lên ở ngôn từ và đó là mục tiêu quản lý của hầu hết các ngành nghề trong cả nước. Cụ thể hơn, hiện nay trong nhân lực ngành môi giới, phân phối Bất động sản (BĐS) đang phát triển theo xu hướng tích cực như vậy : Có người tài ắt có quản lý hay.

Hiện nay, đội ngũ nhân sự môi giới, phân phối BĐS ngày càng được cải thiện về chất lượng, việc đào tạo nhân lực giỏi đang phát triển, giúp phục vụ cho ngành BĐS và xã hội. Điều này vừa là cơ hội, vừa là thách thức được đặt ra với cấp quản lý – liệu họ sẽ làm gì để “thống nhất” người tài sao cho có quy tắc và ổn định?



“Khủng hoảng thiếu” trong nhân sự môi giới, phân phối BĐS

Thời gian trước đây, có nhiều nhóm nhân sự BĐS trên sản giao dịch BĐS: Nhóm sàn giao dịch BĐS của các tập đoàn, chủ đầu tư lớn và nhóm sàn giao dịch BĐS do các cá nhân, tập thể lập ra dựa trên kinh nghiệm bản thân và đặc biệt còn có nhóm là các trung tâm giao dịch nhà đất nhỏ lẻ, một vài cá nhân có xu hướng ăn theo các dự án đang sốt trên thị trường BĐS.

Trong khoảng thời gian này có hàng loạt những vụ kiện cáo, tố tụng về việc môi giới, phân phối BĐS trái với đạo đức hành nghề bị phanh phui. Đó là việc bán hàng chênh giá, lừa đảo chiếm dụng vốn của khách hàng, và sử dụng vốn sai mục đích gây ảnh hưởng đến khác hàng. Điều này gây ảnh hưởng và điều tiếng không nhỏ tới nhân sự môi giới, phân phối trong ngành BĐS.

Sau khi “tẩy chay” những sàn giao dịch, những người môi giới, phân phối BĐS “bán chuyên” thì nhân sự trong ngành này đang có xu hướng “khát”. Vì lý do này mà việc đào tạo và quản lý nhân sự môi giới, phân phối BĐS được chú trọng.

“Thắt chặt” việc quản lý nhân sự môi giới, phân phối BĐS

Hiện nay việc đăng ký tình trạng và lý lịch pháp lý của Bất động sản ở nước ta do cơ quan quản lý hành chính nhà nước về Bất động sản thực hiện. Đồng thời, Nhà nước cũng giám sát việc quản lý nhân sự BĐS.

Luật Kinh doanh Bất động sản Việt Nam có nêu: “Tổ chức, cá nhân khi kinh doanh bất động sản phải thành lập doanh nghiệp hoặc hợp tác xã, phải có vốn pháp định và đăng ký kinh doanh bất động sản theo quy định của pháp luật.” Hoặc những cá nhân hoạt động Bất động sản phải đăng ký và có chứng chỉ về Bất động sản.

Nhờ điều luật này mà nhân sự trong ngành BĐS được quản lý, giám sát chặt chẽ hơn. Bên cạnh đó, Nhà nước còn mở những trường đào tạo, rèn luyện để cấp chứng chỉ hành nghề cho những người mong muốn hoạt động trong lĩnh vực này.

Trách nhiệm quản lý của các tổ chức, doanh nghiệp BĐS

Cũng nhờ ý thức được vai trò của nhân sự BĐS, các tổ chức doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực BĐS đang không ngừng nâng cao năng lực hoạt động của nhân viên môi giới, phân phối BĐS và phát triển năng lực ấy trong những mô hình quản lý chất lượng. Đây chính là vấn đề then chốt trong mối quan hệ giữa quân và tướng của một doanh nghiệp, tổ chức BĐS

Đề cập tới vấn đề quản lý nhân sự BĐS, Th.S Quản trị kinh doanh ông Mai Đức Hùng (CTHĐQT kiêm TGĐ Công ty Cổ phần phát triển địa ốc Việt Đô) với nhiều năm nghiên cứu, làm việc, lĩnh vực BĐS trong và ngoài nước nhận định: “Hiện nay nguồn nhân lực trong lĩnh vực BĐS rất phong phú và dồi dào, đặc biệt là sinh viên mới ra trường và phần lớn ở độ tuổi 18-35. Với tôi, nhân sự là yếu tố cần và khai thác năng lực là yếu tố đủ để có được nhân lực giỏi phục vụ cho ngành”.

Điều này đồng nghĩa với việc nhân sự BĐS của nước ta ngày càng có những chuyển biến tích cực: Chất lượng nhân sự được tăng cao với việc đào tạo bài bản, có kinh nghiệm và có đạo đức, quản lý chất lượng nhân sự đang được chú trọng (người lãnh đạo giỏi là người quản lý giỏi).

Người làm môi giới, phân phối bất động sản được coi là cầu nối giữa các thương vụ ký kết giữa các bên, họ cần có tầm hiểu biết để tư vấn, dẫn dắt khách hàng qua từng bước để tránh được những rủi ro cao nhất. Vì vậy bên cạnh những kiến thức chuyên ngành họ cần phải có tầm nhìn rộng và am hiểu về nhiều lĩnh vực khác nhau. Họ cần nắm rõ nhu cầu của khách hàng và thị trường cũng như những biến động về giá cả. Họ thông thuộc các ngóc ngách của thị trường, các quy định về thuế, cũng như hỗ trợ tài chính từ các ngân hàng, tổ chức tín dụng.

Chia sẻ về vấn đề này, ông Mai Đức Hùng nhấn mạnh thêm: “Cơ quan Chính phủ cần có quy trình đào tạo chuẩn hóa sát với doanh nghiệp và các doanh nghiệp cần nhận thức rõ việc cải tổ hệ thống đào tạo. Điều này giống như việc so sánh hình tượng: nước nào có hệ thống giáo dục tốt nhất thì nước đó phát triển nhất. Trong một doanh nghiệp cũng vậy, nếu hệ thống đào tạo tốt nhất thì đó sẽ là doanh nghiệp mạnh và bền vững nhất.”

Nhân sự trong ngành môi giới, phân phối BĐS đang dần được chú trọng về chất lượng cũng như phương thức quản lý, chính điều đó là “bài thuốc” hiệu quả để tạo dựng được lòng tin nơi khách hàng. Có thể nhận thấy được tiềm năng trong ngành BĐS ở tương lai nếu nhân sự có xu hướng phát triển tích cực như thời điểm hiện tại. Điều đó giúp thổi một luồng sinh khí mới cho ngành BĐS và tạo dựng tiền đề để tiến gần hơn với khách hàng.
PV

Cách viết BMTCV

Làm thế nào để viết một bản mô tả công việc tốt? Một thực tế đáng tiếc trong quản lý   nhân sự   tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là bản mô tả công việc thường được coi như một bản giao việc, chủ yếu liệt kê các đầu việc một cách sơ sài, dẫn đến bản mô tả công việc chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các lưu ý cần thiết để viết một bản mô tả công việc tốt.

Hiểu đúng về bản mô tả công việc

Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc,   tuyển dụng   ,   đào tạo   nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Đồng thời, bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản mô tả công việc không chỉ là bản cam kết công việc giữa người quản lý và nhân viên, mà còn là cơ sở hướng dẫn để nhân viên thực hiện công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của công ty, tổ chức.

Các nguyên tắc cơ bản trong viết mô tả công việc

1. Mục tiêu công việc

Bản mô tả công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công việc: “vị trí này tồn tại để làm gì cho công ty?”. Đây chính là mục tiêu công việc phù hợp với các chức năng chính yếu mà vị trí này đảm nhận. Ví dụ, đối với vị trí Trưởng   phòng nhân sự   có chức năng đề xuất chính sách nhân sự, theo dõi và tư vấn thực hiện chính sách thì mục đích có thể là “Bảo đảm chất lượng và số lượng nguồn nhân lực cho công ty thông qua việc thực hiện các chính sách nhân sự phù hợp với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”

2. Chức năng và nhiệm vụ

Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ chức năng chung của bộ phận. Để thực hiện được từng chức năng này, bản mô tả công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ chủ yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.

Nhiệm vụ được mô tả với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Mô tả “làm cái gì” chứ không mô tả “làm như thế nào”.

Chức năng và nhiệm vụ cần được sắp xếp theo thứ tự quan trọng và trình tự thực hiện, đồng thời nên được diễn tả ngắn gọn và rõ rang. Một số bản mô tả công việc cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không mô tả hết được các nhiệm vụ có thể phát sinh khi thực hiện công việc.

Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một vài nhóm nhiệm vụ sẽ có mô tả yêu cầu kết quả kỳ vọng tổng thể cho vị trí công việc. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản lý thực hiện công việc đối với người quản lý cũng như tiêu chí thực hiện công việc cho nhân viên như đã đề cập trên đây.

3. Quyền hạn và trách nhiệm

Quyền hạn và trách nhiệm phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hiện các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, đồng thời phải chịu trách nhiệm cho kết quả công việc của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn chủ yếu thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân sự, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các trách nhiệm chủ yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người liên quan tới quá trình thực thi nhiệm vụ.

4. Yêu cầu năng lực

Đây là những yêu cầu về năng lực cần thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là mô tả về năng lực của các cá nhân thực tế tại công ty. Các yêu cầu năng lực cơ bản có thể bao gồm học vấn, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.

Như vậy, để viết một bản mô tả công việc tốt sẽ cần nhiều thông tin hơn so với một danh sách các công việc thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản mô tả công việc được xây dựng một cách bài bản chắc chắn sẽ là công cụ đắc lực trong   quản lý nhân sự   và quản lý hoạt động của doanh nghiệp

Quantrinhansu-online.Com

Thứ Hai, 16 tháng 2, 2015

Tại sao bạn chưa được thăng tiến - HRM

Tại sao bạn chưa được thăng tiến

Có nhiều người đặt cùng 1 câu hỏi với tôi là tại sao tôi làm rất rất nhiều, rất cố gắng nhưng mãi đến bây giờ tôi vẫn chưa được thăng tiến?

Thăng tiến không phải là điều tự nhiên có mà đó là một kế hoạch mà bạn phải nỗ lực không ngừng. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin liệt kê ra những yếu tố mà nếu bạn đã đạt được nó thì chuyện thăng tiến là chuyện sớm muộn mà thôi. Nếu chưa đạt được 1 trong các yếu tố dưới đây, hãy cố gắng tìm hiểu và thực hành nó.

1. Bạn có năng lực đặc biệt gì?
Bạn đã xác định năng lực của mình chưa? Bạn là chuyên gia trong lĩnh vực nào? Nếu bạn không trả lời được câu hỏi này, chắc chắn sếp bạn cũng không biết.
Để chuẩn bị các bước thăng tiến, bạn phải đáp ứng được Kiến thức - thái độ - Kỹ năng của vị trí mà bạn đang nhắm tới.
Kiến thức - Bạn biết bạn sẽ làm gì
Kỹ năng - Bạn biết bạn làm như thế nào để trở nên xuất sắc
Thái độ - Bạn thể hiện sự đam mê với công việc như thế nào.

2. Bạn có điều gì để đảm bảo cho vị trí mới
Hãy tự trả lời câu hỏi này một cách nghiêm túc. Nếu bạn đã có năng lực đặc biệt nổi trội ở mục 1 thì điều gì đảm bảo bạn qua vị trí mới sẽ làm tốt. Hãy chuẩn bị cho mình đủ tố chất và những bằng chứng để sếp bạn có thể thấy điều này.

3. Động lực của bạn nếu ở vị trí mới là gì?
Bạn có năng lực rồi đấy, bạn có khả năng có thể thành công rồi đấy, nhưng động lực để bạn vào vị trí mới là gì? Tiền bạc? giải quyết khâu "Oai" hay bạn thật sự muốn cống hiến ở vị trí mới. Hãy tìm câu trả lời thực chất cho vấn đề này.

4. Giữa rất nhiều người tài trong công ty, bạn có đủ năng lực cạnh tranh không?
Năng lực là một chuyện, nhưng năng lực để cạnh tranh là việc khác. Cạnh tranh không có nghĩa là bất chấp thủ đoạn, cạnh tranh tích cực là điều mà tất cả nhà quản trị   nhân sự   nào cũng mong muốn có trong tổ chức. Hãy luôn trau dồi học tập và rèn luyện để biến bạn là đỉnh của đỉnh. Chỉ như thế bạn mới có cơ hội "bay vút".

5. Bạn đã tạo cho mình thương hiệu chưa?
Dù bạn có kỹ năng, học tập thật nhiều nhưng chẳng ai biết bạn thì điều đó là vô nghĩa. Hãy tạo cho mình một thương hiệu tích cực mà ai nhắc đến cũng sẽ liên tưởng đến năng lực của bạn. Hãy tham khảo bài viết về xây dựng thương hiệu cá nhân của tôi.

6. Bạn có phải là người biết chơi trong đội không?
Kỹ năng làm việc với con người và phối hợp đội nhóm là kỹ năng quan trọng nhất của người quản lý. Nếu bạn muốn thăng tiến và làm quản lý, điều bắt buộc là phải có kỹ năng này. Để phát triển kỹ năng này không khó, hãy luôn là người tiên phong trong các hoạt động của nhóm, từ hoạt động thực tiễn sẽ đúc kết cho bạn kinh nghiệm làm việc với nhóm và hợp tác với con người như thế nào.

7. Bạn thể hiện bạn như thế nào trong công việc?
Trong công việc bạn có luôn thể hiện là người tuân thủ đúng tiến độ, làm việc có chất lượng hay không? Bạn có biết thể hiện điểm mạnh của mình trong tập thể. Trong công tác quản lý, tôi thấy nhiều người vì điều này mà "đạp đổ" người khác. Với nhóm người này, không sớm thì muộn lãnh đạo của họ cũng sẽ nhận ra. Lời khuyên chân thành là hãy phát huy mặt tích cực một cách tự nhiên. Nếu bạn giỏi, bạn sẽ được nhìn nhận là giỏi, nhưng hãy thể hiện nó một cách nghiêm túc và trung thực.

8. Bạn đã hiểu sếp của bạn chưa?
Đây là điều mà nhiều người muốn thăng tiến nhưng lại "quên". Trong công việc không khác gì thương trường. Bạn thật ra đang bán kỹ năng của mình. Do đó, bạn phải hiểu khách hàng (sếp) của bạn. Hiểu là để nói cùng tiếng nói, hành động cùng quan điểm chứ không phải tìm hiểu để "nịnh nọt" bạn nhé. Hãy nhớ câu này: giúp sếp là tự giúp mình.
Hiểu về sếp không chỉ là hiểu tính tình mà còn hiểu một cách  rõ ràng những chỉ số thành công theo quan điểm của cấp trên của bạn. Tiêu chuẩn thành công của bạn là gì? Tiêu chuẩn của vị trí mới là gì..? Và các tiêu chuẩn này không phải của bạn, hãy suy nghĩ theo cách nghĩ của sếp về tiêu chuẩn.


9. Bạn đã biết cách đàm phán chưa?
Trong cuộc sống không ai cho ai không cái gì. Đây là sự thật, dù hơi "phũ phàng" nhưng nó là sự thật. Do đó, để thăng tiến bạn phải biết cho và biết "đòi". Tất cả phải dựa trên thái độ cùng thắng (win-win). Hãy học cách đàm phán, nó sẽ có ích với bạn rất nhiều trên con đường sự nghiệp.

10. Hãy biết tận dụng thời điểm đánh giá
Thời điểm đánh giá đối với nhiều người là những giây phút nặng nề, nhưng với một người có năng lực và mong muốn thăng tiến như bạn, hãy xem thời điểm này là cơ hội của bạn. Hãy lắng nghe thật cẩn thận những gì sếp của bạn nói, hãy đặt câu hỏi một cách chân thực về những yêu cầu và tiêu chuẩn công việc. Hãy dùng kỹ năng đàm phán bạn đã chuẩn bị ở mục số 9 để đặt vấn đề nếu bạn cho  rằng cần thiết.

11. Hãy tìm hiểu thị trường lao động?
Tại sao tìm hiểu thị trường lao động lại là một phần trong bước đường thăng tiến? Thật vậy, nếu bạn nắm rõ thị trường lao động đối với khối công việc của bạn là khan hiếm và để tuyển được 1 người như bạn là cực kỳ khó khăn thì hãy tận dụng nó để đưa lên bàn đàm phán. Lưu ý lại nguyên tắc win-win nhé.


12. Cuối cùng bạn có chắc rằng vị trí bạn muốn là vị trí bạn thật sự cần và hạnh phúc với nó?
Nhiều người phớt lờ điều này nhưng điều này là tối quan trọng. Bạn hãy tưởng tượng, bạn bỏ ra rất nhiều công sức và sự cố gắng nhưng cuối cùng vị trí bạn đạt được lại không phải là vị trí bạn mong muốn, khi đó hạnh phúc nhất thời tan biến, bạn lại mắc kẹt ở vị trí mới. Bạn nên nhớ điều này: thăng tiến là con dao 2 lưỡi, là thành công của người này nhưng là bước đầu tiên của thất bại đối với người khác.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Để tiền   lương   phát huy hiệu quả

Có thể bạn nghĩ rất đơn giản rằng, cách tốt nhất để nhân viên của mình làm việc hăng hái và năng suất hơn là thường xuyên tăng lương cho họ.


Hãy coi chừng “cái bẫy” tăng lương đó, bởi vì tăng lương cho nhân viên không theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém và vô nghĩa. Bạn hoàn toàn có thể thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và công ty bạn sẽ thu được lợi nhuận nhiều hơn, nhờ sơ đồ trả lương và chế độ thưởng hợp lý.

Hãy trả lương theo hiệu quả công việc

Nhiều công ty quy định nhân viên chỉ được nhận một khoản tiền lương nhất định hàng tháng. Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi sơ sài. Nhân viên của bạn sẽ làm việc mà không có chút hứng thú nào, chưa kể lượng nhân viên bỏ đi và phải thay thế là rất lớn.

Lại có công ty trả lương theo kiểu thưởng là chính, nghĩa là phần tiền lương sẽ chỉ là tượng trưng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thưởng từ khối lượng công việc hoàn thành.

Khi đó, nhân viên sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ được nhận rất nhiều phần thưởng khác nhau: thưởng do hoàn thành công việc được giao, thưởng do vượt mức kế hoạch, thưởng do thực hiện được đơn hàng lớn và thuyết phục được người mua trả tiền trước 100%, thưởng do bán được hàng trực tiếp từ kho công ty không cần qua trung gian…

Vậy có thể thấy, khi bạn trả lương cho nhân viên theo một quy định cứng nhắc, bạn chỉ có thể mua được thời gian của họ. Nhưng nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty, bạn không cần mua thời gian, mà phải mua cho được kết quả công việc của họ. Nhân viên cũng nên biết rằng họ nhận được tiền thù lao vì những công việc nhất định, vì họ đem lại cho công ty những lợi nhuận nhất định.

Nếu công ty không có sơ đồ lương thưởng hợp lý, những nhân viên “khôn ngoan” không sớm thì muộn cũng sẽ tìm cách lấy cho được những khoản tiền này một cách mờ ám.

Bên cạnh việc khuyến khích, động viên thông qua chế độ thưởng, thì việc soạn thảo một hệ thống tăng lương hợp lý cũng giúp bạn dẹp bỏ được những hành vi lạm dụng quyền thế để trục lợi cá nhân (che giấu thu nhập, trộm cắp…).

Tháng lương thứ 13 có gì là không tốt?

Tất cả các loại tiền trả cho nhân viên đều có thể chia ra làm 2 nhóm chính: lương chính và thưởng. Lương chính thường là để trả cho việc chấp hành những nguyên tắc lao động (đi về đúng giờ, không vi phạm nội quy công ty…). Khoản lương này thường không lớn và được giữ nguyên suốt thời gian khá dài.

Còn tiền thưởng là khoản thêm vào cho nhân viên vì hiệu quả của công việc thường nhật, nghĩa là vì chất lượng hoàn thành nhiệm vụ. Ở đa số công ty, phần thưởng này nằm trong khoảng 10-15% lương và là mức thưởng định kỳ.

Tháng lương thứ 13 cũng được xếp vào nhóm thưởng định kỳ và đôi khi còn được viết rõ ràng trong hợp đồng lao động. Thật ra, tháng lương thứ 13 này không hẳn đã là công cụ hữu hiệu, nếu xét từ góc độ thúc đẩy năng suất lao động, nhưng lại rất có ý nghĩa trong việc giữ chân nhân viên ở lại, bởi vì nếu người lao động biết chắc rằng đến cuối năm họ sẽ có một khoản tiền thưởng bằng giá trị một tháng lương, họ sẽ ở lại với bạn ít nhất là thêm… một năm nữa.

Những ngoại lệ

Những phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào các chỉ số công việc của nhân viên, có thể là tiền hoa hồng cho nhân viên bán hàng (trích phần trăm từ lợi nhuận hoặc tổng lượng hàng bán ra), thưởng do hoàn thành tốt kế hoạch và đạt được mục tiêu đề ra…

Sơ đồ thưởng do đạt được mục tiêu rất phổ biến ở phương Tây dưới hình thức “Key Performance Indicators” (những chỉ số then chốt của tính hiệu quả). Mỗi nhân viên đều biết họ phải đạt được những chỉ số nào để có thể được nhận phần tiền thưởng mong muốn.

Đối với mỗi mục tiêu đều có phần thưởng phù hợp được quy định sẵn, ví dụ, đối với giám đốc kinh doanh thì mục tiêu có thể là mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho công ty, thu hút những đối tác lớn….
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa   đào tạo   …

Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên

Như thế nào là thường xuyên? Không thể có câu trả lời duy nhất. Có công ty thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.

Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo.

Đối với công ty có 100 nhân viên trở lên, việc trả thưởng mỗi quý hoặc mỗi 6 tháng sẽ hiệu quả hơn. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…).

Phần thưởng cuối năm cũng thường được áp dụng đối với những nhân viên giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp liên quan đến việc tăng lợi nhuận cho công ty.

Nguyên tắc phải được mọi người thông qua

Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, minh bạch. Khi một nhân viên biết chắc chắn rằng nếu lao động hiệu quả, anh ta sẽ được nhận khoản tiền thưởng vào cuối năm, vậy thì anh ta sẽ thực sự cố gắng để làm việc tốt hơn.

Nếu bạn cứ thưởng cho nhân viên mà không giải thích là tại sao, thưởng vì cái gì, thì số tiền đó chẳng khác nào để gió cuốn đi. Tiền thưởng cần phải liên quan đến kết quả công việc của nhân viên, vì thế mỗi nhân viên phải biết tại sao anh ta được thưởng.

Nếu phần thưởng chỉ đơn thuần là vì nhân viên “làm việc tốt” thì dần dần phần thưởng không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực sự có hiệu quả tạo và tất nhiên là họ không hề tạo ra lợi nhuận cho công ty.

Tuy nhiên không phải lúc nào cũng có thể quy sức lao động của nhân viên về các chỉ số có sẵn. Trong trường hợp đó, bạn có thể lập ra những bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng hoàn thành công việc, giá trị của ý tưởng và những sáng kiến cải tiến trong sản xuất…

Nếu ban lãnh đạo quyết định thay đổi sơ đồ thưởng thì nên làm một cách công khai và chỉ bắt đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và thưởng theo sơ đồ cũ. Sơ đồ thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn sơ đồ cũ và nó phải được giới thiệu cho tất cả nhân viên.

Quantri.Vn

Thứ Bảy, 14 tháng 2, 2015

Vì sao nhân viên ngân hàng toàn mỹ nam, mỹ nữ? - Human Resources

Vì sao nhân viên ngân hàng toàn mỹ nam, mỹ nữ?

Muốn trúng tuyển ngân hàng, nam phải cao trên 1,65m, nữ phải… xinh như hoa hậu

Thông tin trên VTC News, trong quý II, số lượng nhân sự tại hệ thống ngân hàng không có nhiều biến động lớn. Tuy nhiên, mới đầu tháng 8, một số ngân hàng bất ngờ bước vào “cuộc đua” tuyển dụng. Các thông báo đăng tuyển cho thấy, nhiều ngân hàng chuộng nhân viên nam hơn nữ.

Nổi bật nhất là ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank). Giữa tháng 8, Sacombank ồ ạt đăng quảng cáo việc làm với nhu cầu “khủng”. Sacombank tuyển dụng tới 1.000 chuyên viên khách hàng trên phạm vi toàn quốc.

Ngân hàng này đẩy mạnh tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong năm 2014 và 2015. Nhằm thu hút sự quan tâm của ứng cử viên, Sacombank khẳng định, luôn xem nguồn nhân lực là tài sản quý giá, đồng thời là yếu tố quan trọng làm nên thành công và sự phát triển bền vững.

Tuy nhiên, điểm đáng lưu ý nhất trong lần tuyển dụng này của Sacombank nằm ở điều kiện tuyển dụng. Theo đó, ngân hàng cho biết ưu tiên ứng viên nam. Bên ngoài các tiêu chí về bằng cấp, kinh nghiệm, ứng viên cần có chiều cao trên 165cm.



Mặc dù các ngân hàng ưu tiên ứng cử viên nam, nhưng điều đó không có nghĩa các ứng cử viên nữ hết “cửa”. Nhiều ngân hàng lớn vẫn sẵn sàng chọn ứng viên nữ với các điều kiện ngoại hình khắt khe. Vietcombank là một trong những đơn vị thường xuyên “đòi” nhân viên nữ phải đẹp như hoa hậu.

Trong đợt tuyển dụng quý III này, không khó khăn để tìm kiếm các vị trí yêu cầu nữ phải có ngoại hình hấp dẫn, dù ứng viên ở vị trí không tiếp xúc nhiều với khách hàng. Ví dụ, ở vị trí kỹ sư tin học, ngoài kỹ năng lập trình, có kiến thức về hệ thống và bảo mật công nghệ thông tin, ứng viên nữ được Vietcombank xác định phải có chiều cao trên 155cm.

Cũng ở vị trí này, dù Vietcombank ưu tiên nam giới nhưng ứng viên nam cũng phải có chiều cao trên 165cm.

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (MBB) cũng dành sự quan tâm cho các ứng viên xinh đẹp, khi yêu cầu ngoại hình ưa nhìn và tiêu chuẩn chiều cao thường xuyên xuất hiện trong các vị trí tuyển dụng.

Tại chi nhánh Long Khánh, tỉnh Đồng Nai, MBB tuyển nhân viên tư vấn sàn, khách hàng doanh nghiệp. Ngoài tiêu chí dưới 30 tuổi, ứng viên phải đáp ứng yêu cầu về ngoại hình ưa nhìn, nam cao trên 168cm và nữ cao trên 158cm.

Đặc biệt, ở vị trí giao dịch viên tại chi nhánh Ninh Bình, Lào Cai, chiều cao của ứng viên nhỉnh hơn một chút so với các vị trí còn lại. Nam phải có chiều cao trên 170cm, nữ cao trên 160cm. Các ứng viên phải có ngoại hình khá và ưa nhìn.

Ngân hàng tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ

Thông tin trên Thời báo Ngân hàng, theo một chuyên gia ngân hàng (NH), việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến nhân sự của ngành xáo trộn. Không chỉ thay đổi ở các nhân viên, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã thay đổi ở vị trí lãnh đạo cấp cao. Có thể mới tháng này một vị là Tổng giám đốc của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn ngược lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc thay đổi lãnh đạo cấp cao đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”.

Lo ngại xáo trộn của nhân sự có thể ảnh hưởng tới công việc, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cấp cao không được mời gọi nhân viên cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau. Song có vẻ như thời gian gần đây đã có những thay đổi.

Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó tổng giám đốc Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của tổ chức này cho thấy, đa số các NH đều cho rằng, nguồn nhân lực đang ngày càng ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân nhân viên có năng lực.

Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường lao động ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến tích cực. Cụ thể, 36,6% NH dự kiến tăng lao động quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự kiến cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một vài năm liên tục thay nhân sự như vừa qua.

TS. Cấn Văn Lực – Phó tổng giám đốc, Giám đốc Trường đào tạo cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân lực của ngành sẽ vẫn còn nhiều xáo trộn.

“Tuy nhiên, những xáo trộn ở các vị trí cấp cao thường diễn ra mạnh mẽ và nhộn nhịp vào thời điểm Đại hội đồng cổ đông. Sự dịch chuyển nhân sự NH vào mùa này nhộn nhịp chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von.

Hiện nay, đúng là có những NH phải cắt giảm nhân viên, nhưng ngược lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng. “Vừa sa thải vừa tuyển dụng cũng hết sức bình thường. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển nhân viên mới là đương nhiên” – một chuyên gia NH cho biết.

Còn theo TS. Lực, sau thời điểm các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có thay đổi nhiều về nhu cầu nhân sự. Ví dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và đương nhiên nhân sự phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được yêu cầu.

Ngọc Anh (Tổng hợp) | nguoiduatin.Vn

Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo

   Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác.
   Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
   Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
   Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức:  Phong cách lãnh đạo=Cá tínhxMôi trường.

Phân loại

   Phong cách độc đoán
   Phong cách dân chủ
   Phong cách tự do

1. Phong cách lãnh đạo độc đoán

Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả

ĐẶC ĐIỂM:

   Nhân viên ít thích lãnh đạo.
   Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
   Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân

2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:

Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.

Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.

ĐẶC ĐIỂM

   Nhân viên thích lãnh đạo hơn
   Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
   Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.

3 Phong cách lãnh đạo tự do

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.

Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.

ĐẶC ĐIỂM

   NV ít thích lãnh đạo.
   Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
   Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.

Các tình huống cụ thể

1. Theo thâm niên công tác

   Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc.
   Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.
   Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.

2 Theo các giai đoạn phát triển của tập thể

   Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.
   Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt.
   Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.

3 Dựa vào tính khí của NV

   Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.
   Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.

4 Dựa vào giới tính

5 Theo trình độ của NV:

   Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
   Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ.
   Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn.

6 Dựa theo tuổi:

   Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
   Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.

7 Cần độc đoán với:

   Những người ưa chống đối
   Không có tính tự chủ.
   Thiếu nghị lực
   Kém tính sáng tạo

8 Cần dân chủ với

   Những người có tính thần hợp tác.
   Có lối sống tập thể.

9 Nên tự do với

   Những người không thích giao thiệp.
   Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa

10 Với tình huống bất trắc:

   Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn.
   Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.
   Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.

11 Bất đồng trong tập thể:

   Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.

12 Những tình huống gây hoang mang

   Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
   Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên.

St

Thứ Sáu, 13 tháng 2, 2015

Niềm tin đến từ đâu? - Human Capital

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm đau đầu rất nhiều nhà quản lý. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Tại sao vậy? Lý do là các nhà quản lý không thể đặt trọn niềm tin vào nhân viên, cũng như chưa có các biện pháp quản lý phù hợp nhằm nâng cao niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào nhân viên càng khắt khe. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện nhân viên tìm cách phản bội, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều nguy hại cho công ty. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận biết về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao tiếp, bạn cho rằng phù hợp và từ đó thiết lập nền tảng cho mối quan hệ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận biết về năng lực của người khác lại tỏ ra quan trọng hơn. Cũng từ kết quả của cuộc thăm dò ý kiến của các nhà quản lý doanh nghiệp, phần lớn các nhà quản trị đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của nhân viên cấp dưới.

Mặc dù vậy, theo quan điểm các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực nhân viên của mình. Ở đây có hai nguyên nhân:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và tự cao khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ thúc đẩy mỗi người khi họ bắt đầu thực hiện công việc của mình. Mặt khác, nó làm nảy sinh vấn đề là điểm mạnh của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Bởi vậy bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công việc.

- Thứ hai, phần lớn các nhà quản trị doanh nghiệp nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết tích trữ của cải và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, vậy mà người ta lại không   đào tạo   cho họ kỹ năng đánh giá năng lực - một kỹ năng rất quan trọng tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Đánh giá năng lực nhân viên

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do bản chất tự nhiên và không thể thay đổi. Trong thực tế, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được thể hiện trong hành vi và cách ứng xử của con người, do đó, con người có thể nhận biết được. Bạn hãy dành thời gian theo dõi hành động của nhân viên cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân viên, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản lý được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng thực sự của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy nhanh chóng đào tạo và chấn chỉnh lại. Có thể bạn cũng không cần thiết phải trực tiếp làm công việc theo dõi, với tư cách một nhà quản lý, bạn có thể lập nên một nhóm tư vấn, hay một ban quản lý có nhiệm vụ hỗ trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.

Nhận biết đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình tiếp xúc và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy yên tâm hơn, nếu như bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận biết về năng lực làm việc. Tuy nhiên, chúng ta có thể đánh giá trực tiếp và rõ rành năng lực của nhân viên, nhưng rất khó có cơ sở chắc chắn về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tiếp. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản trị đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Bởi vậy, khi không đoán được chính xác động cơ tình cảm của nhân viên để đặt niềm tin, nhà quản lý thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chẳng hạn như bạn có thể nói thẳng với nhân viên là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám cam đoan là có thể thay đổi mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn phù hợp, tuy nhiên bạn hãy nhân sự giữ lại cho mình quyền sa thải khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các doanh nghiệp cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách nhanh chóng.

Rắc rối với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho nhân viên của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến giải pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! Tại sao ư? Nguyên do là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai lầm của họ trong quá khứ có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hoài nghi. Chẳng hạn bạn sẽ không thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng ăn cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong công ty. Các chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công việc nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao thế nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn phù hợp. Niềm tin, trước hết phải được xây dựng trên cơ sở đánh giá năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được đội ngũ giúp bạn đánh giá năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản lý thành công.

(Dịch từ The INC magazine)

NHÂN LỰC NGÀNH DU LỊCH: Thiếu “lượng”, yếu “chất”

Theo Tổng cục Du lịch, mỗi năm toàn ngành cần thêm gần 40.000 lao động, nhưng lượng sinh viên chuyên ngành ra trường chỉ khoảng 15.000 người; trong đó chỉ hơn 12% có trình độ cao đẳng, đại học trở lên. Sang năm 2015, khi cộng đồng chung ASEAN chính thức hình thành, sự luân chuyển nhân lực trong khối càng đặt ra nhiều thách thức cho nhân lực ngành du lịch khi chúng ta vẫn thiếu về lượng và yếu về chất.



Cơ hội việc làm lớn

Dù còn những tồn tại cần khắc phục để hạn chế tình trạng “một đi không trở lại” của du khách, nhưng trên thực tế Việt Nam đang là một trong những điểm đến hấp dẫn ở khu vực Châu Á. Với lợi thế không thể phủ nhận về số lượng danh lam thắng cảnh, trong đó nhiều điểm đến nổi tiếng khắp thế giới, ngành du lịch hứa hẹn tạo cơ hội việc làm cho hàng triệu người trong những năm tới. Vì tình trạng “khát” nhân lực ngành du lịch là có thực, nên ở nhiều cơ quan, doanh nghiệp, người ta chấp nhận tuyển dụng cả những nhân sự chưa thực sự đáp ứng yêu cầu để đào tạo, bồi dưỡng thêm.

Theo khảo sát của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TPHCM, toàn ngành du lịch hiện có khoảng 500.000 lao động trực tiếp và gần 1 triệu lao động gián tiếp. Đến năm 2015, con số tương ứng sẽ là 650.000 và 2 triệu. Bà Đoàn Thị Thanh Trà, Giám đốc tiếp thị Marketing (Saigontourist) cho biết, hiện nay số lượng hướng dẫn viên cho những mùa cao điểm mà doanh nghiệp này cần là hơn 300 người, trong khi số nhân lực hiện có chỉ chưa đến 200 người. Để đảm bảo công việc, Saigontourist phải sử dụng đội ngũ cộng tác viên là sinh viên các trường, khoa du lịch hoặc sinh viên ngoại ngữ của các trường đại học, cao đẳng.

Gánh nặng với các trung tâm đào tạo

Tính riêng tại TP.HCM, dự báo trong năm 2014 nhu cầu nhân lực ngành du lịch sẽ tăng 50% so với 2013, trong đó nhóm ngành điều hành quản lý du lịch tăng 30%. Con số này dự báo sẽ có tăng mạnh khi thỏa thuận ASEAN về tự do luân chuyển nguồn nhân lực giữa các nước trong khu vực được triển khai.

Ông Nguyễn Văn Mỹ - Giám đốc Công ty Du lịch Lửa Việt (TPHCM) cho rằng những khi quá thiếu nhân lực ngành du lịch, các doanh nghiệp thường sử dụng đội ngũ cộng tác viên. Thế nhưng, rõ ràng đây chỉ là giải pháp tình thế, việc phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch trong dài hạn cần có sự gắn kết chặt chẽ giữa nhà trường - doanh nghiệp; bám sát cung - cầu lao động. Các nhà trường, trung tâm đào tạo phải xác định đào tạo gắn với nhu cầu của doanh nghiệp chứ không “bán cái mà mình có”. Để hạn chế tình trạng phải dạy lại, đào tạo lại, các nhà trường và cơ sở đào tạo nên tăng cường cơ hội trải nghiệm thực tế công việc cho sinh viên ngay khi các em còn ngồi trên ghế nhà trường. Ngoài kiến thức chuyên môn, nhà trường còn trọng trách tăng cường bồi dưỡng kỹ năng mềm - những kỹ năng vô cùng cần thiết cho nhân lực ngành du lịch. Khả năng ngoại ngữ cũng là một trong những yêu cầu bức thiết khi mà hiện nay mặt bằng chung về trình độ ngoại ngữ của nhân lực ngành du lịch vô cùng hạn chế. Khảo sát của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TPHCM cho thấy khoảng 30-45% hướng dẫn viên du lịch, điều hành tua, 70-80% nhân viên lễ tân nhà hàng, khách sạn tại TPHCM không đạt chuẩn ngoại ngữ.

Để nâng cao chất lượng phục vụ nhất là đối với các du khách quốc tế, ngành du lịch cần đưa ra các tiêu chí chuẩn trong lực lượng HDV. Theo đó, cần phân định trình độ, tiêu chuẩn bằng cấp giữa HDV du lịch quốc tế và HDV du lịch nội địa. Đây cũng chính là cơ sở để các cơ sở đào tạo đưa ra giáo trình, chương trình đào tạo cho phù hợp với từng loại hình cụ thể.

Laodong.Com.Vn

Thứ Tư, 11 tháng 2, 2015

Cuốn sách là tập hợp 1 phần trong gần 1000 bài viết online trên mạng - HR

Kính gửi anh chị em và cá bạn,

Cách đây khoảng 5 tháng tôi có thành lập 1 dự án nho nhỏ theo dạng Crowdfunding, kêu gọi mọi người cùng góp vốn hỗ trợ dự án hoàn thành. Sau khi kêu gọi xong tôi đã được 71 anh chị ủng hộ. Số tiền đã đủ để xuất bản sách nên tôi đã dừng tiếp nhận. Dự án dự định đến tháng 8 là phải hoàn thành nhưng do một số khó khăn nên bị kéo dài tới tận bây giờ. Tôi xin thành thật xin lỗi các anh chị em về sự chậm trễ này.

Sau bao nỗ lực, cuối cùng thì mọi việc cũng đã xong. Bản in can đã được gửi sang nhà in. Chỉ còn vài hôm nữa là sách sẽ ra kệ.

Lúc đầu tôi định in số lượng là 1000 bản, mỗi cuốn 120 trang. Nhưng sau khi cân đối chi phí thì thực tế số lượng sách in đợt này là 500 bản, mỗi bản dày 204 trang. Số sách này sẽ được gửi tặng cho các thành viên dự án và lưu giữ lại nhà xuất bản, nhà in, thư viện quốc gia khoảng 100 quyển. Như vậy là còn 400 cuốn.

Thực ra, làm tác giả thì ai cũng muốn sách của mình tới được tay độc giả. Chính vì thế nhân cái sự sung sướng là thêm 1 đứa con tinh thần của mình sắp hoàn thành, tôi viết mấy dòng này mong anh chị em, bạn bè ủng hộ để tôi có thêm động lực tiếp tục hoàn thiện hơn nữa cho các sản phẩm tiếp theo.

Tóm tắt về sách : "Cuốn sách là tập hợp 1 phần trong gần 1000 bài viết online trên mạng của blognhansu.Net . Các bài viết về kinh nghiệm, trải nghiệm, các kỹ thuật trong Nhân sự theo cách nhìn cá nhân của tác giả. Các bài viết được viết theo dạng chia sẻ kinh nghiệm nên hơi giống tản văn nhưng không phải là văn học. Bên cạnh đó bài viết có chủ đề về nghề Nhân sự nên hơi giống sách nghiên cứu. Như vậy các bài viết này là sự pha tạp, có thể gọi nó là nhật ký nghề Nhân sự". Nhìn vào tóm tắt này hi vọng mọi người có thể nắm sơ qua tinh thần của sách muốn nói lên điều gì.

Dự kiến của tôi sẽ nhờ Alphabook phát hành ở các hiệu sách Alpha. Anh chị nếu muốn mua sách, vui lòng đến hiệu sách của Alpha sau ngày 20/10 hoặc anh chị cũng có thể mua sách bằng cách thanh toán qua chuyển khoản. Tôi sẽ trực tiếp gửi sách cho anh chị qua đường chuyển phát nhanh.

Cụ thể thông tin như sau:
Giá trên bìa sách: 68.000 VND

Phương thức ủng hộ mua sách:
Bước 1: anh chị vui lòng chuyển giúp số tiền trên bìa: 68.000 VND + phí chuyển phát: phí EMS vào tài khoản của tôi.

Thông tin tài khoản:
Chủ tài khoản Nguyễn Hùng Cường
Vietcombank số tk: 001100403 9312 sở giao dịch Vietcombank Ngô Quyền Hà Nội;

Bảng giá chuyển phát: thời gian nhận sách trong khoảng 1 tuần.


Bước 2: sau khi chuyển khoản, anh chị vui lòng điển thông tin vào form xác nhận:
https://docs.Google.Com/forms/d/1g9WVbjii1LZ47IGtskbwJWllLa5y2B6hzyKz9oq60XY/viewform
và thông báo cho tôi qua thông tin liên hệ: (Vui lòng nhắn tin hoặc gửi mail trong thời gian làm việc hành chính)

Liên hệ: Mr. Nguyễn Hùng Cường
M: 0988 833 616
E: kinhcan24@gmail.Com
Fb: fb.Com/kinhcan2

Chân thành cám ơn anh chị, đã đọc, quan tâm, tin tưởng và ủng hộ. Dưới đây là một vài hình ảnh của quyển sách.

Trân trọng,







Danh mục các bài viết sẽ có trong sách:

Đôi lời của tác giả ... ... ... 5

CHƯƠNG 1: NGHỀ VÀ NGƯỜI
Nghề nhân sự là gì ? ... ... ... 11
Người làm nghề nhân sự phải như thế nào ? ... ... ... 15
Người làm nghề nhân sự phải như thế nào? ... ... ... 19
Ask - năng lực của nghề nhân sự ... ... ... 22
Năng lực của vị trí chuyên viên, nhân viên nhân sự? ... ... ... 25
Lộ trình công danh của dân nhân sự - Career Path in HR ... ... ... 29

CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT SƠ NHẬP
Lý thuyết về quản trị nhân sự ... ... ... 31
Lý thuyết về quản trị nhân sự 2 ... ... ... 39

CHƯƠNG 3: TRẢI NGHIỆM
Xây dựng thương hiệu cá nhân - nhân sự nên làm ... ... ... 56
Nhật ký HRM - quyết định thành lập phòng nhân sự ... ... ... 58
Nhật ký HRM - khảo sát hiện trạng nhân sự ... ... ... 61
(Nhân sự mới) HR Fresher khi mới vào nên làm gì? ... ... ... 65
Nhật ký hrm - điểm cộng cho các HR Fresher ... ... ... 69
Cách viết sổ tay nhân viên ... ... ... 74
Các nội dung nên có trong sổ tay nhân viên ... ... ... 76
Ofine tuyển dụng và những vấn đề hiệu quả công việc của người làm tuyển dụng ... ... ... 83
8 Công cụ nâng cao hiệu quả truyền thông trong tuyển dụng ... ... ... 92
Linkedin và công cụ truyền thông trong tuyển dụng nhân sự ... ... ... 93
Facebook và công cụ truyền thông trong tuyển dụng ... ... ... 99
Công cụ truyền thông trong tuyển dụng - Tuyển lao động phổ thông ở đâu là tốt nhất? ... ... ... 104
Nếu nỗ lực theo đuổi nghề nhân sự, liệu có đủ tiền mua đất xây nhà ở Hà Nội không? ... ... ... 110

CHƯƠNG 4: KIẾN GIẢI
Các công việc phòng nhân sự sẽ phải làm ... - Theo cách nhìn của tháp nhu cầu ... ... ... 119
Các công việc phòng nhân sự sẽ phải làm ... - Theo cách nhìn của chức năng phòng nhân sự ... ... ... 124
Các công việc phòng nhân sự sẽ phải làm ... - Siêu dự án và tạo động lực ( Motivation ) ... ... ... 137
Các công việc phòng nhân sự phải làm … - Thuyết abcd của Paul R. Lawrence và Nitin Nohria .........146
Tuyết nhân trị - pháp trị và các công việc phòng nhân sự phải làm … ... ... ... 151
Tuyết pháp trị trong tạo động lực (Motivation) và các công việc của nhân sự ... ... ... 153
Tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ - Muốn làm được điều này nên biết về nhân sự ... ... ... 159
5 Yếu tố ảnh hưởng đến chính sách nhân sự của dn ... ... ... 170
Mối liên kết giữa các công việc nhân sự … ... ... ... 173
Tản mạn, nhân sự nên học marketing … ... ... ... 179
Setup công việc nhân sự cho starup - Công ty mới khởi nghiệp như thế nào ? ... ... ... 181
Công ty 1 năm tuổi và những công việc nhân sự phải làm ... ... ... 190
Phụ lục 1: Mẫu hợp đồng lao động bản song ngữ tiếng Anh – Việt ... ... ... 198
Phụ lục 2: NS - 03 - BM07: Hop dong Lao dong ... ... ... 201  

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng nhân tài

Theo Brian Tracy, các chuyên gia   nhân sự   ước tính rằng một lần   tuyển dụng   thất bại sẽ làm cho công ty tổn thất một khoảng chi phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân viên đó. Chi phí này bao gồm tất cả các khoán chi phí và thời gian   tuyển dụng   ,   đào tạo   , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng yêu cầu của công việc và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.

Vậy vai trò của nhà lãnh đạo công ty trong việc   tìm kiếm   và giữ chân người tài như thế nào?

Tuyển

Trước tiên, chính CEO, tức là người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng đội ngũ quản lý cấp cao và trung phù hợp với định hướng phát triển của Doanh nghiệp mình. Đây là những người đóng vai trò chủ chốt trong những hoạt động của Doanh nghiệp, nên nếu họ là người phù hợp, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân viên phù hợp.

Khi chọn lựa đội ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể đảm nhận được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng lựa chọn đúng người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, kiến thức chuyên môn ra, đội ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như mức độ phù hợp với văn hóa công ty? Họ có chia sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục tiêu và giá trị cốt lõi của Doanh nghiệp không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như không thể sống với những giá trị cốt lõi của công ty, họ không thể cùng người Lãnh đạo chia sẻ những khó khăn, thử thách trên chuyến hành trình. Chính vì vậy, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản lớn nhất, mà con người phù hợp mới là tài sản lớn nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.

Khi đội ngũ Lãnh đạo cấp cao và trung hiểu và sống với mục tiêu, giá trị  của công ty, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục tiêu đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo giỏi.

Dụng

Sử dụng nhân tài là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và kiên nhẫn.

Những người giỏi thường thích thử thách. Họ luôn muốn phá vỡ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính vì vậy, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thách thức mới, tạo điều kiện để họ mở rộng phạm vi công việc hiện tại của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai lầm. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học  từ những thành công. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự kiên nhẫn trong huấn luyện và hỗ trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thách thức, không dám ra quyết định và cuối cùng họ sẽ không còn nhiệt tình cống hiến. Hoặc họ sẽ ra đi để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.

Những người giỏi luôn muốn được đánh giá đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho nhân tài cống hiến và phát triển. Những ý kiến phản hồi về công việc sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công việc họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành quả họ đã đạt được. Tuy nhiên, để nhìn nhận và đánh giá đúng nhân tài, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến nhân viên. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng nhân viên của mình, kết hợp với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình đánh giá hơn gấp nhiều lần.

Những người giỏi sẽ yêu cầu Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn nhân viên. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân viên sẽ rời bỏ anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn nhân viên, họ mới có thể nhân ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Ngoài ra, việc liên tục học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân viên. Họ không thể yêu cầu nhân viên hoàn thiện trong khi mình không hề quan tâm đến việc học hỏi và phát triển.

Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví nhân tài như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vọng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thử thách hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công việc hiện tại, đó là một trong những nguyên nhân khiến một nhân tài ra đi.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.

Thứ Ba, 10 tháng 2, 2015

Phát triển doanh nghiệp gắn liền với phát triển nhân viên - Hr Froum

Phát triển doanh nghiệp gắn liền với phát triển nhân viên

Giáo dục, huấn luyện, học tập phải được xem như là những phương tiện cạnh tranh chứ không chỉ là chi phí trong bảng tổng kết lỗ lãi hàng tháng.

Học tập là phương tiện cạnh tranh

Khả năng của một doanh nghiệp (DN) trong học tập, tiếp thu và gìn giữ kiến thức là yếu tố sống còn trong bất cứ ngành công nghiệp cạnh tranh nào, nhất là đối với những sản phẩm tiêu dùng nhanh và trong ngành công nghiệp dịch vụ.

Thành công bền vững lâu dài và sự thịnh vượng như được định nghĩa và đo lường khác nhau đối với một tổ chức và cá nhân, chỉ có thể đạt được bởi học tập cả đời.

Mô hình “chu kỳ học tập” dưới đây cho thấy những giai đoạn khác nhau của một tổ chức phải theo đuổi nhằm duy trì tính cạnh tranh của công ty; điều quan trọng nhất là thể chế hóa học tập.

Qua bài viết này, chúng ta cần xem xét làm cách nào các DN phát triển và đạt được sự thịnh vượng, bền vững trong khi vẫn duy trì tính cạnh tranh và các cá nhân và nhóm học tập đóng một vai trò quan trọng trong việc thành bại của công ty.

Các công ty đều biết rằng, để cạnh tranh và nâng cao lợi thế với các đối thủ, họ cần phải đầu tư vào con người, luôn xem xét quá trình hoạt động của DN, hệ thống thông tin, quy trình đầu tư vào những ngành công nghiệp hiện đại, và như thế nó dần trở nên những quy trình định kỳ năng động.

Một khi kinh doanh đi xuống, phát triển yếu kém, thị phần giảm sút, và lòng tin khách hàng bị xói mòn, đó thường là kết quả của sự thiếu nhìn xa trông rộng của ban lãnh đạo hơn là điều kiện của thị trường bị xấu đi.

Để duy trì và mở rộng nền tảng khách hàng cũng cần phải có văn hóa học tập, và do đó việc nâng cao trình độ kỹ năng của nhân viên là yếu tố quyết định trên thương trường.

Ngành kinh doanh khách sạn quốc tế là những cuộc tranh đua quyết liệt giữa những khách sạn nổi tiếng ngay cả tại những điểm đến lý tưởng. Kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ, việc kinh doanh của con người cũng như thế.

Nếu dịch vụ khách hàng bị đánh giá là yếu kém thì dù khách sạn ở ngay khu trung tâm, phòng ngủ có rộng lớn, cũng khó mà thu hút được khách, và đó chỉ là vấn đề thời gian trước khi họ sẽ chọn một khách sạn khác.

Bất kể một khách sạn quy mô nhỏ hay lớn đều phải trích ra một khoản trong doanh thu dành cho việc huấn luyện và phát triển nhân viên. Lợi thế cạnh tranh đạt được trong trường hợp này là cung cấp những giá trị sản phẩm ưu việt, những dịch vụ hoàn hảo tuơng xứng với trình độ, đẳng cấp của đơn http://blognhansu.Net vị.

Khả năng ứng dụng tin học, những kỹ năng chuyên môn có thể đạt mức tinh thông, nhưng thái độ ứng xử vui vẻ lịch thiệp trong dịch vụ khách hàng khó mà học tập nhuần nhuyễn.

Những chương trình huấn luyện cạnh tranh không những tăng cường kiến thức và khuyến khích hoạt động của nhân viên mà còn tăng cường doanh thu kinh doanh dưới hình thức khách hàng trở lại.

Để trở thành những doanh nghiệp “vĩ đại”

Mỗi một người đều khác nhau và cách học cũng khác nhau. Một khi tổ chức hiểu được rằng, nhân viên có những động lực và khả năng để học tập thì họ sẽ kiến tạo môi trường ích lợi trong học tập.

Ban lãnh đạo cần phải khuyến khích việc chấp nhận rủi ro, thử nghiệm các hệ thống phương pháp luận mới trong học tập để đạt được những đỉnh cao mới. Thái độ này chỉ có thể đạt được trong một tổ chức với văn hóa quản lý phân quyền.

Trong việc thực hiện, nếu thất bại thì không nên xem như là một hành động hổ thẹn, trái lại, nhân viên cần được khuyến khích cố gắng hơn nữa, động não hơn nữa và trong một vài trường hợp chấp nhận một kết quả không như kỳ vọng trong cách giải quyết vấn đề.

Thomas Edison có một câu nói bất hủ: “Tôi không thất bại. Tôi vừa phát hiện 10.000 cách chưa thích hợp”. Chỉ khi nào nhân viên được khuyến khích để trở thành những người tốt nhất và chấp nhận rủi ro mà không sợ bị trừng phạt thì khi đó DN có thể tuyên bố rằng đã thực sự đạt được những thành quả vĩ đại.

Giáo dục, huấn luyện, học tập phải được xem như là những phương tiện cạnh tranh chứ không chỉ là chi phí trong bảng tổng kết lỗ lãi hằng tháng.

Kiến thức về mặt nào đó là tài sản DN và kiến thức đặc biệt chuyên ngành cần phải được DN bảo vệ như là hình ảnh của thương hiệu và những nguồn thu của đơn vị. Hầu hết các DN lớn đều hiểu rằng, có sự tương tác lẫn nhau giữa sự thành công trong kinh doanh, huấn luyện phát triển kỹ năng nhân viên.

Điều cần phải hòa hợp là sự phát triển bền vững cần có một tổ chức chiến lược thích hợp, nhấn mạnh đến hệ thống và bí quyết của DN thì lớn hơn, quan trọng hơn phần của các cá nhân, trong trường hợp này là sự hoạt động hữu hiệu.

Công cuộc   tìm kiếm   những người tài nhiệt tình học tập và khao khát kiến thức qua phương pháp thử nghiệm chưa chấm dứt, mà chỉ là giai đoạn mở đầu.

Có một con đường để nâng cấp tình trạng phát triển các bậc trong xã hội là hợp tác với một công ty quốc tế danh tiếng để phổ biến kiến thức và giúp cho nhân viên đạt đến đúng trình độ nhằm đóng góp trực tiếp cho an sinh xã hội.

Để duy trì tính cạnh tranh, các DN cần đầu tư những chương trình huấn luyện nhân viên đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp của khách hàng. DN cũng như cá nhân là những kiến trúc sư của sự thành công chứ không phải là điều kiện kinh tế thị trường được khai thác.

Thiết lập văn hóa dịch vụ độc đáo hay sản phẩm đặc biệt không phải là sự ngẫu nhiên hay xuất hiện một cách may mắn. Đó là vấn đề của việc huấn luyện quản lý và tầm nhìn chiến lược - những đặc trưng của sự lãnh đạo có thể được huấn luyện và phát triển. Việc làm của lãnh đạo là khuyến khích sự thay đổi và tăng tốc trong sự đổi mới.

Tuy nhiên, nếu nói rằng sự thành công lâu dài chỉ do đóng góp của DN và nhân viên thì đó là một cách nhìn chưa đầy đủ. Chính phủ có trách nhiệm rất quan trọng trong việc tìm kiếm giải pháp thích hợp để giáo dục, huấn luyện đội ngũ lao động của mình và thúc đẩy những ranh giới về năng suất và hiệu quả các lĩnh vực đến một tầm

Quantri.Vn

Đau đầu với nhân viên SAO

Đối với tất cả mọi tổ chức, có nhân viên "ngôi sao" là luôn một điều đáng mừng. Nhưng bên cạnh đó, để đặt các ngôi sao này tỏa sáng đúng chỗ và hiệu quả cũng là một sự nan giải đối với không ít lãnh đạo.

Nhận diện sao và quy trình tỏa sáng

Hiểu một cách chung nhất, "nhân viên ngôi sao" là người có năng lực nổi trội về mặt chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm khác có liên quan. Những thành tích và kết quả công việc của họ thường vượt xa hơn và ấn tượng hơn so với các nhân viên khác.

Trong môi trường của tổ chức luôn luôn diễn ra các quá trình tương tác giữa các cá nhân. Hầu như các cá nhân đều có tham vọng mở rộng vùng ảnh hưởng và tầm kiểm soát trong lĩnh vực chuyên môn cũng như các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức. Trong quá trình đó, ai cũng muốn mình "tỏa sáng" thật cao và thật xa. Và như vậy là các ngôi sao bắt đầu xuất hiện...

Đứng trên góc độ lý thuyết, ông Hà Nguyên - giảng viên của Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Quốc gia Hà Nội - phân tích: quy trình tỏa sáng của sao trải qua 4 giai đoạn chính.

Giai đoạn đầu là giai đoạn Khẳng định. Khi mới về, trong nhóm ai cũng coi mình là sao cả. Sau khi khẳng định thì bắt đầu phân chia khu vực "quản lý". Đây là giai đoạn bão táp, chia sẻ quyền lực. Các "sao" mới thì họ thích được công nhận hơn. Sau khi thấy mình có tư chất hơn người khác thì chuyển sang giai đoạn hai là: Lên tiếng. Lúc này thì mới biết anh/chị có là "sao" thật hay không. Tác động của sao chia theo giai đoạn thì giai đoạn thứ 2 là nhạy cảm nhất. Nếu giai đoạn này giải quyết được xung đột thì giai đoạn thứ 3 rất là êm đẹp. Đến lúc này thì làm rõ phần này của anh anh làm, phần kia của tôi thì tôi làm, hoặc là cùng làm. Sang giai đoạn thứ tư là mọi việc đâu vào đấy".

Cũng theo ông Hà Nguyên, nhân viên ngôi sao có thể được phân chia làm 2 dạng. Dạng thứ nhất là "shining star", luôn tỏa sáng và rất muốn mọi người biết đến việc tỏa sáng của mình. Trong những lĩnh vực mà họ mạnh thì họ có động thái là "tranh đoạt", tinh thần cạnh tranh thường rất cao, đôi khi có phần thái quá.

Còn dạng ngôi sao thứ hai thì ít "lấp lánh" hơn, họ không cần thiết phải tranh đoạt lắm, nếu mọi sự đều diễn ra như dự tính của họ thì họ sẽ rất thỏa mãn. Họ không nhất thiết phải chứng tỏ hoặc gây ấn tượng với ai điều gì, vì mọi sự việc đều nằm trong tầm kiểm soát của họ.

Tuy nhiên, vấn đề của nhà quản lý và lãnh đạo là phải thật tinh mắt để nhìn trúng xem, ai mới là ngôi sao phát sáng thật sự. Ở khía cạnh thực tế và hữu dụng, Giám đốc Trung Tâm Phần Mềm Số 2 - FPT Software Lê Mai Anh lại có một nhìn về nhân viên ngôi sao theo cách khác. Quan điểm của ông Mai Anh là: "tất cả những ai giỏi thì hầu hết đều tự cho mình là nhân viên ngôi sao, nhưng nhân viên ngôi sao thì cũng có vài loại. Một thường là những người làm được việc và hai là người không được việc nhưng lại cứ tưởng mình được việc".

Tất nhiên, dù phân loại theo cách nào thì các ngôi sao đó đều có đặc điểm chung là tính tự phụ rất cao.

Thách thức từ việc sở hữu "sao"

Khi nhận ra trong tổ chức của mình có "nhân viên ngôi sao" như vậy, phản ứng đầu tiên của lãnh đạo bao giờ cũng rất vui mừng. Trong lúc tập thể ai cũng "bình bình" mà lại xuất hiện "ngôi sao" thì các triển vọng thành công sẽ được tăng thêm rất nhiều. Vì như vậy, sẽ có người đứng lên đóng vai trò định hướng, làm gương và dẫn dắt cho những người còn lại. Bản thân họ cũng sẽ đóng góp được nhiều hơn cho tổ chức cả về mặt chuyên môn cũng như quản lý tốt. Nhưng mọi kịch bản đối với các ngôi sao lại thường không đơn giản và suôn sẻ như vậy.

Thách thức đầu tiên đối với lãnh đạo là phải thẩm định được ai là "ngôi sao thật" và ai là "ngôi sao rởm" để từ đó có cách ứng xử đúng đắn. Theo như cách phân loại của ông Mai Anh, kiểu ngôi sao đầu tiên là những người thực sự làm được việc và họ luôn mong muốn phát triển tốt hơn nữa. Họ luôn tự cho mình là số 1 và muốn mình nhận được đầy đủ các quyền lợi so với người này người khác. Với những người này, cách làm của ông Mai Anh là "mình phải tạo điều kiện tối đa cho họ tự cho mình là số 1. Và nếu họ thành công thì họ là ngôi sao thật".

Ông Mai Anh cũng cho rằng: với một cách quản lý và đãi ngộ hợp lý thì không có việc gì phải lo các ngôi sao đó "lấn át" mình hoặc rơi vào tình trạng "trên bảo dưới không nghe": "Nếu như tôi bắt họ làm một cái gì đấy mà họ không muốn thì họ mới không nghe lời. Về cơ bản thì các trưởng phòng của tôi đều được trao quyền tối đa. Tôi kiểm soát hai điểm chính là những việc liên quan tới tiền nong và quản lý về   nhân sự   ,. Còn lại thì việc   tuyển dụng   , sa thải, thăng tiến nhân viên thì tôi để họ toàn quyền sử dụng. Tất nhiên họ được phép làm việc trong cái giới hạn đó thôi, vậy thì họ có gì mà không nghe mình?"

Còn với dạng ngôi sao "không được việc nhưng cứ tưởng mình được việc", ông Mai Anh cho rằng cách xử trí với họ sẽ "hơi khó một chút". "Tôi thử cho họ thất bại một lần để họ tự rút kinh nghiệm. Ví dụ, tôi giao cho họ một dự án để họ toàn quyền quyết định. Tới lúc dự án đó thực sự gặp khó khăn, thì tôi sẽ tới cứu. Lúc đấy, tôi sẽ chỉ ra cho họ biết là giá trị của họ đến đâu. Và họ nên rút ra bài học ở chỗ nào. Sau một hai lần thì họ sẽ biết mình ở cấp độ nào. Nhưng cũng có lần tôi phải đuổi việc, vì họ ngôi sao quá..."

Nếu thách thức thứ nhất là về chất lượng "sao", thì thách thức thứ hai lại liên quan tới vấn đề số lượng. Một tập thể mà số lượng người tài, hoặc nhân sự chủ lực như các "nhân viên ngôi sao" "hẻo" quá thì khó có thể tạo được các bước đột phá trong lĩnh vực của mình. Số phận của các đơn vị đó có thể sẽ phải "buồn le lói" một thời gian dài trong khi các đối thủ của họ đã "vượt mặt" từ lâu.

Còn với trường hợp mà các ngôi sao nhiều quá, thì tổ chức lại dễ rơi vào tình trạng loạn "sao" bởi vì sao nào cũng tranh nhau tỏa sáng. Tuy nhiên, thay vì tỏa sáng ra ngoài thì họ lại tỏa sáng vào trong. Ông Hà Nguyên nhận định: "Về lý thuyết mà nói thì cứ có sao là tốt rồi. Thế nhưng mà chỗ có rất nhiều sao thì chưa chắc đã tốt. Lúc này, mặt tốt của việc nhiều sao cũng chính là thách thức đối với hệ thống quản lý là có tận dụng hết các ngôi sao đó không. Còn mặt dở của nó là dễ xảy ra tan đàn xẻ nghé, không ai chịu ai cả". Cái khó nhất của người làm quản lý hoặc lãnh đạo trong tình cảnh này là phải "điều phối" các ngôi sao tỏa sáng đúng lúc, đúng chỗ, tránh làm cho chỗ này sao "sáng", chỗ kia sao "xịt".

Quantri.Vn