Làm sao giữ chân nhân viên giỏi, người có tài cho doanh nghiệp - quản lý nhân lực

Làm sao giữ chân nhân viên giỏi, người có tài cho doanh nghiệp

Đó là bức xúc lẫn thách thức được đưa ra từ hơn 100 nhà quản lý   nhân sự   ở các doanh nghiệp miền Trung tại hội thảo "Làm thế nào giữ được nhân viên giỏi?”. Hội thảo do Công ty VISNAM và Business Edge (Chương trình phát triển kinh tế tư nhân - MPDF) vừa tổ chức (ngày 5/8) tại Đà Nẵng.

Mất "cả chì lẫn chài”

Là một đơn vị chuyên "săn đầu người” ở Đà Nẵng, ông   lương   Trọng Khoa - giám đốc điều hành VISNAM - chia sẻ: "Việc giữ người giỏi tại doanh nghiệp trước sức hút từ các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp danh tiếng đang và sẽ là thử thách lớn mà tất cả doanh nghiệp phải đối mặt trong tiến trình hội nhập sâu rộng”. Một doanh nghiệp ngành du lịch chua chát trước sự "chảy máu chất xám” mà đơn vị ông "tiền mất tật mang”.

Số là doanh nghiệp này có một hướng dẫn viên được tạo điều kiện cọ xát thực tế, được đơn vị cho học trong ngoài nước, được tham gia các phiên đàm phán kinh doanh... Và tất nhiên, nhân viên này tiến bộ rõ rệt, làm việc hiệu quả cao và mang khách về cho doanh nghiệp cũng như doanh nghiệp đãi ngộ, ưu đãi anh ta hơn hẳn nhân viên khác. Tất cả những bước trên của doanh nghiệp này hòng tạo nguồn một lãnh đạo giỏi.

Đùng một cái, nhân viên này làm đơn xin thôi việc. Doanh nghiệp mới... Bật ngửa, bèn hứa hẹn tăng lương, thăng chức, tạo môi trường làm việc tốt hơn.

Song người này vẫn cứ ra đi. Không chỉ mất người giỏi, doanh nghiệp này còn mất "cả chì lẫn chài” bởi nhân viên này đầu quân cho doanh nghiệp du lịch khác có sức hấp dẫn hơn. Mọi bí quyết kinh doanh, nguồn khách, cung cách hoạt động... Của doanh nghiệp cũng theo nhân viên giỏi này sang doanh nghiệp cạnh tranh khác.

Chị Thu Tuyết (Công ty TNHH Thanh Phú) cho rằng một khi nhân viên giỏi muốn ra đi thì chỉ có "trời”... Mới giữ họ được. Còn doanh nghiệp thường thụ động, bất lực khi muốn giữ chân họ.

Bà Nguyễn Trương Minh - chuyên gia lĩnh vực nhân sự Business Edge - nhận xét: "Vấn đề này thuộc qui luật tất yếu của thị trường lao động và đây là một xu hướng làm đau đầu các doanh nghiệp. Bởi thường một nhân viên giỏi ra đi kéo theo một số người khác, tác động xấu đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Và tình trạng này rơi vào bất cứ cấp nào, từ quản lý đến kỹ thuật viên, công nhân”.

"Nhân viên giỏi ra đi thường do doanh nghiệp bởi doanh nghiệp chưa xây dựng được mối quan hệ tương tác bền vững, thiếu những cơ hội thông hiểu nhau. Vì vậy, tạo một môi trường cộng tác giữa doanh nghiệp - nhân viên giỏi rất cần thiết. Công bằng trong đánh giá năng lực, thành tích, tạo cơ hội phát triển như nhau, quan hệ làm việc tích cực, thông tin hai chiều, giảm sự bất mãn, tăng yếu tố động viên”.

Giữ chân người giỏi: cần có chiến lược

Ông Trọng Khoa cảnh báo: nếu Việt Nam vào WTO, các "đại gia” sẽ đến thị trường Việt Nam, họ sẽ "săn” nhân viên giỏi với các chính sách và đãi ngộ hấp dẫn hơn. Việc giữ chân nhân viên giỏi giữa các doanh nghiệp sẽ khó khăn hơn.

"Nhân viên giỏi thường năng động và cầu tiến; năng lực tốt; khả năng tự phát triển cao, kiến thức - kỹ năng - kinh nghiệm làm việc nổi trội. Từ đó thường dẫn đến bệnh ngôi sao hay kiêu binh”, anh Ngọc Vinh, Công ty Vilube, nhận xét.

Chia sẻ kinh nghiệm, anh Trung Nhật - Công ty Cổ phần Dược phẩm Việt Hà - cho rằng ngoài các chính sách đãi ngộ nhân viên giỏi phải chú ý xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, nhân viên giỏi sẽ thấy doanh nghiệp như một gia đình, trong đó có "bóng dáng” của mình.

Trước nạn khan hiếm nhân viên giỏi, các doanh nghiệp không phải áp dụng những biện pháp đối phó nhất thời mà cần phải có chiến lược (từ thu hút,   tuyển dụng   , hội nhập đến cộng tác) - bà Trương Minh nhấn mạnh giải pháp này sau nhiều năm khảo sát của Business Edge.

Riêng với thu hút rất quan trọng: thu hút người giỏi bên ngoài và giữ người giỏi bên trong. Khâu   tuyển dụng   chuyên nghiệp cũng góp phần lôi kéo và giữ nhân viên giỏi. Đồng thời sự thiếu chuyên nghiệp và minh bạch trong tuyển dụng đã làm nhiều doanh nghiệp mất nhân viên giỏi ngay trong tầm tay. Đa phần doanh nghiệp đợi đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ mới tìm cách "níu chân”.

"Việc giữ người phải bắt đầu ngay từ lúc nhân viên mới vào doanh nghiệp và tạo điều kiện họ hòa nhập nhanh trong doanh nghiệp”, ông Khoa nhấn mạnh yếu tố hội nhập này.
(Theo vnmedia)

Xây dựng thương hiệu nhà   tuyển dụng   để "Chiêu mộ" nhân tài

Hãy thử tưởng tượng ai đó nói với bạn “Tôi đang làm việc cho Google”. Chắc chắn, bạn sẽ thốt lên đầy ngạc nhiên xen lẫn ngưỡng mộ “Ồ, thế à?” Quả thật, ngày nay được làm việc với những công ty lớn như Google luôn là niềm tự hào của nhiều người. Yếu tố nào đã tạo nên sức hấp dẫn của các nhà   tuyển dụng   hàng đầu như thế? Câu trả lời nằm ở thương hiệu tuyển dụng   nhân sự   - nam châm thu hút nhân tài về “đầu quân”.

Thương hiệu chung và thương hiệu riêng
  Tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có chiến lược xây dựng thương hiệu của mình. Tuy nhiên một số nhà quản trị lại chỉ chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, mà xem nhẹ thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự. Một số doanh nghiệp khác thì chủ trương thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự (thương hiệu riêng) nên độc lập với thương hiệu doanh nghiệp (thương hiệu chung). Đây là những quan niệm sai lầm vì thương hiệu tuyển dụng là một thành phần quan trọng của thương hiệu doanh nghiệp vì nó truyền đạt thông tin về văn hóa, mục tiêu và giá trị của doanh nghiệp để thu hút nhân tài về “đầu quân”.

Giá trị của thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự
  Một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.Trước hết, thương hiệu này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng. Khi quảng bá rộng rãi những giá trị, mục tiêu và văn hóa của tổ chức thì bạn sẽ giảm thiểu được lượng ứng viên không phù hợp ứng tuyển vào công ty. Quan trọng hơn, nếu xây dựng được danh tiếng như một trong những nhà tuyển dụng hàng đầu, bạn sẽ dễ dàng “chiêu mộ” và giữ chân nhân tài vì người tài luôn   tìm kiếm   nơi xứng đáng để “dụng võ”.

Vậy làm thế nào để xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng nhân sự thật hiệu quả? Dưới đây là một số điều bạn cần lưu ý:

Định vị nhân tài thật rõ ràng
  Bạn cần xác định được nhân tài mình muốn thu hút là ai. Hãy tìm hiểu những điều mà họ quan tâm, những mục tiêu, ước mơ và giá trị mà họ đang tìm kiếm ở một nhà tuyển dụng.

Xác định giá trị có thể mang lại cho người lao động
  Người lao động thường chỉ muốn làm việc cho những doanh nghiệp có khả năng mang lại cho họ giá trị vật chất hoặc tinh thần nào đó. Trong đó, giá trị tinh thần như niềm tự hào là quan trọng nhất. Chẳng hạn, Google truyền đạt thông điệp rằng mọi nhân viên của họ sẽ được tạo điều kiện tối đa để góp sức vào “đại nghiệp” giúp mọi người trên toàn thế giới truy xuất thông tin miễn phí. Vì vậy, bạn cần xác định những giá trị quan trọng nhất mà doanh nghiệp có thể mang lại cho người lao động. Đây chính là “chất liệu” giúp bạn tạo ra những thông điệp marketing đắt giá để thu hút nhân tài.

Hoạch định chiến lược xây dựng thương hiệu đúng đắn
  Tất cả các thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự hiện nay đều được xây dựng trong nhiều năm. Muốn hoạch định được chiến lược đúng đắn, nhà quản trị cần có tầm nhìn xa về đường hướng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, kết nối được giá trị của thương hiệu tuyển dụng với thương hiệu sản phẩm và thương hiệu công ty. Chú ý là bạn cần đặt ra mục tiêu rõ ràng cho từng thời kỳ để việc hoạch định chiến lược thương hiệu thành công.

Khai thác tối đa sức mạnh của phương tiện truyền thông
  Với chiến lược xây dựng thương hiệu tuyển dụng trong tay, bạn cần chọn phương tiện truyền thông phù hợp và hiệu quả. Mỗi nhà quản trị có sự lựa chọn khác nhau, nhưng theo các chuyên gia thì bạn nên dùng trang web tuyển dụng của công ty như “vũ khí” chính. Trang web này sẽ truyền tải thông điệp đến ứng viên rằng công ty là nơi thích hợp để họ tạo dựng sự nghiệp. Bạn còn có thể dùng các công cụ hỗ trợ khác như bài viết PR trực tuyến (online) hoặc ngoại tuyến (offline) về công ty hoặc video và hình ảnh giới thiệu về những giá trị và văn hóa của công ty.

Đo lường hiệu quả của việc xây dựng thương hiệu
  Trong quá trình xây dựng thương hiệu, bạn cần thường xuyên theo dõi mức độ thành công mình đã đạt được bằng nhiều cách khác nhau. Chẳng hạn, hãy thử đề cập về công ty của bạn tại một buổi tiệc, và để ý xem có bao nhiều người biết và ấn tượng chung của họ về công ty là tiêu cực hay tích cực. Một cách khác là dựa trên chất lượng hồ sơ ứng viên mà bạn nhận được khi đăng thông báo tuyển dụng. Thậm chí, bạn còn có thể đánh giá danh tiếng của công ty dựa trên số nhân viên của mình mà các đối thủ săn đón.
  Làm cách nào để tuyển dụng và giữ chân nhân tài luôn là một vấn đề khiến các nhà quản trị doanh nghiệp “đau đầu”. Tuy nhiên, nếu có được một thương hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự thì mọi chuyện sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. Vì thế, bạn hãy dành sự đầu tư tương xứng cho việc xây dựng thương hiệu này. Rất có thể một ngày nào đó, nhân viên công ty của bạn cũng sẽ tự hào về nơi họ làm việc giống như Google hiện nay vậy!

(Nguồn Vietnamworks.Vn)

Làm việc nhóm và nhóm làm việc - nghề nhân sự

Làm việc nhóm và nhóm làm việc

(HR) Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc.

1. Khái niệm nhóm:

Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ ý tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được.

Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.

Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý thuyết).

2. Phân loại

2.1 Các nhóm chính thức

Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án.

Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng   nhân sự  http://blognhansu.Net   chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.

2.2 Các nhóm không chính thức

Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:

* Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,

* Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,

* Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,

* Chững lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn

2.3 So sánh các nhóm chính thức và không chính thức

Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như: các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.

Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình quản lý nghiêm ngặt hơn.

Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau.

3. Các giai đoạn hình thành và phát triển

3.1 Hình thành

Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè.

Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực.

Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín.

Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá.

Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.

3.2 Xung đột

Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt.

Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở.

Sự thật là, sự xung đột này dýờng nhý là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.

3.3 Giai đoạn bình thường hóa

Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ.

Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm.

Sự tiến bộ lớn nhất là mọi ngýời có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.

3.4 Giai đoạn hoạt động trôi chảy

Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy.

Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

Quantri.Vn

Quy trình phân tích công việc

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị   nhân sự   . Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề   tuyển dụng   nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

1.1. Khái niệm:
- Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc   quản trị nhân sự   nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích... Của người thực hiện công việc.
Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và   đào tạo   nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.

1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc:
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin dưới đây:
1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc:
Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.
2. Thông tin về yêu cầu nhân sự:
Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.
3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:
Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.
5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc:
Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ   lương   bổng, quần áo đồng phục...

1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

P5media.Vn

Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên lương - kiến thức nhân sự

Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên   lương

Các doanh nghiệp thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân viên.

Tuy nhiên, các chuyên gia   quản trị nguồn nhân lực   khuyên rằng việc đánh giá nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong quá trình đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.
   Một trong những lý do lớn nhất mà doanh nghiệp nên thực hiện những đợt đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp chuyên môn.
&Ldquo;Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho nhân viên để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc thảo luận đánh giá.
   Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tư vấn quản lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích.
Beer khuyên rằng, sếp và nhân viên nên xem một cuộc thảo luận đánh giá nhân viên vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.
   Mục đích chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa sếp và nhân viên để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.
2. Trung thực.
   Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị   nhân sự   cho rằng một trong những sai lầm lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân viên.
   Điều này không những không giúp nhân viên cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho doanh nghiệp khi phải thuyên chuyển công tác hay sa thải nhân viên sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.
   Cuộc thảo luận trong khuôn khổ đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. &Ldquo;Tập trung vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.

3. Không nên sử dụng các mẫu đánh giá.
   Nhiều nhà quản lý chỉ thực hiện đánh giá nhân viên một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu đánh giá in sẵn và cho điểm một cách máy móc.
Beer cho rằng đây là cách đánh giá nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc trao đổi, thảo luận trực tiếp giữa sếp và nhân viên.
   Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân viên, cũng không phải là mẫu đánh giá mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành nghĩa vụ với công ty.
   Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc thảo luận mở, tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.
Sếp có thể tổ chức một cuộc họp với nhân viên mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã thảo luận xong với nhân viên thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.
   Nên tập trung thảo luận về thành tích làm việc của nhân viên trong những tháng qua, những khó khăn, thách thức mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân viên tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.
4. Chuyển cho nhân viên xem lại bản đánh giá.
   Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, đánh giá trước khi sếp gửi bản đánh giá cho bộ phận nhân sự hoặc các cấp quản lý liên quan.
   Lalcone cho rằng cách tốt nhất để động viên nhân viên là để cho họ tự đánh giá kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản lý nên yêu cầu nhân viên trả lời ba câu hỏi của mình trước một cuộc thảo luận đánh giá:
“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản lý trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “Mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.
   Thực tế cho thấy, khoảng 70% nhân viên sẽ có thể trả lời tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân viên đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, doanh nghiệp cần phải có những chính sách để tăng cường sự gắn bó của họ.
5. Chuẩn bị kỹ.
   Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (tạm dịch): Cẩm nang đánh giá nhân viên) cho rằng để đánh giá nhân viên đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân viên.
   “Những thông tin, bằng chứng cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, đánh giá cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giải thích.

Theo: inc

Tâm lý giới văn phòng

Hiện tượng chán nản, giảm sút nhuệ khí lao động, thường xuyên các nhân viên văn phòng không thỏa mãn như mục tiêu mong đợi của nhà   tuyển dụng   . Đằng sau hiện tượng này là những tâm lý, tính cách con người hết sức khó hiểu. Nếu nhà quản lý coi con người là nguồn lực, là sức mạnh của doanh nghiệp thì họ cần phải nắm được “tảng băng ngầm” của dân văn phòng, điều chỉnh chúng hữu hiệu cho công việc chung.

Luôn bận rộn “giả tạo”

Đa số dân văn phòng đều thể hiện với gia đình, bè bạn rằng họ gánh vác những công việc công ty quan trọng, ngồn ngộn và chia sẻ thời gian làm việc khác rất eo hẹp. Trên thực tế, công việc cơ quan của họ hàng ngày đâu có nhiều đến vậy.

Nhiều nhân viên chỉ “gắn bó” với máy tính, cứ gặp là thấy “bận rộn” với chat Yahoo, viết blog, chơi game… Tất cả đều nhằm tạo dựng cho hình ảnh đang giải quyết “nốt” công việc chồng chất của công ty trước sếp, đồng nghiệp và bạn bè.

Thu mình để vừa lòng “số đông”

Bạn là “ma cũ” - càng sống lâu ở văn phòng thì càng giảm bớt những cá tính, những ưu điểm và sự nổi bật của bản thân. Sự hăng hái quá, nhiệt tình quá với công việc thuở ban đầu thui chột dần. Đến cả trang phục, diện mạo của bản thân cũng điều chỉnh cho vừa mắt mọi người, suy nghĩ cũng không còn quá bốc nữa…

&Ldquo;Vừa vừa phai phải” hình như là lựa chọn của bất kỳ ai để tránh người khác xì xầm, săm soi mình, giữ cho bản thân thực sự bình yên trốn văn phòng. Nếu thái quá vì để vừa lòng số đông, tự bạn trở nên nhợt nhạt khi sống và làm việc, thiếu đi sinh khí, thu mình lại, thui chột khả khả năng sáng tạo, nhân sự không còn bộc lộ được năng lực, phong cách riêng của mình.

Nhịp sống văn phòng mòn mỏi đơn điệu

Các ma cũ của văn phòng đều cảm nhận thấy mình sống ngày một tẻ nhạt. Cách ly khỏi thế giới náo nhiệt, dân văn phòng sống trong không gian văn phòng ít đổi thay, cũng với thời gian như thế trong ngày, cũng những con người đã quá quen và với công việc đã nhàm… Mọi cái không đổi, diễn đi diễn lại như một vở kịch dài tập đã thuộc lòng. Bạn rồi sẽ ớn đến cả cơm văn phòng, thời trang công sở, họp hành, tán gẫu… Sự tĩnh lặng, nhàm chán đi vào tâm trí này cũng làm cho suy nghĩ cuộc sống, sinh hoạt riêng của “cư dân” văn phòng trầm xuống, sơ cứng không chút đổi mới. Đến cả dịp lễ Tết, kỳ nghỉ phép cũng chỉ “lặng lẽ” đến và đi như cái nhịp sống trong bốn bức tường văn phòng.

Suy kiệt đam mê công việc

Theo thời gian làm việc, bầu nhiệt huyết lao động của dân văn phòng nguội lạnh dần. Bao nhiêu cống hiến, đưa lao động trở thành nguồn vui của họ đã đi đâu? Từ một chàng trai, cô gái nhiệt tình, xông xáo với công việc được giao, họ đã dần dần mất đi nhuệ khí phấn đấu và theo đuổi những mục tiêu làm việc.

Cuộc sống công sở ít nhấp nhô, trồi sụt còn làm cho khả năng nhận biết các giá trị của lao động của họ bị nhòe đi, không còn đáng lưu tâm. Nhìn khắp văn phòng, họ không còn thấy có gì là đáng quý, đáng coi trọng nữa.

Nhà quản lý cần thấu hiểu và chia sẻ hơn với dân công sở

Tâm lý của các nhân viên nơi công sở là một "mặt trận" quan trọng mà các nhà quản lý cần khai thác. Chỉ bằng cách quan tâm thấu hiểu và chia sẻ hơn với nhân viên thì nhà quản lý mới huy động được sức mạnh của đội ngũ con người ấy.

Đằng sau nhịp sống, làm việc trong không gian văn phòng với thời lượng 8h/ ngày, ngoài những đầu việc đưa xuống, những lời phán như “trời giáng”, nhà quản lý cần phải hiểu được cái thế giới âm thầm đang vận hành với quy tắc của nó trong tâm trí giới viên chức. Dù muốn hay không, cái “thế giới ngầm” đó vẫn đang lặng lẽ, đều đặn chi phối lại nhịp độ, hiệu quả của những công việc doanh nghiệp. Tìm hiểu, ghi nhận và động viên tinh thần nhân viên là biện pháp mà nhà quản lý cần làm để điều chỉnh cho tác động ấy có lợi cho doanh nghiệp. Phương cách nhà quản lý cần thực hiện đó là:

Nhà quản lý cần bằng mọi cách lắng nghe nhưng tâm tư, tình cảm của nhân viên trong một bầu không khí cởi mở, chân tình nhất.

Nhà quản lý cần tác động tích cực vào tâm lý của từng nhân viên thông qua sự tôn trọng, đề cao sự khác biệt của mỗi người, tôn vinh tinh thần trách nhiệm và thành quả lao động của nhân viên về mọi mặt: vật chất lẫn tinh thần.

Liên tục động viên, làm tươi mới tinh thần làm việc của nhân viên bằng thực thi một chính sách văn hóa công ty. Nhà quản lý cũng cần đổi gió, xua bớt bầu không khí u ám, ảm đảm cho tâm lý dân văn phòng, tinh thần đổi mới của công sở bằng cách tổ chức cách hoạt động ngoại khóa,   đào tạo   , tổ chức hội hè, đi nghỉ và giao lưu cộng đồng…

Quantri.Vn

Xây dựng thương hiệu công ty theo góc nhìn của quản trị nhân sự - thuật quản trị nhân sự

Xây dựng thương hiệu công ty theo góc nhìn của quản trị   nhân sự

Xây dựng và quảng bá hình ảnh công ty như một doanh nghiệp thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, đơn vị có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tế đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân lực” (   human resource   s brand) chính là một trong những cách làm đó.

Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên thu thập được thông qua quá trình tiếp xúc với công ty đó. Dưới đây, giáo sư Trường tổng hợp quốc gia San Francisco, John Sullivan, liệt kê trong cuốn sách của mình tên “Rethinking strategic HR” (Nghĩ lại về chiến lược nhân sự) ba yếu tố cần được quan tâm đặc biệt khi tiến hành xây dựng và phát triển nguồn nhân lực.

Những hoạt động không đòi hỏi ngân sách có thể tiến hành nhằm phát triển nguồn nhân lực.

Nếu hoàn toàn không có khoản tiền nào dành cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu nguồn nhân lực, thì bạn có thể tham khảo một số gợi ý sau đây:

- Ghi nhận những điểm ưu việt và học hỏi từ các điển hình thành công trong việc xây dựng nguồn nhân lực (có thể tham khảo một số công ty điển hình như Cisco, GE, HP và IBM), đồng thời cố gắng áp dụng những điều đó trong công ty của bạn.

- Nhìn lại và đánh giá phương pháp quản lý hiện thời của công ty, lợi nhuận, văn hóa công ty… có được từ phương pháp quản lý đó để xác định những gì cần loại bỏ hay cần cải tiến.

- Thực hiện các cuộc khảo sát nhanh về hình ảnh công ty thông qua việc lấy ý kiến của nhân viên, những người đi xin việc và cả công chúng bằng một số cách thức điều tra hay phỏng vấn.

- Tính toán khả năng hoàn vốn đầu tư (chỉ số ROI) dành cho việc xây dựng và phát triển nhân lực.

- Tạo ra một khẩu hiệu thật lôi cuốn để nhấn mạnh chi tiết “đây chính là nơi làm việc lý tưởng của bạn”.

- Xúc tiến nhiều chương trình phát triển nhân sự đa dạng dành cho các bộ phận trong công ty bạn, đồng thời đưa những nội dung đó vào các   tài liệu   tiếp thị và trong chiến dịch quảng bá qua các phương tiện truyền thông.

- Xác định các sản phẩm và các chương trình của công ty luôn được cải tiến, nâng cao chất lượng cuộc sống và bảo vệ môi trường, đồng thời sử dụng những câu chuyện hay ví dụ này trong các tài liệu   tuyển dụng   của công ty.

- Dùng những tên gọi độc đáo, hấp dẫn để đặt cho các chương trình phát triển nhân sự thành công để thu hút sự quan tâm của mọi người.

- Thử so sánh từng mặt cụ thể về các lợi ích mà công ty có được và các chương trình phát triển nhân sự của công ty bạn với các đối thủ cạnh tranh để xác định đâu là ưu thế của công ty bạn.

- Đánh giá chương trình nhân sự mà đối thủ của bạn đang theo đuổi, từ đó phát triển chiến lược của riêng công ty bạn sao cho luôn nêu bật được những điểm khác biệt giữa bạn và các đối thủ.

- Lựa chọn ra một số nhân vật tiêu biểu với những câu chuyện kể về thành công của họ tại công ty như kết quả của chương trình phát triển nhân sự để đưa lên báo chí hay lên trang web của công ty.

- Đăng ký vào danh sách 100 công ty có điều kiện làm việc tốt nhất (Fortune 100 Best Places to Work list) của tạp chí Fortune.

- Làm việc với bộ phận PR và bán hàng để xác nhận những hoạt động xã hội mà công ty đang tài trợ hay các sự kiện thương mại mà công ty đang tiến hành để cử các nhà quản lý hay các nhà   tuyển dụng   đến nói chuyện.   phòng nhân sự   cũng nên bổ sung thêm một số nhân viên tiếp thị vào nhóm tư vấn để họ có thể đề xuất ý kiến và hướng dẫn các nhà tuyển dụng về các công cụ và chiến lược tiếp thị mới nhất.

- Áp dụng các chương trình   đào tạo   có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình và công việc cho nhân viên – điều này có tác dụng lớn hơn so với những lời nói “công ty chúng tôi có chương trình phát triển nhân sự”.

- Thiết lập quan hệ với các nhà xuất bản địa phương và các phóng viên để khuyến khích họ có những bài viết về thương hiệu nguồn nhân lực và hoạt động   quản lý nhân sự   ở công ty bạn.

- Xác định đúng thị trường mục tiêu (đâu là dạng ứng viên mà bạn muốn tiếp cận) trong nỗ lực xây dựng thương hiệu. Mô tả sơ lược hình ảnh ứng viên đó: họ là ai, sinh sống tại đâu, sở thích của họ thể hiện qua các hoạt động mà họ, sách báo họ đọc….

- Tăng khả năng khuếch đại thông tin về hình ảnh của công ty bằng cách mời gia đình và bạn bè của nhân viên ghé thăm nơi các nhân viên làm việc để thấy được tận mắt môi trường làm việc, cũng như tầm quan trọng của công việc mà nhân viên đang đảm nhận. Ấn tượng tốt đẹp về môi trường làm việc tại công ty bạn sẽ được ghi nhận và nhanh chóng lan truyền trong công chúng.

- Tài trợ các chương trình hướng nghiệp ở trường học nhằm tạo dựng những hình ảnh ban đầu về công ty bạn, đồng thời khuyến khích các giáo viên viết bài về những tấm gương điển hình tại công ty.

- Đề nghị các giám đốc nguồn nhân lực phát biểu tại các buổi hội thảo về nhân lực, viết bài về phương pháp xây dựng nguồn nhân lực ở công ty, hoặc tham gia các tổ chức phi lợi nhuận ở địa phương nhằm quảng bá thông tin về công ty mình.

- Coi những kinh nghiệm về tiếp thị và thương hiệu là tiêu chuẩn cần xem xét khi bạn tuyển dụng thêm cán bộ nhân sự.

- Xây dựng các tiêu chí đánh giá về tính hiệu quả của các chương trình phát triển nguồn nhân lực, theo dõi sự tiến triển của mỗi chương trình, đồng thời luôn cải tiến các chương trình để phù hợp với đòi hỏi thực tế.

Những cách thức ít tốn kém nhằm xây dựng thương hiệu nguồn nhân lực

Một vài gợi ý sau đây sẽ rất hữu ích trong việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp bạn, nếu bạn đã có trong tay một khoản ngân quỹ nho nhỏ dành cho việc này.

- Tăng chất lượng cho các chương trình nhân sự sẵn có, đặt nhiệm vụ cho các phòng ban và đưa việc tham gia vào các chương trình này như một trong những tiêu chí đánh giá nhân viên. Phát cho nhân viên những tấm thẻ nhỏ nêu 10 lý do công ty bạn chính là nơi lý tưởng để làm việc.

- Khơi dậy lòng trung thành của nhân viên bằng việc đeo các tấm thẻ của công ty, sử dụng các đồ dùng như bút, cặp, mũ …do công ty cấp phát.

- Treo bảng hiệu quảng cáo mang theo tên công ty bạn trên các con đường cao tốc.

- Tổ chức các câu lạc bộ dành cho cựu nhân viên và những người đã về hưu, lôi kéo họ vào ý đồ quảng bá tên tuổi công ty của bạn.

- Phân phát các vật dụng như túi xách, áo… có in biểu tượng công ty cho trẻ em, tài trợ các sự kiện hay chương trình ở các trường học địa phương.

- Làm việc với bộ phận quảng cáo để nhấn mạnh với công chúng rằng nhân viên và phương pháp quản lý nhân sự tại công ty bạn cũng đạt chất lượng cao như chính sản phẩm của bạn vậy.

- Huấn luyện và tặng thưởng xứng đáng những nhà quản lý nhân sự về những thành tích xuất sắc trong công tác quản lý.

- Thăm dò ý kiến sinh viên, các nhà kinh tế và nhà báo chuyên về đề tài kinh doanh, viện sỹ, nhà tuyển dụng và các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng trong giới kinh doanh… nhằm đánh giá những điểm yếu, điểm mạnh, văn hóa và hình ảnh công ty.

- Điều chỉnh các phương pháp tuyển dụng và bổ sung những yếu tố có thể tạo ra ấn tượng sâu đậm và lâu bền trong tâm trí ứng viên.

- Có thể để giám đốc điều hành hoặc phó chủ tịch phụ trách nhân sự viết một cuốn sách về thực tế   quản trị nhân sự   ở công ty.

Những bất lợi của một công ty luôn được nhiều ứng viên quan tâm

Trở thành một công ty được nhiều ứng viên mơ ước quả là điều tốt, nhưng không phải không có những trở ngại và bất lợi nhất định trong việc quản lý và phát triển thương hiệu nguồn nhân lực. Một số khó khăn phải kể đến là:

- Chính sức mạnh của nền văn hóa tập đoàn sẽ khiến cho việc thay đổi phương pháp quản lý cũng như nhiều hoạt động khác đôi lúc gặp trở ngại.

- Dựa trên danh tiếng đã có của công ty, các nhân viên của bạn có khuynh hướng tỏ ra tự mãn và không dễ tiếp nhận phê bình, góp ý.

- Danh tiếng của công ty bạn cần phải được bảo vệ liên tục, bởi lẽ những sai phạm hay lỗi lầm dù rất nhỏ cũng có thể bị báo chí thổi phồng lên.

- Mức đãi ngộ nhân viên (cũng như trị giá sản phẩm) thường phải cao để giữ trong ý niệm của nhân viên một hình ảnh công ty đẳng cấp quốc tế với các chính sách khuyến khích lao động phù hợp.

- Các nhân viên mới được tuyển dụng có thể sẽ bị vỡ mộng do quá kỳ vọng vào một hình ảnh thật hoàn hảo của công ty, nếu thực tế hoạt động tại công ty không phù hợp với ánh hào quang mà bạn tự khoác lên mình.

- Tiếng tăm về một nơi làm việc đáng mơ ước thực sự giúp công ty bạn phát triển lớn mạnh, nhưng nó có thể khiến cho việc duy trì văn hóa doanh nghiệp cũng như vị thế của “nhà tuyển dụng lý tưởng” trở nên khó khăn hơn.

Tóm lại, xây dựng thương hiệu công ty dựa trên nền tảng phát triển nguồn nhân lực là điều doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện mà không phụ thuộc vào khả năng tài chính. Với những gợi ý trên đây, chúng ta đều thấy rằng việc có thể trở thành công ty được biết đến như một nơi vừa có sản phẩm chất lượng cao, vừa là nơi mà nhân viên có thể làm việc và phát triển bản thân, quả không phải là quá khó thực hiện. Vấn đề còn lại chỉ là quyết tâm và năng lực lãnh đạo của bạn mà thôi.

(Quantri.Vn)

Bồi thường chi phí   đào tạo   , Luật cứ như đùa

Trong quá trình làm việc, tại công ty tôi, quy chế đào tạo công ty có quy định "bồi hoàn chi phí đào tạo", trong quy định này, quy định rất rõ tương ứng với số tiền đào tạo là số năm người lao động phải cam kết làm việc cho công ty. Trong trường hợp thôi việc trước thời hạn phải bồi thường 100% chi phí đào tạo.

Có một nhân viên A, sau khi được cho đi Sing học tập, với chi phí là 5000 USD, cam kết làm việc cho công ty trong 5 năm. Đến năm thứ 3, nhân viên A đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, và làm rất đúng luật: báo trước 45 ngày (hợp đồng không xác định thời hạn) và sau 45 ngày, nhân viên A nghỉ việc với một lời hứa sẽ trả dần chi phí đào tạo này.

Lời hứa không được tuân thủ, công ty tôi quyết định khởi kiện thì khi kiểm tra lại các quy định của luật lao động làm cơ sở tiến hành khởi kiện thì...

Theo khoản 3 Điều 41 Bộ luật lao động quy định : “Trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động thì phải bồi thường chi phí đào tạo (nếu có) theo quy định của Chính phủ”. Đọc đến đây, cô nhân viên phụ trách pháp lý mừng rơn, nhưng....

Theo Điều 13 Nghị định số 44/2003/NĐ-CP của Chính phủ ngày 9/5/2003 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành Bộ luật lao động về Hợp đồng lao động quy định: “Người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động phải bồi thường chi phí đào tạo… trừ trường hợp chấm dứt hợp đồng lao động mà thực hiện đúng và đủ các quy định tại Điều 37 của Bộ luật lao động đã sửa đổi, bổ sung.&Rdquo;

Chúng tôi mở điều 37 ra thì hỡi ôi, theo Điều 37 khoản 3 Bộ luật lao động quy định: “Người lao động làm việc theo hợp đồng lao động không xác định thời hạn có quyền chấm dứt hợp đồng lao động, nhưng phải báo cho người sử dụng lao động biết trước ít nhất 45 ngày…”.

Đọc đến đây, cả phòng chúng tôi muốn "té ngửa" vì quy định này, như vậy, anh A mà chúng tôi vẫn đang "hăm hở" để kiện thì hoàn toàn lại được trắng án vì tuân thủ điều 37 Luật lao động, báo trước 45 ngày.

Như vậy, với các quy định của luật lao động hiện nay đang là kẽ hở rất lớn làm ảnh hưởng đến người sử dụng lao động. Hy vọng lần sửa đổi Luật Lao động lần này các hướng dẫn áp dụng sẽ giải quyết được tình trạng này.

Dũng Nguyễn - Quantrinhansu.Com.Vn

Vai trò của Lãnh đạo trong phát triển văn hóa Doanh nghiệp - kiến thức nhân lực

Vai trò của Lãnh đạo trong phát triển văn hóa Doanh nghiệp

&Ldquo; Phát triển văn hóa Doanh nghiệp đang là một trong những quan tâm hàng đầu của các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực Quản trị kinh doanh cũng như các nhà Quản lý Doanh nghiệp. Từ các kết quả nghiên cứu cũng như các dự án tư vấn quản lý, bài viết này nhằm trả lời các câu hỏi: Tại sao phải phát triển văn hóa Doanh nghiệp? Bản chất của văn hóa Doanh nghiệp là gì? Nhà Lãnh đạo đóng vai trò gì trong quá trình phát triển văn hóa Doanh nghiệp? và những hạn chế cần tránh của Lãnh đạo trong phát triển văn hóa Doanh nghiệp của Việt Nam.&Rdquo;

1. Tại sao phải phát triển văn hóa Doanh nghiệp?

Bởi vì, xây dựng và phát triển thành công văn hóa Doanh nghiệp sẽ đem lại những lợi thế to lớn cho Doanh nghiệp như sau:

- Thứ nhất, bản sắc văn hóa Doanh nghiệp là động lực quan trọng của Doanh nghiệp trong quá trình tạo dựng niềm tin, uy tín đối với khách hàng và thị trường . Khách hàng có thể biết thông tin về Doanh nghiệp qua truyền thông, PR, quảng cáo nhưng chỉ có đội ngũ con người hay văn hóa Doanh nghiệp mới tạo nên cảm nhận mạnh mẽ về thương hiệu.

- Thứ hai, văn hóa Doanh nghiệp là thanh nam châm, giúp Doanh nghiệp thu hút và duy trì đội ngũ nhân sự tài năng. Nhân viên có cá tính chỉ thích làm việc trong môi trường phù hợp với tính cách của họ.Như vậy văn hóa Doanh nghiệp là động lực cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp trong việc thu hút, sử dụng, phát triển, và duy trì đội ngũ nhân viên tài năng, nhằm hiện thực hóa thành công các mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp.

- Thứ ba, văn hóa Doanh nghiệp sẽ xác lập bộ gien để Doanh nghiệp phát triển trường tồn.Sự lớn lên về qui mô của các Doanh nghiệp sẽ tạo nên rủi ro đổ vỡ, khi quá trình phát triển đó không dựa trên các chuẩn mực và trên nền sự đồng nhất về nhận thức và hành vi.
Như vậy văn hóa Doanh nghiệp là môi trường và động lực để mọi thành viên trong tổ chức gắn kết, cùng nhau thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Qua đó, văn hóa Doanh nghiệp sẽ làm gia tăng vị thế cạnh tranh của Doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng dấu ấn của Doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng và xã hội, là nền tảng để Doanh nghiệp phát triển bền vững.

2. Bản chất của văn hóa Doanh nghiệp

Theo Edgar H.Schein( 2004) , văn hóa Doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, chuẩn mực và niểm tin căn bản được tích lũy trong quá trình Doanh nghiệp tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi trường bên trong, giá trị và chuẩn mực này đã được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho những thành viên mới như một cách thức đúng để tiếp cận, tư duy và định hướng giải quyết những vấn đề học gặp phải.

Hai con đường hình thành nên văn hóa Doanh nghiệp là quá trình hội nhập diễn ra bên trong tổ chức, và quá trình tương tác với bên ngoài tổ chức.
Văn hóa Doanh nghiệp là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người trong Doanh nghiệp tạo dựng và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa các cá nhân với môi trường tác nghiệp.

3. Phát triển văn hóa Doanh nghiệp và vai trò của lãnh đạo?

Trong quá trình hình thành và phát triển, văn hóa Doanh nghiệp chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố. Schein( 2004) đã ví Lãnh đạo và văn hóa Doanh nghiệp gắn với nhau như hai mặt của đồng xu. Theo John Kotter, giáo sư hàng đầu về môn Lãnh đạo tại đại học Harvard, cũng cho rằng, Lãnh đạo, theo nghĩa rộng nhất, là tạo dựng văn hóa Doanh nghiệp, nhiệm vụ tối quan trọng của lãnh đạo là tạo dựng và củng cố văn hóa Doanh nghiệp.

Như vậy, Lãnh đạo Doanh nghiệp có vai trò then chốt trong việc xây dựng và phát triển văn hóa Doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện như sau:

- Lãnh đạo tạo dựng nền tảng văn hóa Doanh nghiệp.
- Lãnh đạo hình thành , nuôi dưỡng môi trường và chuẩn mực văn hóa
- Tuyển chọn những người phù hợp với hệ giá trị văn hóa
- Lãnh đạo là tấm gương và động lực cho nhân viên
- Lãnh đạo là người thay đổi văn hóa Doanh nghiệp

4. Vai trò của Lãnh đạo trong thực tiễn phát triển văn hóa Doanh nghiệp ở Việt Nam

Thực tế trong quá trình phát triển Doanh nghiệp vừa qua, rất nhiều nhà Lãnh đạo Doanh nghiệp ở Việt Nam cũng đã trăn trở và quyết tâm tạo dựng và phát triển một văn hóa Doanh nghiệp mạnh, mang bản sắc riêng, thể hiện khát vọng và ý chí của nhà Lãnh đạo.

Qua các nghiên cứu và chương trình tư vấn ở Khoa Quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế ĐHQGHN, chúng tôi nhận thấy một số hạn chế lãnh đạo Doanh nghiệp Việt Nam thường mắc phải trong quá trình phát triển văn hóa Doanh nghiệp, như sau:

Thứ nhất, Lãnh đạo Doanh nghiệp chưa thấu hiểu về bản chất của văn hóa Doanh nghiệp. Nhiều Lãnh đạo Doanh nghiệp vẫn quan niệm văn hóa Doanh nghiệp như là : Văn hóa giao tiếp ứng xử, đồng phục, khẩu hiệu, hay văn hóa văn nghệ. Cho nên, khi xây dựng văn hóa Doanh nghiệp, Doanh nghiệp chỉ dừng ở mức xây dựng quy chế giao tiếp, ứng xử nội bộ, chưa thấy tầng sâu của văn hóa phát triển thông qua quá trình quản trị, chính sách quản trị, và tương tác giữa con người với con người, trong đó nhà Lãnh đạo giữ vai trò trọng tâm.

Thứ hai, do thiếu kiến thức đầy đủ về văn hóa Doanh nghiệp nên nhiều Lãnh đạo còn nóng vội trong phát triển văn hóa Doanh nghiệp.

Thứ ba, Doanh nghiệp còn thiếu các chính sách Quản lý kinh doanh mang tính nền tảng làm bệ đỡ phát triển văn hóa Doanh nghiệp thông qua hai quá trình tương tác với môi trường bên ngoài và hội nhập trong môi trường nội bộ như là: chiến lược kinh doanh, hệ thống truyền thông, chính sách quản trị nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, chính sách tuyển dụng tùy hứng và theo các yêu cầu ngắn hạn, không tính đến những phù hợp về văn hóa Doanh nghiệp cũng là một cản trở lớn trong quá trình phát triển văn hóa Doanh nghiệp.

Cuối cùng, do thiếu kỹ năng nhiều Lãnh đạo có xu hướng hạn chế tương tác với nhân viên, khó nêu gương tích cực cho cấp dưới. Chính bởi vậy, Lãnh đạo Doanh nghiệp có mong muốn phát triển văn hóa Doanh nghiệp, những không truyền được hình ảnh tích cực và động lực cho đội ngũ nhân viên.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
TS. Đỗ Tiến Long- Phó chủ nhiệm Bộ môn Văn hóa Doanh nghiệp, Khoa QTKD,
Trường Đại học Kinh tế- Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia Hà Nội

Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!

1.1 Nhận biết vấn đề

  Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là "tiêu biểu”.
  Xem xét nối quan hệ nhân - quả.
  Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
  Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
  Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
  Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.

Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :

  Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
  Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
  Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
  Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống "thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :

- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử kiểm tra vấn đề.
- Cứ tiến tới   tìm kiếm   một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề

Thành kiến thiên lệch do nhận thức :

  Bảo thủ
  Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
  Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.

Kỷ năng phân tích kém :

  Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
  Thiếu thời gian.
  Tình huống phức tạp.
  Coi giải pháp là vấn đề.

1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

  Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
  Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
  Thảo luận tình huống với các đồng sự.
  Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
  Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.
  Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
  Sử dụng công nghệ thông tin.

2. Phân tích các nguyên nhân

  Tập hợp các dữ liệu về tình huống.
  Xác định phạm vi vấn đề.
  Ước lượng hậu quả của vấn đề.
  Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.

2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống

  Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.
  Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.

2.2 Xác định phạm vi của vấn đề

  Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?
  Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.
  Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.

2.3 Xác định hậu quả của vấn đề

  Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?

2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề

  Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
  Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
  Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.

3. Đưa ra các giải pháp

Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.

Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.

3.1 Suy nghĩ sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

  Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
  Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
  Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những "hạt giống” như thế.
  Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
  Chấp nhận rủi ro
  Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
  Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.
  Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
  Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.
  Kêu gọi người khác tham gia
  Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
  Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.
  Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.
  Chấp nhận phê bình
  Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
  Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
  Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
  Làm phát sinh các giải pháp
  Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
  Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
  Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm.
  Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc.

3.2 Sử dụng phương thức động não

  Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
  Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây...
  Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
  Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
  Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
  Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là "điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
  Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
  Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.
  Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

4. Chọn giải pháp tối ưu:

Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

  Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được ?
  Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?
  Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không ?

Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :

  Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
  Cố gắng cần phải có
  Mức độ thay đổi mong muốn .
  Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (   nhân sự   và vật chất)

5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :

  Làm rõ
  Thiết lập cấu trúc để thực hiện
  Trao đổi thông tin
  Xác định tiến trình
  Đưa ra ví dụ chuẩn
  Chấp nhận rủi ro
  Tin tưởng
  Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

Thiết lập cơ cấu để thực hiện

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

Trao đổi thông tin

Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.

Nhờ cậy

Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

Chấp nhận rủi ro

Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính "tiêu biểu” vào mọi quyết định.

Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !

Tin tưởng

Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

6. Đánh giá quyết định

  Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
  Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
  Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
  Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức.
  Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
  Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : "Công việc diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

Theo kynang.Edu.Vn

4 mục đích cơ bản của đào tạo - kiến thức nhân lực

4 mục đích cơ bản của  đào tạo

(HR) Đào tạo ai cũng biết là rất quan trọng, tuy nhiên, ý nghĩa của công tác đào tạo như thế nào không phải ai cũng nắm. Quantri.Vn xin giới thiệu 4 mục đích cơ bản của công tác đào tạo tại doanh nghiệp như sau:

1. Ý nghĩa của đào tạo với tổ chức

* Nhân viên được phát triển về năng lực và năng suất trong tương lai sẽ được tăng cường đồng thời với khả năng tự giải quyết khó khăn của họ được nâng cao.

* Thái độ lao động của nhân viên được cải thiện bởi họ được giao nhiều trách nhiệm hơn vả cảm thấy vai trò của mình trong tổ chức được đánh giá cao hơn.

* Nhà quản lý được thực tập thêm kỹ năng quản lý.

2. Ý nghĩa với nhân viên

* Người lao động cảm thấy kinh nghiệm được nâng cao, tiếp thêm động lực và sự nhiệt tình trong công việc.

* Với công nhân viên hưởng  lương  sản phẩm, năng suất lao động tăng đồng nghĩa với thu nhập được cải thiện.

* Công nhân viên được phát triển  nhân sự  http://blognhansu.Net  bản thân, được chia sẽ kiến thức và học hỏi thêm tri thức.

3. Ý nghĩa đối với nhà quản lý

* Thể hiện được năng lực lãnh đạo.

* Khi công nhân viên thành công, nhà quản lý sẽ có nhiều thời gian để giải quyết việc khác.

* Sẽ được lợi hơn vì làm việc với nhóm hiệu quả.

* Khi nhà quản lý kèm cặp công nhân viên yếu chứng tỏ họ quan tâm đến nhân viên của mình.

4. Mối quan hệ với năng suất lao động

* Huấn luyện chỉ là một yếu tố trong việc tăng năng suất lao động.

* Năng suất lao động kém đôi khi là do máy móc, công cụ kém.

* Người lao động không có khả năng làm công việc đó, cũng như không có nguyện vọng làm công việc đó.

Quantri.Vn

Những vấn đề khi ứng tuyển vị trí giám đốc  nhân sự

Trong giới  quản trị nhân sự  chúng ta, công việc  tuyển dụng  nhân viên là công việc thực hiện hằng ngày. Chúng ta có thể am tường tất cả những nguyên tắc phỏng vấn cho tất cả vị trí nhưng khôn ít trong chúng ta sẽ lúng túng khi chính chúng ta bị phỏng vấn.

Trong phạm vi bài viết này, tôi xin chia sẻ những vấn đề mà một CEO sẽ luôn quan tâm và đề cập khi bạn ứng tuyển vị trí Giám đốc nhân sự (CPO).

Những vấn đề mà một CPO quan tâm đến đóng góp của CPO bao gồm:

1. Vai trò của quản trị nhân sự trong tổ chức
2. Khả năng quản lý hoạt động
3. Chiến lược  đào tạo  và phát triển
4. Hệ thống  lương  bổng và đãi ngộ.

Đây là 4 lĩnh vực mà các CEO đều kỳ vọng một CPO phải đóng góp. Nhưng để có thể thật sự thành công trong phỏng vấn, các ứng viên cho vị trí CPO cần chuẩn bị gì?

1. Hãy đưa ra giải pháp tổng thể hơn là một câu trả lời hoàn chỉnh cho tình huống nào đó.

Hãy tưởng tượng chúng ta đang tư vấn cho công ty chúng ta ứng tuyển, là một CPO, bạn sẽ làm gì để cải tiến 4 lĩnh vực trên. Muốn như vậy, bạn phải có thông tin về công ty. Muốn có thông tin, hãy đặt câu hỏi cho người đang phỏng vấn chính bạn.

Những câu hỏi bạn có thể đặt cho CEO bao gồm:

A. Nhân viên công ty có bao nhiêu người.
B. Gồm bao nhiêu phòng, bộ phận.
C. Những vướng mắc mà ban giám đốc đang mắc phải về nhân sự
d. Công ty đang có những văn hóa nổi bật gì?
f. Tình trạng công bằng nội bộ
g. Hệ thống đào tạo đã có và nó hoạt động như thế nào
i. Phân quyền giữa các trưởng bộ phận và ban giám đốc....

Các câu hỏi này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về công ty và từ đó bạn đưa ra lời tư vấn hợp lý. Các tư vấn của bạn cũng sẽ phải tuân thủ theo 4 lĩnh vực nêu trên.

2. Hãy là người tư vấn hoạt động của doanh nghiệp

Dù bạn đang ứng tuyển cho vị trí CPO, nhưng bạn hãy thể hiện mình đang giúp cho cả hệ thống hoạt động của doanh nghiệp được cải tiến và phát triển. Điều này giúp bạn thể hiện năng lực quản lý và điều hành tổng thể của mình. Hoạt động nhân sự có mặt trong tất cả các họat độnt khác, hãy là nhà tư vấn họat động cho chính người đang phỏng vấn bạn.

3. Hãy tự tin dù bạn chưa hiểu rõ về công ty mình ứng tuyển.

Đây là chuyện bình thường, làm sao bạn có thể biết được rõ khi bạn chỉ mới có thông tin qua các câu hỏi. Để khắc phục tình trạng này, hãy dùng mệnh đề nếu... Thì. Tức là hãy xác định lại tình trạng của doanh nghiệp trước khi bạn đưa ra giải pháp. Khi bạn xác định lại lần nữa tình trạng của doanh nghiệp, nếu được xác nhận là "đúng" của người đang hỏng vấn bạn, hãy mạnh dạn đề xuất giải pháp.

Với 3 chiến thuật nêu trên, bạn sẽ có được sự tin tưởng của công ty mà chúng ta ứng tuyển và cơ hội thành công là rất cao.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn