Gian truân quản lý viên chức có vấn đề

Gian truân quản lý viên chức có vấn đề

Có nhẽ một trong những công tác khó khăn nhất của nhà quản trị là ứng phó với những nhân sự “có vấn đề”. Cho dù đó là vấn đề gì - sự chậm trễ về thời gian, thái độ xử sự tuỳ tiện thể hay thực thi công việc thiếu hiệu quả - thì nhà quản lý cũng cần có phản ứng ngay lập tức. Nếu để vấn đề tiếp tục kéo dài hay tiến triển, kiên cố hậu quả sẽ khó lường, bởi nó gây một thúc đẩy bị động tới bạn, tới toàn thể viên chức, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa đơn vị bạn.

Bước trước nhất để ứng phó với một viên chức “có vấn đề” là nhận ra các rắc rối của anh ta. Một trong những viên chức của bạn có thể liên tiếp đi làm muộn giờ hay dành quá nhiều thời kì để tán chuyện với đồng nghiệp, thay vì cần phải tụ hợp vào công tác của mình. Những nhân sự này có thể thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, cũng có thể anh ta đang có sự xung khắc, dị đồng với các viên chức khác hay với ban lãnh đạo, hoặc anh ta vi phạm nội quy, nguyên tắc chung, hay coi thường các chính sách của doanh nghiệp…

Không ít lần, một cuộc chuyện trò thân mật và đơn giản với nhân sự sẽ giúp bạn hoá giải các vấn đề phát sinh, chẳng hạn như việc nhân viên đôi khi đi làm muộn, hay có một hành vi không thích hợp…. Tuy nhiên, những kiểu tư duy đã thành thói quen hay vấn đề thiếu hiệu quả công việc sẽ cần phải có nhiều cuộc hội thoại hơn giữa bạn và nhân sự.

Có hai cách hành động mà bạn có thể áp dụng đối với một nhân viên “có vấn đề”. Cách trước nhất và cũng là cách thức hiển nhiên nhất là đưa viên chức đó đi vào năn nỉ nếp, kỷ luật. Việc này có thể bao gồm nhiều nội dung như đưa ra những cảnh báo bằng văn bản, phân công nhiệm vụ khác, hay điều động nhân sự sang phòng ban khác. Hành động này thích hợp với những vi phạm kỷ luật nghiêm trọng, chẳng hạn như những vấn đề đang diễn ra ảnh hưởng đến việc vi phạm, khinh thường các quy định, nội quy của công ty.

Sự chọn lựa thứ hai đó là huấn luyện và giáo dục. Cách thức này thường là sự lựa chọn tối ưu đối với những vi phạm lần đầu, khi hiệu quả công tác không như mong muốn, hay các viên chức thực thi nhiệm vụ thiếu tính chuyên nghiệp. Việc tập huấn đề xuất nhà quản trị cần làm việc trực tiếp với các nhân sự đó, hoặc cắt cử một viên chức khác làm việc cùng với viên chức này để giúp họ khắc phục những khiếm khuyết. Còn giáo dục là đưa ra cho viên chức những ý kiến phản hồi và giải pháp giúp cải thiện công việc của họ. Nhìn chung, cả đào tạo lẫn giáo dục đều đòi hỏi tính kiên nhẫn và thời gian của nhà quản lý, nhưng kết quả mà nó mang lại là giúp giải quyết các vấn đề, uẩn khúc đang tồn tại.

Để quản lý thành công các nhân viên đặc biệt này, bạn cần chóng vánh nhận ra và nắm bắt nguyên cớ sâu xa của vấn đề. Dưới đây là một số hiện tượng thường phát sinh trong đội ngũ viên chức của bạn cùng các cách thức tranh đấu với chúng:

1. Làm việc thiếu hiệu quả

Nguyên do thực sự của việc hoạt động thiếu hiệu quả không phải lúc nào cũng là do nhân viên không có đủ kỹ năng cần thiết. Sự thiếu công ty một cách khoa học, hay tính cách tuỳ luôn tiện cũng có thể là căn nguyên khiến cho những việc làm của nhân sự không đem lại kết quả như mong đợi. Thông thường, những lề thói này có thể được chỉnh sửa bằng sự chỉ dẫn, chỉ bảo phù hợp. Nếu khó khăn của nhân viên bắt nguồn từ việc họ thiếu các kỹ năng chuyên môn cấp thiết, thì bạn cần quan hoài đến việc   đào tạo   và tập huấn.

2. Không tương xứng với công tác

Trong một số trường hợp, vấn đề của nhân viên có thể phát sinh do các kỹ năng của họ không ăn nhập với nhiệm vụ được cắt cử hay các công tác thông thường. Lúc này, bạn nên tổ chức những khoá học bổ sung. Bạn cũng có thể phân công nhiệm vụ khác cho nhân viên, và đây xem ra là sự chọn lọc phù hợp nhất.

3. Tuỳ một thể trong công tác

Những sơ sót và sự tuỳ nhân tiện luôn rất dễ dàng phát hiện ra. Khi bạn để ý thấy một viên chức phạm phải sai lầm, hãy chỉ ra các lỗi đó và giám sát công việc của họ kỹ lưỡng hơn. Nếu tình trạng này vẫn tiếp tục lặp lại, bạn hãy trò chuyện với nhân viên và chỉ ra các sai sót tiêu biểu và nghiêm trọng nhất trong công việc của họ. Ngoài ra, bạn cần phải luôn biểu đạt một thái độ nhã ý và giao hội vào tầm quan trọng của những đóng góp mà viên chức đã đem lại cho doanh nghiệp. Chắc hẳn bạn không muốn la rầy nhân viên, mà bạn muốn đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.

4. Hành vi và thái độ quấy phá

Hãy cố gắng để nhân viên đứng về phía bạn. Đưa nhân sự ra ngoài dùng bữa trưa hay uống một tách cà phê, nhân đó tạo cho nhân sự này cơ hội để diễn đạt hết nghĩ suy và lo lắng của mình về những điều đang gây rắc rối cho họ, làm cho họ chẳng thể thực thi công việc theo đề xuất. Trong trường hợp này rất có thể sẽ là vấn đề cá nhân hay cảm giác tự ti vì viên chức này cho rằng mình không được coi trọng trong tổ chức.

Nếu vấn đề đích thực nghiêm trọng, bạn hãy tổ chức một cuộc họp kín với nhân sự và cho họ thấy những chứng cứ về thái độ, hành vi sai trái của họ. Sau đó, bàn bạc về những hệ quả mà họ có thể phải đối mặt như chịu trách nhiệm hành chính, giáng cấp hay sa thải, nếu anh ta không chịu đổi thay và mọi việc vẫn tiếp diễn như trước.

Khi quản lý một viên chức “có vấn đề”, sẽ rất có ích nếu bạn ghi chép lại mọi phiền toái đó và lưu giấy tờ tất cả các buổi họp cùng với những hành động đã tiến hành. Nhân viên thường quan hoài đến các cảnh báo bằng văn bản với thái độ nghiêm túc hơn là những khiển trách bằng lời nói. Việc xây dựng một hệ thống văn bản giấy tờ lưu giữ các vấn đề và sự kiện, vì vậy, hết sức thiết yếu, đặc biệt khi bạn cảm thấy chẳng thể chịu đựng được thêm và quyết định… thải hồi nhân viên.

(Quantri.Vn)

Trả   lương   theo phong cách Walmart - ai được, ai hại?

Trong kinh doanh, hạ giá để cạnh tranh hoặc để chiếm thị trường trong một thời kì nào đó rồi trở lại giá thường ngày là một trong những “chiến thuật” dường như công ty nào cũng đã áp dụng một đôi lần trong thời kỳ mới thành lập hoặc lúc cần mở mang thị trường.

Còn nếu cạnh tranh theo kiểu bất cứ lúc nào cũng chỉ dùng hình thức lấy giá rẻ làm “ưu tiên” thường không mang lợi nhuận cho đơn vị, cho nhân sự và cho nền kinh tế tổng thể.

Sự phát triển của hãng Wal-Mart, tổ chức bán buôn lớn hàng đầu trên thế giới và đơn vị Sams Club, chi nhánh của Wal-Mart, chuyên bán hàng theo kiểu tồn kho khiến rất nhiều hãng bán buôn nhỏ phải đóng cửa vì không thể cạnh tranh giá cả. Sam’s Club này đạt được thành công phần nhiều nhờ trả lương viên chức thấp.

Ngoại giả, ngoài việc trả lương bổng thấp Wal-Mart có quá trình đối xử với nhân sự không mấy hậu hĩnh và không cung cấp những phúc lợi xứng đáng cho viên chức so với đối thủ hàng đầu là tập đoàn Costco.

Ðầu tháng ba vừa qua, Costco đã chứng tỏ việc trả lương hậu và tăng phúc lợi cho nhân sự mang về cho Costco lợi nhuận nhiều hơn với báo cáo lợi tức tăng 25% và số sản phẩm bán ra tăng 14% trong quý ba 2003. Tuy vậy tại thị trường chứng khoán cổ phiếu chứng khoán của Costco lại mất giá đến 4% vì giới đầu tư lo ngại phí tổn điều hành, trong đó bao gồm lương lậu và phúc lợi trả nhân viên, sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của tổ chức bán hàng tồn kho này.

Liệu suy nghĩ của giới phân tích thị trường chứng khoán đúng hay đường lối điều hành của Costco là đúng?

Trả lương cao mang lợi cho viên chức và nền kinh tế:

Các nhà đầu tư tại thị trường chứng khoán thường “ưa thích” cổ phiếu của Wal-Mart hơn vì tổn phí điều hành thấp. Phố Wall thích Wal-Mart cho dù với chủ trương giảm tổn phí tối đa, tập đoàn Wal-Mart từ lâu đã không có thành tích tốt đẹp mấy về đối xử với nhân sự, về sự đóng góp từ thiện vào những sinh hoạt lành mạnh của cộng đồng địa phương cũng như tập đoàn này đã “bỏ rơi” một địa phương sau khi đã thấy không còn bán được nhiều hàng.

Tạp chí BusinessWeek cho biết Wal-Mart trả lương nhân viên không cao và chỉ chịu chi tiền Bảo hiểm y tế cho ít hơn một nửa trong số 1, 2 triệu viên chức làm việc cho hãng. Trong số này 102.000 người làm việc cho Sams Club.

Các chuyên gia xã hội cho rằng càng có nhiều nhân viên tại địa phương nào làm việc cho Wal-Mart thì càng làm tăng gánh nặng cho xã hội địa phương đó. Lý do là do lương thấp (khoảng 9,64 USD/giờ tại Wal-Mart; 11,52 USD/giờ tại Sams Club) khiến viên chức không có khả năng mua sắm nhiều. Phần cơ quan góp cho quỹ hưu bổng của viên chức thấp cũng khiến về lâu về dài những công nhân về hưu sẽ gặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt lúc về chiều. Những nhân viên không có Bảo hiểm y tế sẽ phải xin trợ cấp y tế của tiểu bang hoặc liên bang, trở nên gánh nặng cho chính quyền địa phương và gián tiếp trở thành gánh nặng cho công dân đóng thuế đầy đủ.
Trong khi đó, với mức lương nhàng nhàng 15.97 USD/giờ cộng với những phúc lộc cao hơn Wal-Mart/Sams Club nhiều, nhân viên làm việc tại Costco có khả năng tiêu thụ nhiều hơn. Nhân viên Costco cũng được đảm bảo y tế cao hơn, được đóng góp tiền hưu trí nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công tác làm. Thêm vào đó 1/3 trong số 68.000 nhân viên Costco là thành viên nghiệp đoàn lao động Teamsters.

Tinh thần làm việc thoải mái, mức lương khá tạo sự an tâm cho nhân sự Costco và khiến họ tích cực cố thêm một chút nếu cần thiết nhằm bán cho đạt chỉ tiêu. Thêm nữa nhờ không chuyên bán giá rẻ, mà chủ trương bán những mặt hàng lạ, thay đổi đều đặn cộng thêm việc cung cấp những dịch vụ khác, Costco có khả năng vượt qua nhiều giai đoạn thử thách trong kinhd aonh tại độc nhất một thị trường mà không cần phải tính đến việc tìm “vùng đất màu mỡ hơn”.

Trả lương nhân sự cao có lợi cho tổ chức

Costco cho biết nhờ đối xử tốt với nhân sự hãng đã vượt qua mặt đối thủ Sams Club trong nhiều lĩnh vực. Quan yếu nhất là lòng trung thành. So với 21% số viên chức bỏ việc hàng năm tại Sams Club, Costco chỉ mất có 6%. Tổn phí tổn dành cho việc thường xuyên phỏng vấn và   đào tạo   khiến Wal-Mart và Sams Club phải mất khoảng 2.500 USD/nhân viên.

Nhờ hài lòng với công tác của mình, viên chức Costco chịu khó tìm mọi cách đạt chỉ tiêu. Họ thường vận dụng cách mời khách hàng dùng thử những món ăn mới được bán tại Costco hoặc hạ giá sản phẩm mới trong dịp nào đó. Lâu ngày nhân viên Costco chứng tỏ họ có khả năng bán nhiều hàng hơn nhân sự Sams Club. Tính làng nhàng Costco bán được 795 USD cho mỗi m2 diện tích so với con số 516 USD của Sams Club hoặc con số 411 USD của đơn vị đối thủ khác là BJs Wholesale Club Inc.

Dĩ nhiên ban lãnh đạo Costco luôn phải nghĩ ra kế hoạch cạnh tranh mới như gói những món hàng lớn cỡ nào là vừa, sắp đặt sao cho khách hàng dễ tự lấy nhất để đỡ tốn công nhân viên và chọn bán mặt hàng nào để nhân tiện cho khách hàng nhất cùng lúc mang về lợi nhuận nhiều nhất cho doanh nghiệp.
Với những bước đi tiên phong như bán thịt tươi, bán tân dược và cung cấp dịch vụ rửa hình ảnh trong môi trường kho hàng, Costco đã chứng tỏ khả năng sáng tạo của mình. Sự “hưởng ứng nhiệt liệt” của khách hàng khiến nhiều tổ chức khác phải bắt chước.

Bây giờ Costco được ngưồi tiêu thụ biết đến như là nơi bán những mặt hàng đắt tiền như nữ trang, đồ dùng điện tử và cả nhiều thứ rượu ngon thượng hạng khác. Bên cạnh đó, việc nghĩ ra những sáng kiến như trên nhằm qua mặt đối thủ không phải là điều dễ dàng nhưng đó là công việc cần thiết của các nhà quản trị giỏi. Việc giảm bớt lương và đối xử “không tốt” với viên chức cũng như việc bán hàng giá rẻ để cạnh tranh là điều quá dễ, ai cũng có thể làm được.

Giảm phí tổn tối đa để tăng lợi nhuận theo kiểm tra chưa hẳn đã tốt về lâu về dài. Thay vì hỏi rằng vì sao Costco không giảm tổn phí giống Wal-Mart thì có nhẽ các nhà đầu tư tại phố Wall và nhiều chuyên gia kinh tế cần đặt câu hỏi ngược lại: vì sao Wal-Mart và nhiều “đại gia” khác lại không đối xử tốt với viên chức như Costco? Có gì thiệt đâu mà sợ?

Quantri.Vn

Cảnh giác với các chiêu lừa người lao động - Hr news

Cảnh giác với các chiêu lừa người cần lao

Đánh vào tâm lý của những sinh viên, người mới ra trường đang mong mỏi tìm kiếm việc làm, nhiều doanh nghiệp, cơ sở và trung tâm môi giới đã bày ra những chiêu trò khiến người lao động “tiền mất, tật mang”.



Giữa năm 2014, khá nhiều sinh viên mới ra trường đã được một tổ chức chuyên kinh doanh mặt hàng tiêu thụ ở TP.HCM dành cho trẻ em “chiêu dụ”. Cơ quan này đưa ra những ưu đãi hết sức cho người cần lao phê chuẩn các tin tuyển dụng như: cơ hội lớn cho sinh viên mới ra trường, lương chính thức rất cao, được thăng chức nếu có trình bày tốt, được tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước.

Rất nhiều sinh viên mới ra trường đã hồ hởi tham gia ứng tuyển vào những vị trí của cơ quan. Bên cạnh đó, điều kiện phía đơn vị đưa ra khá ngặt nghèo: thử việc 6 tháng, và thời kì thử việc sẽ phụ trách những vị trí rất thấp như bán hàng, sale… với mức lương “hẻo”, chủ yếu là để học việc, tìm hiểu. Chỉ khi nào qua được giai đoạn thử thách này thì mới được hưởng nhiều ưu đãi và lương rất cao.

Đang cần việc, nhiều sinh viên mới ra trường đã chấp thuận vị trí và mức lương nói trên. Tuy nhiên, kết quả là hồ hết những người được nhận việc bị sa thải trước 6 tháng với lý do “không hoàn thành công việc”, rồi lại đến đợt tuyển dụng mới. Cứ thế, công ty nói trên vừa sử dụng cần lao với giá cực rẻ lại lách được các chế độ bắt buộc như BHYT, hợp đồng cần lao… Cho đến nay, công ty nói trên vẫn đăng tuyển dụng hàng loạt và khá nhiều người lao động thiếu thông báo vẫn mắc lừa.

Một trường hợp khác mà sinh viên kiếm việc làm thêm, mới ra trường thường gặp, đó là bị lừa “đặt cọc tiền” trước khi nhận vào làm. Như trường hợp của Hoàng, sinh viên năm cuối Đại học Hồng Bàng, TP.HCM. Hoàng được một tổ chức kinh doanh mỹ phẩm nhận vào chân giao hàng, công việc an nhàn, lương cao. Chỉ có điều là trước khi làm phải đặt cọc gần 2 triệu đồng.

Ngoại giả, khi Hoàng làm được một tháng thì xin mất việc vì lượng hàng giao quá dày đặc khiến Hoàng không bảo đảm việc học. Lúc này, Hoàng xin lại số tiền đặt cọc thì doanh nghiệp trở mặt, bảo số tiền nói trên không chỉ là tiền cọc mà là khoản tiền sẽ mất nếu người cần lao bỏ việc nửa chừng. Chiêu bài lừa tiền đặt cọc được khá nhiều doanh nghiệp sử dụng, nếu người lao động sau khi làm một thời kì ngắn tự xin nghỉ việc thì doanh nghiệp giáo giở, chiếm số tiền đặt cọc…

Rõ ràng các công ty nói trên đã có hành vi vi phạm pháp luật nhưng có chiêu “lách luật” kín kẽ, tinh vi nên hầu như người cần lao bị lừa chỉ thầm lặng rút kinh nghiệm chứ không đi tố giác vì nghĩ là chuyện nhỏ. Chính vì thế, các cơ quan này mới có cơ hội lừa người lao động lâu dài mà không bị pháp luật “sờ” đến.

Thành ra, người lao động nên khôn xiết cẩn trọng khi xin việc, đặc biệt với những nơi có đóng phí tổn, xem kĩ các điều khoản ràng buộc và nhất là không nên tin vào các “hứa hẹn hứa trên trời” của các tổ chức. Bên cạnh đó, khi tuyển lựa một nơi để xin việc cũng cần tìm hiểu kĩ thông tin từ phía người quen và trên mạng xã hội…

Theo Báo pháp luật VN

Trả lương cao cho nhân viên, đơn vị được hay mất?

Không phải đến lúc nền kinh tế gặp khó khăn công ty mới tìm cách cắt giảm lương nhân sự, mà đây là “cuộc đấu” muôn thuở từ xưa đến nay giữa doanh nghiệp và người cần lao.

Trong đó tổ chức thì muốn trả mức lương thấp nhất có thể, ngược lại sức lao động luôn muốn hưởng mức lương cao nhất từ tổ chức. Nếu họ không tìm được điểm chung, hoặc không thể làm cho đôi bên cùng có lợi thì vững chắc sẽ không có sự hiệp tác lâu dài. Nhưng nếu tổ chức biết quan hoài nhiều hơn đến quyền lợi viên chức, thì điều gì sẽ xảy ra, họ sẽ được hay mất khi phải hy sinh bớt lợi quyền của mình?



Để không còn những nỗi lo cơm áo gạo tiền

Khi được hỏi lý tại sao ngân hàng lại trả lương cao cho viên chức, một vị lãnh đạo đã trả lời rằng: “những người làm việc trong ngân hàng là những người thường xuyên tiếp xúc với tiền nong, nếu lương không đủ cho họ sống, thì sẳn tiền trước mắt dại gì mà họ không lấy…” tất nhiên đây là một câu giải đáp hài hước của vị lãnh đạo vui tính. Nhưng đằng sau tiếng cười ấy, cũng có nhiều điều đáng để cho ta nghĩ suy.

Một người không thể toàn tâm toàn ý cho công tác nếu như suốt ngày trong đầu chỉ quẩn quanh nỗi lo cơm áo gạo tiền, một người chẳng thể vừa làm tốt công tác này vừa bươn chải công việc khác để kiếm thêm thu nhập. Một người không thể toàn tâm toàn ý với cơ quan khi có thời kì rãnh là họ mon men vào các trang tìm việc để tìm cơ hội mới, đó chính là những mất mát mà đơn vị cứ tưởng rằng mình được khi trả lương thấp cho nhân sự.

Trái lại một người được hưởng mức lương xứng đáng, họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái, lúc này nỗi lo lớn nhất của họ không phải là cơm áo gạo tiền, mà chính là làm cách nào để tạo nên hiệu quả tối đa cho công tác, để ngày càng thăng tiến. Đây không chỉ là cái lợi của viên chức, mà sâu xa hơn đây chính là cái lợi to lớn mà doanh nghiệp nhận được khi sở hữu trong tay một đội ngũ nhân sự luôn cố gắng làm việc hết mình.

Không nên vì lợi ích trước mắt

Có nhiều người sau một quá trình làm việc họ nhận ra rằng công sức họ bỏ ra không được đền đáp xứng đáng, và họ đề nghị tăng lương. Đáp lại lời đề nghị của họ không ít công ty cho rằng không bác ái viên này thì nhân ái viên khác, xã hội này vô thiên lủng người đang cần việc…điều ấy không sai. Tuy nhiên đây thật sự là một sự sai trái của tổ chức bởi vì xã hội cũng đâu vô thiên lủng tổ chức đang cần tuyển viên chức mới.

Có một thật tế hiện thời cho thấy, thay vì cố gắng giữ lại những người có năng lực làm việc lâu dài, tạo thành một hàng ngũ chuyên nghiệp, thì họ lại đi chú trọng vào việc tuyển người mới. Họ vừa mất công vừa mất của vì suốt ngày phải đào tạo lại viên chức mới, đến lúc nhân viên làm được việc thì họ lại rời đi vì mức lương không đủ để giữ chân họ lại. Cứ như vậy doanh nghiệp vô tình trở thành trường tập huấn có trả lương cho nhân sự, đây là một thật tế vẫn đang tồn tại mà không ít đơn vị đang gặp phải.

Công việc là một mối quan hệ cộng sinh, người lao động không thể có kiếm việc nếu như không có tổ chức. Ngược lại một một đơn vị không thể tồn tại nếu thiếu hàng ngũ nhân sự. Để duy trì được mối cộng tác này không ai khác chính tổ chức phải là người cố gắng căn bằng lợi ích giữa mình và người cần lao, phải quan tâm hơn đến đời sống đội ngũ nhân sự, từ đó giúp cho họ có động lực phấn đấu, góp phần vào sự phát triển chung của công ty.

Đơn vị được nhiều hơn mất

Trả lương cao cho nhân viên không có tức thị đánh đồng tất cả, mà tùy thuộc vào năng lực của mỗi người. Trả lương cao không có tức thị cơ quan phải chịu thiệt, mà đơn giản là họ chỉ hy sinh bớt lợi ích của mình để nhân sự có cuộc sống ổn định hơn. Từ đó tạo tiền đề vững chắc cho người cần lao yên tâm công tác, điều đó không chỉ biểu thị sự nhìn xa trông rộng mà còn biểu đạt tính nhân văn sâu sắc của các nhà lãnh đạo.

Hơn nữa kinh doanh cũng như một canh bạc, lúc thắng lúc thua. Bạn không thể giữ chân viên chức của mình lúc khó khăn giả dụ trong giai đoạn thuận lợi bạn quá “keo kiệt” với họ. Nhưng trái lại lúc ăn nên làm ra bạn biết chia sẽ với mọi người, thì những lúc thất bại chính họ sẽ là những người bạn đồng hành tuyệt vời đáng tin cậy. Đó là cái được lớn nhất của doanh nghiệp khi biết thăng bằng ích lợi cá nhân với lợi ích của tập thể, một việc làm đôi bên cùng có lợi.

Nguồn: Careerlink.Vn

Đào tạo nhân viên làm việc chủ động, dễ mà khó - Human Capital

Tập huấn viên chức làm việc chủ động, dễ mà khó

Trong quá trình   tập huấn   và tư vấn cho lãnh đạo các công ty, tôi thường được nghe 2 câu hỏi:

- Làm thế nào để nhân viên chủ động hơn trong công tác?

- Làm thế nào để phòng ban   viên chức   không kiểm tra sai người?

Đây có lẽ là thắc mắc chung của các lãnh đạo, các chủ cơ quan. Xét thấy tầm quan yếu của vấn đề, vì thế tôi xin san sớt với bạn đọc về các giải pháp của mình cho các vấn đề nói trên. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin miêu tả một cách tổng quát về phương pháp xây dưng một hàng ngũ nhân viên làm việc chủ động. Nội dung chi tiết cho từng vấn đề tôi sẽ diễn tả trong những bài viết riêng.

Về mặt nguyên tắc, để giải quyết vấn đề này, chúng ta sẽ thực hành qua các bước như sau:

- Bước thứ nhất: kiến lập tinh thần làm việc chủ động cho mỗi cá nhân? Vì tập thể là tập hợp của những cá nhân. Ta chỉ có thể có một tập thể làm việc chủ động khi từng thành viên trong đó là những người làm việc chủ động. Do vậy để giải quyết vấn đề về một đội ngũ làm việc chủ động thì trước hết ta cần phải giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công viêc của mỗi cá nhân.

Để tìm ra giải pháp cho vấn đề này, Chúng ta cần phải làm rõ các vấn đề sau:

- Thế nào là chủ động trong công tác?

- Căn nguyên vì sao người cần lao không chủ động trong công tác?

- Giải pháp khắc phục?

Trước hết chúng ta hãy làm rõ thế nào là chủ động trong công việc?

Một nhân viên làm việc chủ động là một người:

- Chủ động tìm việc, chủ động đề nghị công tác trong phạm vi trách nhiệm của mình, không chờ cấp trên sai bảo.

- Chủ động   tìm kiếm   và phát hịện các vấn đề, các rủi ro đang hiện hữu hoặc có thể xảy ra trong mai sau

- Chủ động đồ mưu hoạch giải quyết vấn đề (bao gồm: xác định các rào cản, duyên cớ,.. Và biện pháp thực thi)

- Chủ động thực thi giải pháp

- Chủ động kiểm tra, kiểm tra và phản biện vấn đề

- Chủ động mở rộng vấn đề

Căn nguyên của việc người cần lao không chủ động trong công tác?

Gồm 3 lý do chính là:

1 Không có trách nhiệm đối với bản thân (đem cuộc đời mình giao phó cho hòan cảnh, cho người khác, không nhận bổn phận làm cho những điều mình mong muốn trở thành hiện thực)

2 Tâm lý người đi làm thuê.

3 Thiếu lòng tự trọng

Vậy để khắc phục vấn đề này ta cần phải giúp cho người lao động những điều sau:

1 Có bổn phận với bản thân

2 Có ý thức làm chủ trong công việc

3 Có lòng tự trọng cao

Nhiệm vụ này được thực hành phê chuẩn các chương trình huấn luyện. Để có thể đạt mục tiêu nói tren thì các chương trình huấn luyện cần phải được thiết kế sao cho khi tham dự:

- Học viên phải tự mình giải quyết và khám phá vấn đề

- Học viên buộc phải vận động trí óc để giải quyết ván đề

- Học viên phải tự mình giải tỏa các thắc mắc của bản thân, không ỷ lại vào giảng sư

Với những yêu cầu như vậy về chương trình thì không phải bất cứ học viên nào khi tham gia cũng đạt được kết quả, mà kết quả chỉ đạt được khi học viên tham dự khóa học đạt được các điều kiện sau:

- Có nhu cầu phát triển bản thân

- Có ý thức học hỏi cầu tiến

- Tự nguyện tham gia các khóa học

- Nhận bổn phận giải quyết các vấn đề của bản thân

- Chấp nhân làm việc một cách chủ động theo yêu cầu của lớp học

- Chấp thuận và tuân thủ các quy định củakhóa học cùng với sự hýớng dẫn của giảngviên

Bước này được xem là hòan thành khi ta xây dựng xong chương trình đào tạo giúp đạt được các mục đích nói trên.

- Bước thứ hai: Thu hút,   tuyển dụng   , giữ chân những nhân sự đã có ý thức làm việc chủ động và vỡ hoang, phát huy ý thức đó của họ.

Giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công việc của nhân sự là một vịệc, còn có giữ được họ ở lại làm việc với tổ chức và có khai hoang, phát huy được tinh thần chủ động trong công tác của họ hay không lại là một chuyện khác. Vì thế, bước kế tiếp là phải giải quyết vấn đề này. Rất nhiều lãnh đạo cơ quan không dám phát triển nhân sự vì sợ họ sẽ đi nơi khác, cũng chỉ vì công việc giữ chân viên chức này yếu kém.

Đây chính là phần việc của người lãnh đạo tổ chức, có thể là: chủ tổ chức, chủ toạ HĐQT hoặc Giám đốc/tổng giám đốc đơn vị tùy theo từng trường hợp mà trong đó quyền lực tối cao thuộc về vị trí nào.

.Có rất nhièu nhà lãnh đạo nghĩ suy một cách sai lầm rằng: công việc   tuyển dụng   , thu hút, giữ chân, khai hoang và phát huy năng lực của những nhân sự làm việc xuất sắc là công việc của bộ phanạ viên chức chứ không dính líu gì đến mình. Đây thật sự là một suy nghĩ khôn xiết sai lầm. Bởi vì tòan bộ các công việc trên đều thực sự là nhiệm vụ của người lãnh đạo chứ không phải thuần túy của bộ phận nhân viên.

Tất nhiên ngườii lãnh đạo không thực hành nhệm vụ nói trên của mình một cách trực tiếp với từng viên chức, mà người lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ đó của mình một cách gián tiếp chuẩn y một hệ thống trung gian là môi trường làm việc. Người nhân viên luôn luôn làm việc trong một môi trường làm việc xác định và chịu sự ảnh hưởng từ môi trường đó. Chính chất l;ựong của môi trường này sẽ quyết định chất lựong của công tác tuyển dụng, thu hút, giữ chân, vỡ hoang và phát huy năng lực của những nhân sự làm việc xuất sắc .

Chất lượng của môi trường làm việc lại hòan tòan phụ thuộc vào người lãnh đạo vá cũng chỉ phụ thuộc vào người lãnh đạo mà thôi. Bởi vì dù có ý thức hay sơ ý thức, dù có nhận bổn phận hay không nhân trách nhiệm thì người lãnh đạo vẫn là người kiến tạo, tương tác và đính hướng cho sự phát triển môi trường làm việc của cơ quan.

Bởi thế năng lực của người lãnh đạo là điều kiện tiên quyết trong công tác này. Để có thể làm tốt công tác này, đòi hỏi người lãnh đạo cần phải đáp ứng được các đề nghị về cá nhân như sau:

- Có Hoài bão, lý týởng

- Có tầm nhìn xa

- Có giá trị sống thích hợp

- Có trách nhiệm với bản thân

- Có lòng tự trọng

- Quản lý được cái TÔI của bản thân

- Hiểu mình – hiểu ngýời

- Hiểu doanh nghiệp và ðội ngũ nhân sự của mình

- Thấu hiểu môi trýờng kinh doanh

- Thấu hiểu ðối thủ cạnh tranh ðối tác và khách hàng

- Khả nãng truyền cảm hứng

- Khả nãng ðào tạo và tập huấn

- Khả nãng phát triển bản thân cao

- …

Vì thế các công tác cần phải giải quyết trong bước này là:

1 đánh giá, kiểm tra và hoàn thiện hõn cácnãng lực cá nhân cho lãnh đạo

2 kiểm tra, kiểm tra và hoàn thiện bản tuyên ngôn sứ mạng của tổ chức.

3 đánh giá, đánh giá và hoàn thiện hõn nữa hệthống nhận dạng thýõng hiệu

4 kiểm tra, ðánh giá và hoàn thiện hõn hệthống doanh nghiệp công tác (các quy trình, bản miêu tả công việc)

5 kiểm tra, kiểm tra và hoàn thiện hõn chínhsách ðãi ngộ

Chỉ sau khi bước thứ hai đã được hòan thành chúng ta mới có thể chuyển sang bước thứ 3.

- Bước thứ ba: Xây dựng tập thể người lao động của doanh nghiệp thành một hàng ngũ viên chức làm việc chủ động.

Để thực hiên bứớc này chúng ta chỉ cần làm một đôi thao tác đơn giản như sau:

1 kiểm tra, phân loại nhân sự thành hai nhóm:

- Nhóm 1 những người có khả năng đào tạo và đổi thay cao theo hướng tích cực, dễ trở thành những người làm việc chủ động.

- Nhóm 2 những người khó có khả năng đào tạo và thay đổi cao theo hướng hăng hái, khó trở nên những người làm việc chủ động

2 triển khai việc giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các viên chức ở nhóm 1 theo biện pháp đã đề ra ở bước 1

3 lập mưu họach và tiến hành thực hành việc sa thải đối với những nhân viên ở nhóm 2

4 Lên kế hoạch tuyển dụng và giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân sự mới.

5 Hòan tất chương trình

Quantri.Vn

Sưu tầm:  cách tìm việc làm thêm tại nhà

Thiếu hụt người tài - Mối nguy to nhất trong ngành quản trị nhân viên năm 2012 - Hrm Blog

Thiếu hụt nhân tài - Mối nguy lớn nhất trong ngành quản lý   nhân viên   năm 2012

Theo kết quả phân tách "Những nhân tố thúc đẩy đến nhân viên" của Lloyd (một tổ chức chuyên về nghiên cứu và quản trị rủi ro) năm 2011 đã xếp "sự thiếu hụt về tuấn kiệt và kỹ năng của nhân sự" là mối nguy đứng thứ 2 chỉ sau "mất khách hàng".

Kết quả này có được sau khi khảo sát 500 C-suite (nhóm những cá nhân có chức danh là Cheif) và nhóm những nhân viên điều hành và cũng khá nghiêm trọng khi nghiên cứu này cũng nhận định "Dù đây là rủi ro khá lớn, không còn là tiềm ẩn, nhưng có vẻ như các tổ chức hầu như không quan tâm đến nó và chưa chuẩn bị đủ năng lực để giải quyết hoặc ứng phó với nó".

Một kết quả khá thú vị nữa là trong 100 tổ chức to nhất thế giới về sử dụng nguồn nhân lực thì chỉ có 1 doanh nghiệp có chức danh giám đốc quản lý rủi ro.

Quay lại tình hình nhân sự của Việt Nam, ngày nay hầu như rất ít tổ chức có hệ thống quản lý tuấn kiệt (Talent Managment). Dù đây là đề tài được đề cập khá nhiều trên công cụ truyền thông đại chúng nhưng các cơ quan Việt nam rất lạnh lùng và hầu như chơi có chiến lược phát triển anh tài.

Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra anh tài là gì? Theo tôi viên chức nhân tài là nhân sự hội đủ 3 nhân tố: kiến thức + Thái độ + Kỹ năng và 3 nguyên tố này thích hợp với hoạt động ngày nay của doanh nghiệp và định hướng của công ty trong tương lai. Như vậy với góc nhìn này, "nhân kiệt" rộng hơn rất nhiều.

Về kế hoạch phát triển "anh tài" trong công ty, cần trải qua các bước sau:

1. Xác định ai là anh tài.

Việc xác định ai là anh tài phải theo định hướng gắn với công tác và nhu cầu của cơ quan. Chẳng thể so sánh giữa cá nhân này với cá nhân khác mà phải so sánh cá nhân đó với công tác ngày nay hoặc ngày mai.

2. Xác định cá nhân này sẽ phát triển như thế nào trong ngày nay và ngày mai.

Xây dựng một bức tranh tổng thể về định hướng khi những thiên tài được xác định tại bước 1 tham gia vào chương trình.

3. Truyền thông để cá nhân hiểu và theo đuổi chương trình

Hiện có nhiều quan điểm trái chiều về việc nên cho ứng cử viên biết hay không về nội dung chương trình. Theo tôi nên truyền thông cho viên chức biết việc họ đang được tham gia trong chương trình phát triển thiên tài của đơn vị, vạch được hướng đi rõ ràng cho họ nhằm giúp họ có định hướng tốt hơn và hăng hái với chương trình hơn.

4. Các cam kết và ràng buộc khi tham gia chương trình.

Xây dựng chương trình cần buộc ràng ứng cử viên. Việc ràng buộc này nhằm bảo vệ cho cả người tìm việc và tổ chức. Các khoản đầu tư lớn của đơn vị phải được đầu tư đúng và tránh lãng tổn phí. Trong trường hợp ứng cử viên tham dự chương trình bỏ ngang hoặc vi phạm sẽ phải bồi thường những phí tổn như đã cam kết.

5. Đầu tư cho   huấn luyện   và dám giao nhiệm vụ.

Nội dung của chương trình phát triển người tài tập hợp vào phát triển năng lực và thể nghiệm. Các chương trình huấn luyện cần xác định rõ phải phù hợp với ứng viên và nhu cầu của doanh nghiệp. Ngoài ra, cho phép hoặc trao quyền cho các ứng cử viên này thử nghiệm trong những công tác hoặc vị trí thử thách. Chỉ có trong thách thức mới xác định đâu là tuấn kiệt thật sự.
 
6. Kiểm tra, tổng kết và tái xác định mục đích.

Cần có đánh giá liên tục trong quá trình phát triển nhân kiệt nhằm có những điều chỉnh kịp thời. Các điều chỉnh về chương trình cần phải được truyền thông cho ứng viên và các công ty thúc đẩy biết để kết hợp thực hiện.

Quản trị anh tài là định nghĩa rất rộng và có rất nhiều cách hiểu khác nhau, phương cách áp dụng cũng cần uyển chuyển trong từng thuộc tính công việc, đặc thù văn hóa doanh nghiệp thì mới phát huy được hiệu quả. Tuy nhiên, kiên tâm đi đến cùng của lãnh đạo cũng là yếu tố chẳng thể thiếu cho sự thành công của chương trình quản trị nhân tài.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Sưu tầm:  đề tài mẫu quy trình nghỉ việc

Phân tích kiểu tính cách để quản lý viên chức - HRM

Phân tách kiểu tính cách để quản lý viên chức

Quản lý nhân viên luôn là một nghệ thuật mà không phải nhà quản lý nào cũng dễ dàng thành thạo. Thật khó khăn khi mà để thành công trong kinh doanh ngày nay, trong mỗi công ty, các viên chức cần phải vững vàng, hoà đồng và sáng dạ, nhưng hơn tất cả, họ phải chiến thắng.

Để quản lý viên chức hiệu quả, các nhà quản lý công ty sẽ cần phân loại nhân viên cũng như phân loại tính cách của họ để trên cơ sở đó xây dựng một hàng ngũ viên chức thích hợp nhất.

Có rất nhiều cách thức khác nhau để phân loại nhân viên lẫn tính cách. Riêng đối với Robert Kiyosaki - tác giả bộ sách nức danh Rich Dad, một nhà đầu tư, một doanh gia và một chuyên gia   huấn luyện   kinh doanh với ý kiến luôn đổi thay phương pháp mọi người nghĩ suy về tiền bạc và đầu tư – thì phương pháp nào càng đơn giản và dễ dàng bao lăm càng tốt bấy nhiêu.

Phương thức của ông là tập kết vào bốn đặc tính căn bản. Theo ông, bốn đặc tính này phần nào biểu hiện khá đầy đủ tất cả các tính cách của các viên chức ở mọi nơi trên thế giới ngày này. Đó là:

- Tôi phải được yêu thích
- Tôi phải thoải mái
- Tôi phải đúng
- Tôi phải thắng lợi

Đối với các đơn vị, một thực tế đó là sẽ phải cần tới tất cả các nhân viên với bốn kiểu tính cách này trong kinh doanh. Không một kiểu tính cách nào tốt hơn kiểu tính cách kia, và chúng thường bổ sung lẫn nhau trong một tập thể. Phần khó khăn và phức tạp duy nhất trong công thức đó là vai trò – và việc đính hướng tính cách - của các nhà lãnh đạo.

Hãy phân tách kỹ từng kiểu tính cách viên chức:

1) Tôi phải được yêu thích

Đây là những viên chức hoà đồng và có tinh thần tập thể. Họ mong muốn mọi người xung quành được hạnh phúc, đặc biệt với họ.

Họ rất dễ gần và thường là trung gian hoà giải khi các vấn đề công sở phát sinh. Ngoài ra, các viên chức này có xu hướng tránh xung đột và thường không nói những gì đáng lẽ họ cần phải nói.

2) Tôi phải thoải mái

Đây là những người mong muốn có sự an toàn trong công tác. Họ đi làm mỗi ngày và làm tốt công việc của mình. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể chờ mong ở họ để miêu tả và làm đúng những gì được đề xuất.

Nhưng đừng đợi mong các viên chức này tự mình tác động hay mở mang bản thân. Họ sẽ không phản ứng tốt với sức ép, áp lực công việc hay các hạn định hoàn thành công việc gấp rút.

3) Tôi phải đúng

Hãy nghĩ tới các luật sư hay nhân viên kế toán – "những sinh viên loại A" của thế giới. Những người này rất mạnh mẽ trong các quan điểm của mình và sẽ bảo vệ ý kiến của mình cho tới chết.

Họ cần được xem là những con người thông minh. Điểm bất lợi cốt tử đó là các nhân viên này đôi lúc rất hủ lậu và thường không quan hoài tới quan điểm của những người khác.

4) Tôi phải chiến thắng

Tại bất kỳ đơn vị thành công nào, chúng ta sẽ thấy được những hình mẫu viên chức kiểu này. Hãy nghĩ tới những người như Steve Jobs hay Bill Gates. Họ nỗ lực hết mình để chiến thắng.

Những nhân viên "Tôi phải thắng lợi" có định hướng và sự ngoan cường để trở nên những con người tốt nhất, lớn nhất và giàu nhất.

Trong mỗi doanh nghiệp, các nhà quản lý chóp bu cần là những người sở hữu tính cách và phong cách lãnh đạo kiểu "Tôi phải thắng lợi". Có như thế, doanh nghiệp mới đích thực có được các nhà lãnh đạo có khả năng đưa tổ chức lên các tầm cao mới và quản lý, sắp đặt tốt tất cả các nguồn lực (và cả tính cách) của một tập thể được định hướng tới thành công.

Việc biết được những gì khích lệ các nhân viên lẫn các nhà quản lý có thể giảng giải rõ lý do và căn do của các thất vẳng khi chứng kiến giảng thể không đạt được những kết quả đề ra.

Các đơn vị chẳng thể thiếu những viên chức "Tôi phải chiến thắng", nhưng cần đẩy mạnh các nhân viên "Tôi phải thoải mái" để ghi các bàn thắng. Đồng thời, doanh nghiệp cần có các nhân viên "Tôi phải đúng" chịu trách nhiệm cho các thương thảo, thương lượng kinh doanh.

Ngoài ra, các viên chức "Tôi phải được thích" sẽ tạo ra sự gắn kết và không khí làm việc hoà đồng, nhưng nếu có quá nhiều những viên này, doanh nghiệp có thể không thoát khỏi vị trí "xoàng xoàng".

Quản lý viên chức luôn là phần khó khăn nhất trong điều hành kinh doanh. Việc hiểu được các viên chức, hiểu được bản thân họ, các điểm tốt của họ và những gì khích lệ họ sẽ là nền móng cho mọi mục đích tăng trưởng và thành công trong kinh doanh.

Quantri.Vn

Sưu tầm: thư ứng tuyển bằng tiếng anh

Lloyds Banking Group dự kiến thải hồi 9.000 nhân sự - HRM

Lloyds Banking Group dự kiến sa thải 9.000 nhân sự

Một trong những ngân hàng lớn nhất nước Anh, Lloyds Banking Group dự kiến sẽ cắt giảm 9.000 việc làm và đóng cửa một số chi nhánh để tằn tiện phí tổn.





Kế hoạch này được đưa ra trong bối cảnh càng ngày càng có nhiều khách hàng chuyển qua sử dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến thay vì tới các điểm giao tiếp truyền thống.

Theo Hiệp hội nhà băng Anh, lượng giao tiếp tại các chi nhánh của Lloyds đang sụt giảm 10% mỗi năm, trong khi đó hoạt động giao du trực tuyến ngày càng được các khách hàng yêu thích. Chính thành ra, việc tồn tại các điểm giao thiệp truyền thống là không quá cần thiết.

Kể từ đợt khủng hoảng tài chính năm 2008 đến nay, Lloyds đã cắt giảm hơn 37.000 nhân lực. Hồi tháng 6 vừa qua, Lloyds cũng đã đóng cửa hơn 600 chi nhánh.

Vtv.Vn

Phân biệt giữa người làm thuê và cộng sự

Những người làm việc trong các tổ chức thường được chia một cách ước lệ thành hai phạm trù “Những người làm công” và “những người cộng sự” dựa trên những tiêu chí như: nhân viên đó đã đóng góp những gì vào thành tựu chung, mối quan hoài của anh ta đối với hoạt động của công ty, anh ta có các ý tưởng tăng cường hiệu quả và năng suất lao động hay không…chắc chắn trong mỗi tập thể đều tìm ra được những người làm việc hăng hái, nhiệt thành và những người nhường như chỉ “làm lấy lệ” những nhiệm vụ được giao. Vậy thì sự phân biệt giữa hai nhóm người này là: có những người biết kết hợp giữa ích lợi cá nhân với ích lợi của đơn vị, trong khi đó có những người chỉ nghĩ đến lợi ích của riêng mình.

Làm thế nào để phân biệt “người làm công” với “cộng sự”?

“Cộng sự” là những người:

- Luôn quan hoài đến hoạt động chung;

- Làm mọi việc trong khả năng của mình để đạt được những thành tích tốt và hoàn thành mục đích đặt ra;

- Vì lợi ích của công ty;

- Có nghĩa vụ đối với tăm tiếng của tổ chức;

- Động não nghĩ suy để thực hành công tác của mình một cách tốt nhất;

- Đưa ra sáng kiến cải tiến quy trình cần lao, sản xuất;

- Phối hợp có hiệu quả với các phòng ban của tổ chức.

Trong khi đó, “người làm mướn”:

- Không quan hoài đến điều gì khác ngoài phạm vi công việc được giao;

- Thực thi nhiệm vụ một cách hời hợt theo kiểu nếu ngày làm việc kết thúc, anh ta có thể ngay tức khắc bỏ dở công tác;

- Những lý do anh ta thường viện ra là: “Tôi đã làm mọi việc theo hướng dẫn”, “Anh đã không nói chuyện đó cho tôi biết trước”, “Đây không phải là công tác của tôi”, “Người ta không trả tiền để tôi làm việc này”…

- Chỉ theo đuổi những lợi ích cá nhân;

- Khi thất bại thì luôn đổ lỗi cho những nhân tố bên ngoài (chả hạn như do khách hàng, do thị trường, do quy định của chính phủ…);

- Quan hệ không tốt với các chi nhánh của tổ chức.

Tuy thế, bạn chớ vội cho rằng tất cả mọi người thuộc nhóm “cần lao thuê mướn” đều là những làm việc kém hiệu quả, mà đó thường chỉ là viên chức chẳng thể làm việc trong đội nhóm. Ngoài ra, cả “người làm mướn” và “cộng sự” đều cấp thiết và có vai trò quan trọng đối với mỗi công ty. Dưới đây là một vài “chân dung” điển hình:

Người theo chủ nghĩa lãng mạn: Đó là một người tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, gây được niềm tin và biết ủng hộ người khác, tham dự hăng hái các lễ hội tổng thể, chấp hành tốt nội quy tổ chức, làm việc có hiệu quả trong mọi điều kiện lãnh đạo khi có các mục tiêu dài hạn đặt ra. Điều ảnh hưởng thụ động đến người theo chủ nghĩa lãng mạn là sự cạnh tranh trong tập thể, hay nói đúng hơn là nguyên nhân dẫn tới sự cạnh tranh này. Họ dễ thay đổi công tác, nếu trong tập thể chỉ toàn mưu mô, điều đơm đặt và sự thù nghịch.

Trong một tập thể kết đoàn, những người lãng mạn này làm việc rất hiệu quả vào giai đoạn mới thành lập của công ty, bởi vì đặc điểm của họ là lòng vị tha sâu nhan sắc. Họ luôn sát cánh cùng doanh nghiệp trong mọi hoạt động. Khi đó, họ sẽ không muốn thay đổi, thậm chí khi họ nhận được lời mời hấp dẫn, họ có thể khước từ vì họ cảm thấy cần có trách nhiệm với lãnh đạo, với đồng nghiệp và với công tác của mình.

Người chuyên nghiệp: Đối với những người này, sự chuyên nghiệp, thành công và uy tín là những ưu tiên hàng đầu. Theo A.Maslow, những người như thế luôn đòi hỏi nhu cầu tôn trọng (sự tự tôn, thành tích cá nhân, uy tín, được những người xung nói quanh tôn trọng, được thừa nhận…). Theo ý kiến của thuyết lí D.MacKlelland, có thể xếp những người này vào số những người hành động dựa trên quyền lực của mình. Họ là những người cởi mở và đầy nghị lực, không sợ đối đầu và mong muốn bảo vệ những giá trị của mình. Những người chuyên nghiệp làm việc có hiệu quả trong giai đoạn “trưởng thành” của đơn vị.

Ngoài ra, họ rất quyết liệt đối với những đồng nghiệp thiếu chuyên môn và làm hỏng việc. Họ thích lối lãnh đạo rõ ràng. Đây cũng có thể là một phong cách đáng tin cậy, một điều chủ yếu để trở nên một lãnh đạo thông minh và kinh nghiệm.

Những điều quan yếu đối với dạng người này là công danh, mở mang nghiệp vụ, uy tín trong công việc, tên tuổi của doanh nghiệp, quan hệ công tác với lãnh đạo chuyên trách, đơn vị cần lao có hiệu quả, cảm giác được vai trò của mình trong tập thể, chừng độ trang bị kỹ thuật tại cơ quan.

Người đổi mới: Đó là một người có óc sáng tạo và dỡ vát, hãn hữu khi bỏ lỡ thời cơ hoàn tất một công việc hay một đề xuất nào đó có tính chất mới lạ. Anh ta luôn cố gắng thực hành các ý tưởng của mình, nhưng không phải là kẻ ba hoa. Đây là ưu điểm to nhất của một người đổi mới. Khi miêu tả về những sáng kiến đó, anh ta sẽ không nói về bản quyền, mà về kết quả đạt được khi áp dụng chúng.

Điều chính yếu của loại người này là mong muốn được biểu hiện mình, thực hành những khả năng tiềm ẩn của mình và hoàn thiện bản thân. Những ưu tiên của người “đổi mới” là nhu cầu thành công - không phải là một tuyên bố thành công, mà là một quá trình tạo nên sự thành công. Những người này thường nhận về mình bổn phận   tìm kiếm   cách giải quyết các vấn đề.

“Những người đổi mới” làm việc hiệu quả khi doanh nghiệp có nhu cầu đương đại hóa. Những người này hoàn thiện bản thân hơn khi có một người lãnh đạo ủng hộ sáng kiến của anh ta, người tạo cho anh ta một chừng độ tự do một mực và không hạn chế năng lực của anh ta.

Người tìm kiếm/ khai phá: Đó là điểm đặc trưng của một lao động làm công. Họ có mối quan hoài rất lớn đến vấn đề tài chính. Nguyên do là do họ gặp phải những đổi thay trong gia đình, những đứa trẻ mới ra đời, các vấn đề nhà cửa cần giải quyết … Đó vẫn là những việc mà cả “người chuyên nghiệp”, “người đổi mới” và “người theo chủ nghĩa lãng mạn” đều chẳng thể tránh khỏi. Nếu đơn vị có đủ khả năng đáp ứng được các nhu cầu vật chất, thì những động cơ quan trọng đối với công ty có thể trở nên những động cơ ưu tiên hàng đầu của những người “tìm kiếm/phá hoang”.

Trong số những người “tìm kiếm/ khai hoang” có những người được coi là “những người coi sóc gia đình”. Những người này luôn hướng tới gia đình. Ở đây chúng ta nói về sự cân bằng hợp lý giữa những nguyên tố cấu thành nên công việc và gia đình trong đời sống con người. Họ ít khi chấp nhập việc đi nghỉ lễ hay nghỉ làm, khi thấy còn rất nhiều việc phụ thuộc vào mình. Đối với loại lao động này, bạn cần phải có một khoản trợ cấp xã hội phục vụ cho gia đình họ như du lịch, khám chữa bệnh miễn phí, tài trợ giáo dục … đều có thể “neo giữ” những cần lao này.

Người liên tiếp thay đổi chỗ làm việc: Đó không phải là một cộng sự, vì họ chỉ làm việc trong thời kì ngắn.
Chúng ta biết được qua danh sách dài các nơi làm việc trước đây của anh ta. Những nguyên cớ đổi thay công việc rất khác nhau và không phải bao giờ cũng là duyên do xấu:

- Do công ty cũ không có hệ thống khuyến khích động viên hợp lý.

- Họ tìm kiếm thời cơ tăng cường tay nghề, tuy nhiên những người “liên tiếp đổi thay chỗ làm việc” không có khả năng ứng dụng những tri thức có được một cách sáng tạo.

- Không muốn làm một công tác cổ điển - điều này tác động họ lao tới một công tác thú vị. Lý do chính của họ là: “Tôi biết hết rồi, chẳng còn gì làm tôi hứng thú nữa”.

- Những vấn đề cá nhân: xung đột, thực chất khó chan hòa, là người thiếu bổn phận… Trong các tình huống căng thẳng, họ thường sử dụng chiến thuật “bỏ chạy” cùng nhân sự những cử chỉ không tự nhiên, đóng kịch (như việc đóng sập cửa, đưa đơn thôi việc định kỳ…).

- Không có sức mạnh ý chí.

Người sở hữu: Trong số những “cộng sự”có một kiểu người như thế, nhưng trong vai trò của một lao động thuê mướn, anh ta có thể tạo ra mối hiểm nguy ngấm ngầm đối với đơn vị. Theo luật lệ, đó là một lãnh đạo tốt: thông minh, có chí hướng, tự lập và có nghị lực. Anh ta coi mọi công tác của công ty như là công tác của chính mình. Những người này tự mình đạt được những mục tiêu đặt ra, và họ biết phá hoang mọi tiềm năng của mình. Bên cạnh đó mặt trái ở đây là anh ta sẽ bằng cách này hay cách khác đương đầu thường xuyên vì quyền lực nhằm mở rộng quyền hành của mình.

Ưu điểm của “người sở hữu” là tính độc lập, thỏa mãn với công tác, có khả năng ảnh hưởng hăng hái đến tiến triển của tình hình, mức độ nghĩa vụ cao. Trong một số tình huống, mục đích của anh ta là có kinh nghiệm mới, có các mối quan hệ, có tri thức, có thể đạt được công danh. Cần phân biệt “người sở hữu” với “người sở hữu gian dối”- một phạm trù nhắc đến những người chỉ cần biết đến việc anh ta có thể có thu nhập cao trong công việc của mình hay không, mà lại thiếu những năng lực cấp thiết. “Chìa khóa” dành cho những người lao động với tư cách của một “người sở hữu” là triển vẳng trở nên người chủ kinh doanh.

Người đồng hành: trở thành một “người đồng hành” là một giải pháp tình thế. Họ có thể là một chuyên gia giỏi, nhưng vì chẳng thể tìm được một doanh nghiệp hay một công tác vừa ý nên đã ưng ý một lời mời trước đó. Nguy hiểm ở chỗ anh ta coi công việc này như một công việc lâm thời. Tâm cảnh “sẵn sàng ra đii” ảnh hưởng rất lớn đến sự trung thành của viên chức đối với doanh nghiệp. Với tâm trạng như thế, anh ta có thể làm việc chưa tròn một năm mà từ bỏ tất cả không lần khần gì ngay khi nhận được một đề nghị hấp dẫn.

Bạn có thể phân loại một cách tương đối chính xác viên chức của mình ngay từ giai đoạn   tuyển dụng   phê chuẩn một số câu hỏi như:

- Điều gì trong công tác làm anh hứng thú?

- Anh thích nhất điều gì?

- Trong những điều kiện nào anh làm việc hiệu quả nhất?

- Trong những điều kiện nào anh coi lợi ích của doanh nghiệp như lợi ích của chính mình?

- Anh quan tâm đến vấn đề gì khi coi xét một yêu cầu làm việc?

- Anh không hài lòng điều gì ở nơi làm việc trước đây?

- Anh muốn đạt được điều gì khi làm việc ở doanh nghiệp chúng tôi?

- Hãy viết ra những điều kiện làm việc lý tưởng đối với anh?

Bạn đừng quên rằng năng suất làm việc của “hợp tác viên” thường cao hơn năng suất làm việc của “lao động thuê mướn”. Để thuê lao động, cả hai phía - nhân viên và công ty - đều phải cân đối giữa đề xuất và năng lực đáp ứng yêu cầu đó. Nếu xem xét việc   tuyển dụng   giống như một sự hiệp tác, thì kết quả là cả hai phía sẽ dễ dàng thực hành được tối đa các đề xuất và mục đích của mình. Có thể đánh giá khả năng hợp tác này sớm hơn khi biết người cần lao có thể và muốn gì, cũng như biết đơn vị có thể và muốn làm gì. Sự quan hoài đến những nhu cầu thiết yếu là điều kiện tiên quyết để hình thành nên một cộng sự. Vậy trong tổ chức của bạn, số “người làm công” đông hơn, hay số “cộng sự” lớn hơn?

Quantri.Vn

Google tìm kiếm những gì ở viên chức mới - Hrm Blog

Google kiếm tìm những gì ở nhân viên mới

(PCWorldVN) Đâu là những tố chất phải có của những người muốn làm việc tại doanh nghiệp kiếm tìm hàng đầu thế giới.

Trong một tuần Google nhận tới 50.000 bộ hồ sơ ứng tuyển. Để chọn lựa các ứng viên cho vòng phỏng vấn, Google chấm điểm dựa trên các tiêu chí đã đề ra cho tất cả các vị trí.

Trong cuốn sách "How Google Works” mới xuất bản, chủ toạ điều hành Eric Schmidt và cựu Phó chủ toạ cấp cao Jonathan Rosenberg đã nhấn mạnh bốn tiêu chí để chấm điểm các ứng viên (Google cũng chấm điểm các ứng viên trên thang điểm từ 1-4).



Các ứng viên được Google kiểm tra dựa trên những tiêu chí sau:

1. Khả năng lãnh đạo

Người phỏng vấn sẽ tìm hiểu cách mà các người tìm việc chứng tỏ mình là một người lãnh đạo duyệt khả năng phân chia công tác hoặc là việc mở rộng các mối quan hệ của họ. Schmidt và Rosenberg cho hay: "Chúng tôi muốn biết cách mà họ sử dụng quyền lực của mình trong các cảnh huống khác nhau để thu phục đội ngũ nhân viên”. Các chuyên gia Google nhận định cụ thể về khả năng lãnh đạo như thế nào?

Không phải bạn đã từng làm chủ tịch câu lạc bộ sinh viên hay đã từng nắm vị trí giám đốc một phòng ban ở tổ chức nào đó hay khả năng thăng tiến nhanh. Google không quan hoài điều đó, điều họ muốn là khi phải đối diện với vấn đề và bạn có dám đứng ra dẫn dắt nhóm của mình để xử lý công việc hay không. Điều quan trong hơn là việc bạn có sẵn sàng hi sinh bản thân để nhường nhịn vị trí của mình cho người khác để có thể đạt được mục tiêu to nhất. Bởi vì Google cho rằng một nhà lãnh đạo thực sự trong môi trường công nghệ là phải biết từ bỏ quyền lực.

2. Tri thức chuyên ngành

Google muốn kiếm tìm những người tìm việc giỏi trong nhiều lĩnh vực và có niềm đam mê nhưng các người tìm việc phải có sự chuẩn bị tường tận, vượt trội để đạt được vị trí mà họ mong muốn. Google tìm kiếm những con người sáng tạo, độc đáo, có nền móng thích hợp để làm tốt vai trò của họ trong tương lai. Về bản chất thì Google coi đây là nhân tố chung cuộc để tuyển dụng. Tri thức và hào kiệt xác định phê chuẩn nhiều thước đo ngoài trường bạn đã học hay điểm tốt nghiệp. Google chỉ quan tâm và trả tiền để việc bạn ứng dụng tri thức hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất

3. Khả năng nhận thức chung

Nếu bạn đang truy lùng một công tác ở Google, bạn cần phải biết làm sao để giải quyết các vấn đề có thể xảy ra. Như Rosenberg và Schmidt đã viết: "Chúng tôi ít quan hoài tới điểm số và lý lịch học tập, mà quan tâm nhiều hơn tới cách nghĩ suy của các ứng viên". Họ nói rằng, trong cuộc phỏng vấn, họ đề nghị các người tìm việc trả lời những câu hỏi ảnh hưởng đến vai trò, quyền lực, để từ đó họ có thể nhìn ra quá trình giải quyết vấn đề của người tìm việc. Những điểm quan yếu không phải là chỉ số thông minh (IQ) mà là khả năng học hỏi, xử lý cảnh huống hay khả năng xếp đặt, phân tích lượng thông tỉn rời rạc.

4. Googleyness

Đây là tiêu chí mơ hồ nhất trong các tiêu chí được đặt ra: ứng cử viên cần phải được "Googley”. Schmidt và Rosenberg nói rằng họ "tìm những dấu hiêu xung quành về thái độ thoải mái của các người tìm việc với những hành động vô thức, tự nhiên”, tất cả những điều này là dấu hiệu nhận biết chung cho một người tìm việc giỏi về Googleyness. Dễ hiểu hơn là xúc cảm của bạn trong các tính huống tự chủ hay mang đầy bổn phận trên người hay như đức tính khiêm tốn và bằng lòng ý tưởng của những người xung vòng vèo. Không thuần tuý chỉ là các mối quan hệ mà còn cần sự khiêm tốn ở tri thức. Những người thông minh thì dễ thành công nhưng lại ít khi trải qua thất bại nên trải nghiệm bản thân không đủ. Thay vào đó thì lại gặp lỗi cơ bản nhất trong công việc là khi thất bại sẽ đổ lỗi cho người khác còn khi thành công thì đó muốn tất cả thuộc về mình. Những người thành công nhất ở Google là luôn bàn cãi, bảo vệ chính kiến nhưng sẵn sàng đổi thay để dung nạp quan điểm mới.

Pcworld.Com.Vn

CEO và việc quản lý   nhân sự

Nếu hỏi một tổng giám đốc (CEO): “   quản lý nhân sự   của đơn vị làm gì?”, thì đa phần câu trả lời là: “Tôi chỉ biết cần phải có một quản lý nhân sự”.

Hầu hết các CEO cũng không có câu giải đáp cho câu hỏi: “Làm thế nào để quản lý nhân sự giúp công ty cạnh tranh?”, và họ cũng không có danh sách hoạt động cụ thể cần phải làm của bộ phận gánh vác nhân sự nhằm ảnh hưởng sự cạnh tranh trong công ty.

Thành thử, Liz Ryan, người có kinh nghiệm làm việc cho nhiều tổ chức trong danh sách Fortune 500 (Mỹ), san sớt những việc mà các nhà quản lý nhân sự cần phải làm ngay:

1. Kết hợp với các nhà quản lý để xây dựng và truyền đạt một tầm nhìn cho doanh nghiệp.

2. Quảng bá công ty gắn với hình ảnh trọng dụng tài năng, truyền bá bằng mọi dụng cụ, kể cả truyền miệng. Một lãnh đạo nhân sự nên hiểu rõ văn hóa của đơn vị và có những câu chuyện không chỉ sử dụng cho mục đích   tuyển dụng   , mà còn để tạo động lực cho tất cả các hoạt động với khách hàng, nhà cung cấp, công cụ truyền thông và cộng đồng đơn vị.

3. Tập huấn tất cả viên chức nói lên sự thực tại nơi làm việc. Bởi vì, sự thực là văn hóa của mọi doanh nghiệp lớn.

4. Củng cố một nền văn hóa đơn vị linh hoạt và khéo léo.

5. Xây dựng một lực lượng nhân sự ăn nhập với mục tiêu tăng trưởng của tổ chức, kiến lập mô hình   tuyển dụng   hiệu quả.

6. Biên soạn thảo các quy định nhân sự đáp ứng quy định của doanh nghiệp nhưng không quá nhiều để không khiến viên chức bị lúng túng hoặc có cảm giác bị đối xử như trẻ nít.

7. Xây dựng một nền văn hóa hợp tác để tạo động lực cho tất cả các hoạt động, chiến lược quan trọng.

8. Gieo tinh thần cho nhân viên về công việc kinh doanh, sự nghiệp và cuộc sống khái quát. Đây là việc thường xuyên mỗi ngày chứ không phải cuộc khảo sát hằng năm.

9. Thay thế nỗi sợ hãi bằng sự tin tưởng trong chính sách, các buổi   tập huấn   , thực hành quản lý, và qua mỗi cuộc chuyện trò tại chỗ.

Theo Harvard Business Review