Quản lý nhân sự theo phong cách The Beatles - Hr Froum

Quản lý   nhân sự   theo phong cách The Beatles

Andrew Sobel là chủ tịch công ty tư vấn quốc tế Andrew Sobel Advisors, là tác giả hai cuốn sách Making Rain (John Wiley & Sons, 2003) và Clients for Life (viết cùng với Jagdish Sheth Simon & Schuster, 2000). Hãy nghe bậc thầy tư vấn doanh nghiệp có tinh thần nghệ sĩ này phân tích bài học quý giá về tinh thần làm việc đồng đội từ kinh nghiệm thành công của nhóm nhạc Beatles.

Richard Branson - chủ tịch Tập đoàn Virgin rất nổi tiếng về khả năng xây dựng đội ngũ nhân viên năng động và sáng tạo. Ông nhấn mạnh môi trường làm việc vui tươi là yếu tố quan trọng đối với bất cứ công ty nào mới thành lập.

Thế nhưng, không phải đội ngũ quản lý công ty nào cũng tạo dựng được môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên. Nếu quan hệ giữa các nhân viên không thân thiện và không khí làm việc chẳng vui vẻ thì khả năng làm việc của họ cũng đi xuống.

Một điển hình làm việc nhóm có hiệu quả là ban nhạc Beatles. Nhóm nhạc huyền thoại này có bốn chàng trai bình thường, nhưng đã thành công tột bậc cả về nghệ thuật lẫn tài chính. Các doanh nghiệp nên học tập theo họ.

Nếu bạn muốn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hoặc cải thiện tinh thần làm việc nhóm, nâng cao khả năng sáng tạo và kỹ năng giao tiếp của nhân viên với khách hàng thì đây là bốn quy tắc của Beatles bạn nên áp dụng:

Quy tắc 1: Ngoài thời gian làm việc, các thành viên trong nhóm dành thời gian cùng nhau vui chơi.

“EIGHT DAYS A WEEK” - TÁM NGÀY MỘT TUẦN
Khi nhóm nhạc non trẻ Beatles được xếp hạng đầu trên bảng xếp hạng Top Hit U.K vào năm 1963 với bài Please please me, mọi người đơn giản đánh giá rằng họ gặp may. Trên thực tế, nhóm đã phải làm việc cật lực hàng ngàn giờ trong phòng thu cũng như tại các câu lạc bộ ở Liverpool và Hamburg.

Ngoài tinh thần lao động cần mẫn, bốn chàng trai trong nhóm còn tự xây dựng cách làm việc thân thiện, cùng chia sẻ tình yêu âm nhạc, lòng say mê với rock‘n’roll, cùng du lịch, xem phim, cùng trải qua kỳ nghỉ cuối tuần…

Ngày nay, người ta dường như bỏ quên tầm quan trọng của việc tạo dựng sự quen thuộc và lòng tin cậy lẫn nhau - những nhân tố chính giúp nhóm làm việc tránh khỏi áp lực khi hợp tác. Nhiều công ty phát triển “nhóm làm việc ảo” với những thành viên không hề gặp mặt nhau. Cách làm này có thể hiệu quả đối với những dự án kỹ thuật, nhưng lại cực kỳ sai lầm nếu áp dụng cho doanh nghiệp làm dịch vụ.

Quy tắc 2: Liên tục có bài hát mới. Truyền cho mọi người tất cả nhiệt tình và lòng say mê với sản phẩm mới của mình.

“GETTING BETTER” - NGÀY CÀNG HOÀN THIỆN

Phần lớn các nhóm rock chỉ sáng tác và biểu diễn những bài hát giống nhau. Bí mật thành công của Beatles trong việc lôi kéo khán giả đến với mình chính là sự đa dạng trong phong cách âm nhạc. Từ album này đến album khác, từ lần xuất hiện này đến lần xuất hiện khác, Beatles luôn làm khán giả say mê bởi những giai điệu lạ lùng, những kỹ thuật thu âm hiện đại, những nhạc cụ mới mẻ… Thử nghe Yesterday và Revolution để cảm nhận sự khác biệt, tính đột phá mà họ tự tạo ra cho nhạc của mình!

Beatles không thể được yêu mến như vậy nếu chỉ hát đi hát lại mỗi bài I Want to Hold Your Hand đơn điệu. Cách tốt nhất để doanh nghiệp giữ chân khách hàng trung thành là phải liên tục thay đổi sản phẩm và dịch vụ. Amazon đã từ từ bổ sung danh mục mua bán trên mạng của mình thành nhiều chủng loại hàng hóa, thay vì chỉ đơn thuần là sách như trước đây. Porsche liên tục đưa ra nhiều kiểu xe khác nhau, từ chiếc Boxster thể thao tới Cayenne SUV thanh lịch. Gần đây nhất, người khổng lồ Apple tăng doanh số vượt bậc nhờ phần mềm nghe nhạc iPod.

Quy tắc 3: Tạo điều kiện xây dựng thương hiệu riêng của từng thành viên trong thương hiệu chung của cả nhóm bằng cách cho từng người đóng góp ý tưởng. Tất cả đều có cơ hội bộc lộ khả năng.

“WITH A LITTLE HELP FROM MY FRIENDS” - GIÚP NHAU CÙNG TIẾN

Beatles gặt hái thành công rất sớm phần lớn nhờ vào khả năng sáng tác tuyệt vời của John Lennon và Paul McCartney. Nhưng điều đó không có nghĩa là George Harrison và Ringo Starr chìm dưới cái bóng của hai người kia. Thường trong các nhóm nhạc, nghệ sĩ chơi trống ít được chú ý, nhưng ở Beatles, John và Paul thường xuyên viết những bài hát riêng cho Ringo, ví dụ With a Little Help from My Friends trong Sgt. Pepper, giúp anh có chỗ đứng trong lòng người hâm mộ. Tương tự, với George Harrison, nhóm hỗ trợ anh thực hiện nhiều bài hát đơn, một số bài nổi tiếng như Here Comes the Sun và Something (album Abbey Road).

Liên kết các nhân tài hỗ trợ nhau cùng phát triển là việc không chút dễ dàng. Các nhân viên trẻ mới vào công ty làm việc thường gặp nhiều khó khăn do không được đánh giá cao. Là thành viên của một nhóm đã tốt, nhưng sẽ tốt hơn nếu thỉnh thoảng giao riêng cho từng cá nhân những dự án vừa tầm để mỗi người đều có cơ hội thể hiện mình.

Quy tắc 4: Đặt những nhân viên tài giỏi vào cùng một nhóm làm việc, “trộn” nhân viên có một thế mạnh đặc biệt với các nhân viên có khả năng đồng đều, tạo môi trường cạnh tranh thân thiện để có thêm nhiều sáng kiến.

“I NEED YOU” - TÔI CẦN BẠN

Nhóm Beatles nhờ biết kết hợp những tài năng khác biệt và tinh thần cạnh tranh lành mạnh nên đã tạo thành công lớn. Paul McCartney và John Lennon giống như những nhân viên có khả năng đồng đều, am hiểu âm nhạc, chơi được nhiều nhạc cụ, có khả năng sáng tác, viết lời… trong khi George Harrison và Ringo Starr như những nhân viên có thế mạnh đặc biệt. Harrison là một lead guitar cực kỳ xuất sắc, còn Starr là một tay trống cừ khôi.

Nghệ thuật xây dựng nhóm làm việc hiệu quả nằm ở việc lựa chọn chính xác từng thành viên một, cũng như sự kết hợp giữa các chuyên viên và những nhân viên khác. Không may là nhiều doanh nghiệp quá chú trọng đến các chuyên viên giỏi đào sâu trong một lĩnh vực, khiến họ tạo ra những sản phẩm chỉ tốt ở một điểm nào đó, nhưng không phù hợp nhu cầu thông thường của khách hàng.

“AND IN THE END” - VÀ CUỐI CÙNG

Cuộc chia tay của nhóm Beatles vào năm 1970 gợi nên một câu hỏi lớn cho các doanh nghiệp: Làm cách nào để giữ vững vị trí ngôi sao khi bạn đã lên đỉnh cao nhất? Làm cách nào để tiếp tục sáng tạo, cải tiến sản phẩm và dịch vụ một khi đã đánh bại tất cả đối thủ? Bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) phải làm gì để kéo dài vòng đời một sản phẩm? Bill Gates chắc cũng đã có nhiều đêm không ngủ để suy gẫm vấn đề trên.

Quantri.Vn

Những sai lầm trong giai đoạn nhân viên hội nhập

(HR) Trong quản trị   nhân sự   , việc đối xử với nhân viên cũng là một nghệ thuật. Một nhà quản lý giỏi phải là một người biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của nhân viên. Để có được điều này, bên cạnh các kỹ năng chuyên biệt, các nhà quản lý còn cần phải có sự đồng cảm và nắm bắt tốt tâm lý của nhân viên.

Đừng nghĩ rằng, trong ngày đầu nhân viên nhập cuộc, chỉ cần dắt họ đi một vòng giới thiệu các phòng ban cho biết mặt đồng sự thế là đủ. Hoặc cho rằng nhân viên mới còn lạ người, chưa quen việc nên chỉ cần kiếm bàn trống nào ngồi tạm rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó cũng là một cách đón nhân viên nhưng cách làm đó không chuyên nghiệp, không thể hiện cái tầm và thậm chí đó là sai lầm của một   quản lý nhân sự   .

Đón nhân viên mới là một chuyện nhỏ nhưng lại có ý nghĩa rất lớn. Ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân người tài ở lại với công ty dù áp lực công việc đôi khi làm họ nản chí. Và việc chuẩn bị đón nhân viên một cách chu đáo sẽ là động lực tốt thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt nhịp với tính chuyên nghiệp của một môi trường mới.

Theo Mary Spencer, cán bộ phụ trách nhân sự của một công ty thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, chia sẻ: Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty tôi nhận việc, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của Tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của công ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Không chỉ thế, anh ta còn nhận được một bảng kê chi tiết những quy tắc không được sai phạm và những quy định về kỷ luật của công ty. "Khi công ty đã thẳng thắn cho nhân viên biết điều gì nhân viên được khuyến khích làm, những điều gì không nên làm ngay từ đầu thì việc quản lý nhân sự sau này sẽ nhẹ nhàng và thuận lợi", Mary phân tích.

Thực tế, công việc chuẩn bị đón tiếp nhân viên mới của công ty không chỉ dừng tại đây. Và những phương pháp đó phải được gắn với một quy trình   quản trị nhân sự   chuyên biệt của công ty.

Nhưng làm thế nào để có quy trình quản tri nhân sự chuyên biệt hóa? Câu trả lời chỉ là click vào đây để tham khảo và đăng ký tham gia khóa học “quản trị nhân sự Chuyên Biệt Hóa” (viết tắt là HRM) của Royal Business School - một trong những Tổ Chức Giáo Dục   đào tạo   hàng đầu Việt Nam, chuyên sâu về đào tạo các khóa học quản trị kinh doanh cho doanh nhân, doanh nghiệp đủ mọi chủ đề trong hệ thống môn học thuộc chương trình Mini MBA của Hiệp Hội Công Nghệ & Quản Trị Hoa Kỳ (American Information Technology and Management Association).

Điểm mới trong chương trình HRM của chương trình HRM chính là thành quả của khóa học, ngoài những kiến thức nhân sự, học viên còn ra về với những form mẫu tiêu chuẩn, những quy trình nhân sự của chính công ty mình với sự tư vấn và tối ưu hóa của các giáo sư quốc tế hàng đầu. Và tất nhiên trong hành trang của bạn mang về không thể thiếu những “bí quyết” trong ngày đầu đón nhân viên mới và giúp họ nhập cuộc một cách nhanh nhất và tốt nhất vào thế giới của bạn.

Quantri.Vn

Bí quyết thành công khi đàm phán tăng lương

Bí quyết thành công khi đàm phán tăng lương

Không mấy người trong chúng ta biết nghệ thuật đàm phán để được tăng lương. Một nghiên cứu mới đã giúp hé lộ bí quyết giúp đạt được điều này: đề nghị một phạm vi chi trả, thay vì một con số đơn lẻ.



Khám phá của nghiên cứu mới đối lập với quan niệm thông thường rằng, đưa ra một phạm vi chi trả sẽ tự động khiến những người sử dụng lao động tập trung vào mức thấp nhất của đề nghị.

Theo Daniel Ames, đồng tác giả nghiên cứu mới đến từ Trường kinh doanh Columbia (New York, Mỹ), các đề xuất phạm vi chi trả kiểu "củng cố" có thể mang đến kết quả làm lợi cho người lao động. Chẳng hạn như, nếu bạn muốn mức lương 90.000 USD và bạn nêu phạm vi thù lao mong muốn từ 90.000 - 110.000 USD, nhóm nghiên cứu nhận thấy những người sử dụng lao động nhiều khả năng sẽ chọn đề nghị mức thù lao cao hơn.

Tuy nhiên, việc đơn giản yêu cầu 110.000 USD ngay từ đầu sẽ gia tăng nguy cơ đàm phán thất bại, vì đó được coi là dấu hiệu người sử dụng lao động không còn cơ hội thương thảo.

Các chuyên gia đã rút ra kết luận trên sau khi tiến hành hàng loạt thử nghiệm mô phỏng đàm phán, quy tụ cả các nhân viên công ty Amazon Mechanical Turk và sinh viên trường kinh doanh.

Những người tham gia được yêu cầu đưa ra phỏng đoán về đề nghị thù lao thấp nhất mà đối tác đàm phán chấp nhận được, cũng như trả lời những câu hỏi khảo sát hé lộ cách họ đánh giá về đối tác.

Kết quả hé lộ một dạng đề nghị kiểu phạm vi "bù trừ", đặt ra mức lương mong muốn ở giữa phạm vi nêu ra. Chẳng hạn như, nếu bạn muốn nhận thù lao 90.000 USD, bạn sẽ đề nghị mức chi trả từ 80.000 - 100.000 USD. Cách này khiến người sử dụng lao động đề nghị trả thù lao ở mức thấp hơn, nhưng không giống đề nghị chỉ đưa ra con số đơn lẻ, cuộc thương thảo hiếm khi thất bại do người đàm phán thường được đánh giá tích cực.

"Nếu mục tiêu của bạn là quan hệ tốt với ai đó mà không mất tiền, các đề nghị phạm vi bù trừ có thể là một động thái tốt", tiến sĩ Ames nhấn mạnh trên tạp chí Wall Street Journal.

Trong khi đó, các đề xuất dạng phạm vi "hạ giá", sử dụng mức lương mong muốn làm mức cao nhất của đề nghị. Chẳng hạn như kỳ vọng thù lao là 90.000 USD, người lao động sẽ yêu cầu phạm vi chi trả từ 70.000 - 90.000 USD. Các đề nghị dạng này sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ nhất về thù lao cho người lao động.

Tuy nhiên, tiến sĩ Ames cảnh báo mọi người không nên đề nghị phạm vi chi trả thù lao quá cao và nói, phạm vi dễ thành công nhất thường trong phạm vi dao động 20% so với mức mong muốn.

Tuấn Anh(Theo Daily Mail)

8 sai lầm của nhân viên mới

Vào thời gian đầu khi mới đi làm, các lao động trẻ thường mắc phải những sai lầm phổ biến. Hãy nhận biết chúng để tránh xa những cái bẫy vô cùng tai hại này là điều quan trọng để bạn bước đi vững chắc trên con đường sự nghiệp của mình.



Ngại đề xuất ý kiến

Dù đó là yêu cầu tăng lương, thời gian làm việc hay chỉ đơn giản là bày tỏ ý kiến thì điều quan trọng là phải biết đứng lên để nói về quan điểm, cách suy nghĩ cũng như đánh giá của bản thân.

Khi bạn thể hiện sự tự tin, những người khác sẽ nhìn nhận và đánh giá bạn theo chiều hướng tích cực. Đương nhiên, bạn chỉ có được điều này nếu bạn làm điều đó bằng sự tôn trọng và chuyên nghiệp.
Uống quá nhiều tại các bữa tiệc chung

Liên hoan cuối năm, tiệc chúc mừng của đồng nghiệp, sinh nhật sếp,… là cơ hội để bạn làm quen với các đồng nghiệp khác trong công ty, là cơ hội để bạn thể hiện tài ngoại giao,... Nhưng điều đó chỉ có được khi bạn có cách xử lý thông minh.

Mọi chuyện sẽ trở thành thảm họa, nếu bạn vì vui mà uống quá chén và nói ra những câu không đúng mực. Sẽ chẳng còn gì tệ hơn, khi bạn thức dậy sau cuộc vui cùng đồng nghiệp với sự hối hận vì đã quá hồn nhiên trong hành động và lời nói.
Làm việc riêng

Bạn nghĩ rằng chẳng ai quan tâm bạn đang và đã làm gì trong cả ngày làm việc. Bạn đang mắc sai lầm tai hại giống hầu hết các lao động trẻ khác. Vì vậy, đừng dành thời gian cho Facebook, email cá nhân và những việc không liên quan đến công việc trong khi ở công sở.

Ngay cả khi sếp của bạn là một người dễ tính thì người đó chắc chắn vẫn sẽ không đánh giá cao một nhân viên quan tâm đến thông tin của bạn bè trên Facebook nhiều hơn công việc thực tế.
Trang phục không phù hợp

Đôi khi, trang phục lại là vấn đề khó khăn đối với lao động trẻ. Việc ăn mặc tại nơi làm việc có thể giúp bạn ghi điểm trong mắt đồng nghiệp hay biến bạn trở thành “kẻ ngoại đạo” tại chính nơi làm việc của mình.

Nếu bạn ăn mặc quá khiêu khích, quá trẻ con hay cẩu thả đến công sở có thể bạn sẽ gửi đi thông điệp sai đến đồng nghiệp. Thực tế, không ai có quyền phán xét gu thời trang của bạn, chỉ là, nó nên được sử dụng đúng chỗ và đúng hoàn cảnh. Nếu bạn muốn thể hiện sự nghiêm túc và chuyên nghiệp, hãy ăn mặc cho nghiêm túc và chuyên nghiệp.
Không tạo quan hệ với các đồng nghiệp

Làm việc chăm chỉ và có trách nhiệm với công việc là yếu tố giúp bạn có một sự nghiệp thành công, nhưng có quan hệ tốt với đồng nghiệp cũng rất quan trọng. Nó sẽ mang lại cơ hội trong công việc và điều kiện đủ để bạn trở thành nhân viên hoàn hảo.

Rất nhiều bạn trẻ sợ, rụt rè trong việc tạo lập mối quan hệ với các đồng nghiệp, nhưng đó lại là một phần quan trọng trong thế giới công việc. Cách tốt nhất để bắt đầu xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp là đề nghị sếp chỉ định cho mình một người hướng dẫn khi nhận việc.
Buôn chuyện

Xây dựng quan hệ với đồng nghiệp thì có nhưng buôn chuyện thì đừng! Việc gia nhập vào đội quân buôn chuyện là cách nhanh chóng để tạo quan hệ với đồng nghiệp, nhưng nói vô cùng nguy hiểm. Sau một thời gian, có thể bạn sẽ trở thành một “kẻ buôn chính hiệu” hoặc có thể sẽ làm tổn thương đến các đồng nghiệp khác.

Vì vậy, nếu một người nào đó tìm đến bạn để chia sẻ tin đồn hoặc phàn nàn, nên khéo léo né tránh nó. Về lâu dài, hành động này sẽ giúp bạn không có kẻ thù nơi công sở.
Đến muộn

Bạn có thể là một người bận bịu với lịch làm việc dày đặc, nhưng nếu bạn cứ thường xuyên đến muộn, mọi người có thể sẽ nghĩ bạn là kẻ lười nhác. Mọi người thường đặc biệt chú ý đến những người đến muộn và đưa ra những nhận xét, đánh giá tiêu cực về bạn dù điều đó không đúng. Đúng giờ là một yêu cầu quan trọng và nó mang lại nhiều lợi ích trong công việc cho bạn. Vì vậy, hãy luôn đến công sở đúng giờ.
Quá tự tin

Tự tin là cần thiết, song tự tin thái quá là sai lầm phổ biến của giới trẻ hiện nay. Hãy nhớ rằng, khi lần đầu bước vào thế giới công việc, bạn cũng là người mới giống như sinh viên năm nhất tại trường đại học và bạn có nhiều điều phải học hỏi.

Vì vậy, hãy khiên nhường và biết vị trí của mình trong công ty. Không phải vì bạn tốt nghiệp đại học loại ưu mà cảm thấy bất mãn khi được giao việc sao in tài liệu. Hãy nhớ rằng, thái độ của bạn có thể mở ra hay phá bỏ cơ hội sự nghiệp của chính bạn.

THEO CONGSO.NET

Tố chất cần thiết cho một nhân viên kinh doanh - Hrm Blog

Tố chất cần thiết cho một nhân viên kinh doanh

Nếu bạn muốn kiếm tiền bằng nghề bán hàng, nếu bạn muốn thăng tiến trong nghề bán hàng và nếu bạn muốn gây dựng sự nghiệp tương lai của mình bằng nghề bán hàng. Bạn yêu thích công việc bán hàng nhưng hình như bạn không có năng khiếu bán hàng, bạn bị người khác nhận xét là không có tố chất của một người bán hàng, điều đó khiến bạn buồn lòng? Không sao, bạn còn yêu thích công việc bán hàng không? Bạn có muốn biến mong muốn của mình thành sự thật không? Rất may cho bạn là để trở thành một người bán hàng giỏi nếu bạn không có một khả năng thiên phú về bán hàng thì bạn vẫn hoàn toàn có thể trở thành một người bán hàng giỏi hoặc là xuất sắc trong nghề bán hàng của một đơn vị, tổ chức nếu bạn chịu khó rèn luyện các đức tính như dưới đây.

CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG NHẤT CỦA MỘT NGƯỜI BÁN HÀNG THÀNH CÔNG

1. Sáng kiến bán hàng.

Vì sao sáng kiến bán hàng là quan trọng nhất. Xét các nguyên tắc sau:

   Khách hàng: "Tôi không mua sản phẩm. Tôi mua những gì sản phẩm đó mang lại lợi ích cho tôi”
   Vậy: Người mua chỉ mua những gì họ MUỐN hoặc CẦN.

Người bán:

   Một, xác định được cái gì người mua MUỐN hoặc CẦN.
   Hai, trình bày cho người mua biết đề nghị bán hàng của bạn sẽ đáp ứng được cái người mua MUỐN hoặc CẦN.

Vậy người bán hàng luôn luôn cần phải có những hành động suy nghĩ sáng tạo để thổi vào trong sản phẩm dịch vụ của mình một giá trị lợi ích để người mua thấy được lợi ích của việc mua.
 
Điều này làm cho người bán hàng luôn phải suy nghĩ về cách thức bán sản phẩm dịch vụ như thế nào, làm sao để đưa vào sản phẩm dịch vụ của mình những lợi ích thiết thực thậm chí đối với một sản phẩm nhưng mỗi lần ghé thăm bán hàng phải có một khái niệm mới về lợi ích để cung cấp cho khách hàng.

Để có những suy nghĩ sáng tạo về lợi ích của sản phẩm có thể dựa vào Đặc tính sản phẩm, dựa vào thông tin phản hồi của khách hàng, các khóa tập huấn và   tài liệu   tập huấn sản phẩm của công ty, các nghiên cứu khoa học có liên quan…Tóm lại, để bán được hàng hóa dịch vụ bạn phải luôn luôn suy nghĩ, suy nghĩ và suy nghĩ vì xét cho cùng kết quả của việc bán hàng được quyết định bởi cách nghĩ chứ không phải cách làm.
 
" Nghĩ đúng điều đúng, làm đúng điều đúng là thành công”
" Tri thức sáng tạo đến từ năng lực suy nghĩ, không phải năng lực ghi nhớ”

2. Có kế hoạch.

Khi bạn làm bất kỳ một công việc gì từ nhỏ đến lớn cũng đều phải có kế hoạch. Việc nhỏ thì kế hoạch của bạn đơn thuần nằm trong suy nghĩ của bạn mà không cần phải viết ra giấy. Nhưng nếu là một kế hoạch kinh doanh hay kế hoạch bán hàng thì rất cần thiết phải nằm trên giấy và càng nhiều dữ liệu bao nhiêu thì kế hoạch của bạn sẽ càng khả thi bấy nhiêu.

Mục đích của việc lập kế hoạch bán hàng sẽ giúp bạn:

   Sử dụng thời gian hữu hiệu cho một cửa hàng,
   Hình dung được những việc sẽ làm,
   Đạt được mục tiêu chủ định (doanh số, bao phủ,…),
   Khai thác triệt để được khả năng của cửa hàng,
   Gia tăng mức độ bao phủ và kết quả bán hàng (khi hàng hóa của bạn mà chiếm được không gian trên quầy kệ của cửa hàng đồng nghĩa với việc bạn đẩy lùi đối thủ cạnh tranh của bạn ra khỏi cửa hàng)

Dữ liệu để lập kế hoạch:

   Danh sách khách hàng,
   Danh mục hàng hóa,
   Chương trình khuyến mại,
   Chương trình trưng bày, quảng cáo, tặng mẫu,…
   Dựa vào chỉ tiêu doanh số (năm, quý, tháng, tuần)
   Dữ liệu khác tương ứng ngành nghề.
   Hai loại kế hoạch của một nhân viên bán hàng:
   Kế hoạch bao trùm.
   Kế hoạch bán hàng.

* Nội dung của kế hoạch bao trùm (kế hoạch viếng thăm cửa hàng hàng ngày của nhân viên bán hàng), bao gồm:

   Tên cửa hàng, địa chỉ, điện thoại, tên chủ cửa hàng.
   Loại hình/quy mô kinh doanh (sỉ/lẻ, lớn/nhỏ…)
   Tần suất ghé thăm ( bao lâu thì quay lại chào hàng)
   Ngày ghé thăm.
   Tên nhân viên bán hàng.

Lưu ý: Lập thành bảng biểu.

* Nội dung của kế hoạch bán hàng, bao gồm:

   Phân bổ chỉ tiêu bán hàng trong ngày ( phân bổ từ chỉ tiêu tháng)
   Chia chỉ tiêu cho từng loại cửa hàng (loại A,B,C,…)
   Xác định sản phẩm ưu tiên.
   Lên kế hoạch các dụng cụ quảng cáo (leaflet, woobler, standee, brochure...)
   Chuẩn bị lượng hàng mang theo, ghi nhớ hai điểm chính: Lượng hàng bán trung bình và khi có khuyến mại
   Xem lại kết quả bán hàng lần trước, ghi chú và nhớ giải đáp các thắc mắc bán hàng trong lần trước.

3. Hiểu biết sản phẩm
 
Bạn sẽ không bao giờ bán được hàng nếu bạn không biết bạn đang bán thứ gì và nó có lợi ích gì đối với người tiêu dùng nó. Trong một sản phẩm thường có hai phần. Phần thứ nhất là Đặc tính sản phẩm bao gồm thành phần cấu tạo, chất lượng, màu sắc, kiểu dáng… Phần thứ hai là công dụng/lợi ích của sản phẩm. Chúng ta cần phải nắm rõ toàn bộ kiến thức về sản phẩm từ ưu và nhược trong đặc tính hay lợi ích của sản phẩm thì chúng ta mới có khả năng thuyết phục khách hàng, khi trình bày bán hàng thì nhấn mạnh vào các lợi ích của sản phẩm, các đặc tính của sản phẩm chỉ có ích khi nó hỗ trợ cho lợi ích sản phẩm, nên nhớ: "Đặc tính sản phẩm mới chỉ là giới thiệu còn lợi ích mới thật sự là bán”
 
Bên cạnh đó chúng ta cũng phải có kiến thức về giá, ưu và nhược của các sản phẩm cạnh tranh, sản phẩm thay thế. Khi bán hàng thì nhấn mạnh vào các ưu điểm của sản phẩm mình và lướt qua những hạn chế.
 
Tuyệt đối tránh so sánh sản phẩm của mình với sản phẩm đối thủ cạnh tranh, hãy cung cấp đầy đủ kiến thức của sản phẩm mình cho khách hàng để khách hàng tự so sánh đối chiếu, khách hàng sẽ nắm thông tin về sản phẩm ít hơn bạn, nếu bạn cung cấp được nhiều thông tin về sản phẩm của mình so với sản phẩm đối thủ cho khách hàng đương nhiên khách hàng sẽ chọn sản phẩm của bạn mặc dù có thể sản phẩm của bạn chưa ưu việt như sản phẩm đối thủ nhưng lợi dụng việc đối thủ không cung cấp đủ thông tin cho khách hàng của bạn nên khách hàng của bạn có thể hiểu là sản phẩm của bạn tốt hơn.
 
4. Nhiệt tình.

Đối với một nhân viên bán hàng thì đức tính nhiệt tình cũng rất quan trọng, bạn phải có sự say mê trong nghề nghiệp, say mê giới thiệu sản phẩm đối với khách hàng, say mê giải đáp các thắc mắc của khách hàng không những đủ mà còn phải tư vấn thêm cho khách hàng những kiến thức mà bạn hiểu biết trong lĩnh vực hàng hóa dịch vụ mà bạn cung cấp, thậm chí tư vấn cả những lĩnh vực trong xã hội, cuộc sống, giáo dục, gia đình... Đây chính là điều kiện bạn sẽ được khách hàng đánh giá là một người bán hàng đáng tin cậy và tin dùng sản phẩm dịch vụ mà bạn cung cấp.
 
Ngoài các yếu tố trên được coi là quan trọng đối với một người bán hàng nếu muốn trở thành người bán hàng giỏi bên cạnh đó các đức tính khác như: Kiên trì nhẫn nại, trung thực, cầu tiến, hiểu biết tâm lý hành vi của khách hàng… cũng không kém phần quan trọng nó giống như một bản nhạc hay được cấu thành bởi nhiều nốt nhạc ở các cung bậc khác nhau vậy. Trên hết những đức tính trên cần có thời gian trau dồi tập luyện để trở thành một thói quen tốt trong việc bán hàng.

St

Phát triển nhân viên

Quan tâm đến những nhu cầu phát triển:

Tại sao những nhà quản lý thường không quan tâm nhiều đến nhu cầu phát triển của nhân viên.

   • Những nhà quản lý thường cảm thấy rằng họ không có thời gian và đó là nhiệm vụ của phòng   quản lý nguồn nhân lực   . Với lịch làm việc bận rộn, họ sẽ cảm thấy rằng, nhân viên đã đáp ứng được mong đợi của mình nên bạn chỉ quan tâm đến các kỳ đánh giá công việc định kỳ của nhân viên. Và nếu nhân viên làm việc không tốt, họ sẽ không muốn mất thời gian để cung cấp những nguồn lực phát triển cho nhân viên.
   • Thêm vào đó, những nhà quản lý thường tránh các buổi thảo luận về việc phát triển nhân viên bởi vì những buổi thảo luận này thường là khó khăn với nhiều lý do khác nhau.
    Nhà quản lý sẽ không cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với những nhân viên làm việc kém nếu như không có kế hoạch hành động rõ ràng để cải thiện khả năng làm việc của nhân viên.
    Tương tự, nếu không có được những cơ hội phát triển, nhà quản lý có thể sẽ tránh nói chuyện về việc phát triển nghề nghiệp với những nhân viên giỏi vì họ không muốn mất nhân viên.

Hậu quả của việc bỏ qua nhu cầu phát triển.

Những nhân viên giỏi, cũng là những nhân viên có năng lực cao có thể:

   • Cảm thấy không được quan tâm và không có động lực. Nếu không có cơ hội phát triển, tinh thần và động lực của nhân viên nòng cốt có thể trở nên bị suy giảm. Và kết quả là, họ có thể không tập trung vào công việc và không cố gắng làm tốt công việc hơn.
   • Nghỉ việc nếu họ không thấy cơ hội phát triển. Những nhân viên hàng đầu sẽ   tìm kiếm   những thách thức bên ngoài bộ phận hay công ty của bạn.
   Mặt khác, nhân viên kém sẽ:
   • Không cải thiện được khả năng làm việc và duy trì năng suất làm việc kém, gây ảnh hưởng đến những nhân viên giỏi khác.
   • Nảy sinh tiêu cực. Khi họ không có cơ hội thăng tiến thì những nhân viên kém sẽ chia sẻ sự thất vọng với những người khác và có thái độ thù địch.

Và đối với nhà quản lý. Khi sự phát triển nhân viên bị bỏ qua, bạn:

   • Bỏ qua cơ hội hướng sự phát triển của nhân viên phù hợp với hướng phát triển của công ty.
   • Có thể có những nhân viên không chịu làm việc, không hạnh phúc.
   • Không có dự phòng khi những nhân viên giỏi nghỉ việc.

Bạn động viên nhân viên bằng cách nào?

Trong quá khứ, các nhà quản lý thường tập trung nỗ lực vào các “nhân tố bên ngoài” – những nhân tố công việc liên quan tới môi trường công việc. Nhưng nhân tố thúc đẩy này bao gồm:

   • Chính sách và phúc lợi của công ty.
   • Điều kiện làm việc.
   •   Lương   và khen thưởng.
   • Tình trạng công việc.

Ngày nay, những nhà quản lý   nhân sự   thành công hiểu rằng tập trung vào những nhân tố bên ngoài thường chỉ là thúc đẩy ngắn hạn. Họ hiểu rằng tác động đến nhu cầu, mong muốn bên trong của nhân viên sẽ đạt được kết quả tốt hơn. Việc thúc đẩy như vậy gọi là “nhân tố bên trong”, nó liên quan đến nội dung công việc và mối quan tâm của nhân viên. Những nhân tố thúc đẩy này bao gồm:

   • Những thành tích trong công việc.
   • Phản hồi tích cực về chất lượng công việc.
   • Cơ hội để phát triển và học tập.
   • Cảm nhận về trách nhiệm đối với công việc.

Phát triển những nhân viên hàng đầu.

Thấu hiểu được những động lực thúc đẩy nhân viên hàng đầu.

Cách dễ nhất để tìm hiểu đơn giản là hãy trao đổi với họ trực tiếp. Những câu hỏi gợi ý:

   • Bạn thích thú với công việc nào nhất?
   • Bạn cảm thấy những kiến thức nào là thú vị nhất để học?
   • Hình thức thưởng nào có tác dụng thúc đẩy bạn nhất? Bạn có nỗ lực làm việc vì tiền, thăng tiến, mối quan hệ, danh vị, thời gian linh hoạt, hay những thách thức trong công việc?

Đôi khi những câu hỏi này rất khó hỏi trực tiếp. Thay vì vậy, bạn có thể suy luận câu trả lời bằng cách hỏi những câu hỏi gần như vậy, như là: Bạn thích gì hay không thích gì trong công việc? Nói cách khác, bạn có thể đơn giản là dành sự chú ý vào hành vi của nhân viên, ghi lại những nhiệm vụ mà họ dường như thích thú và xem những điều gì là thúc đẩy họ nhất.

Hơn nữa, hãy tìm hiểu những điều làm nhân viên cảm thấy khó chịu trong công việc như đồng nghiệp gây khó khăn, hay là không đủ thách thức để họ tiến lên phía trước. Cố gắng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ - và loại trừ những trở ngại trong khả năng tốt nhất mà bạn có thể.

Đặt ra những thách thức phù hợp.

Đặt ra cho những nhân viên hạng A những thách thức phù hợp chứ không nhất thiết là phải thăng tiến họ như xác định lại công việc hay mở rộng vai trò hiện tại. Chìa khóa thành công là hãy để họ thực hiện những nhiệm vụ mới thách thức hay công việc chưa thực hiện tốt, gia tăng trách nhiệm và kỳ vọng vào công việc hiện tại của họ.

Tốt nhất, bạn hãy giao cho họ những nhiệm vụ mà họ quan tâm và cảm thấy thách thức. Hãy luôn nhớ rằng những cơ hội nghề nghiệp tốt thường nằm ngoài bộ phận của bạn – và với vai trò người quản lý, bạn có điều kiện tốt hơn để phát hiện những cơ hội này. Làm việc với bộ phận quản lý nguồn nhân lực hay các phòng ban khác để xác định những công việc, cơ hội này.

   • Để những nhân viên hàng đầu thực hiện một dự án ngay từ đầu.
   • Hãy cho những nhân viên có nhiều tiềm năng cơ hội để giải quyết những công việc hay sản phẩm đang có vấn để.
   • Luân chuyển công việc cho những nhân viên loại A trong các môi trường công việc khác nhau.
   • Phân công cho nhân viên giỏi thực hiện những dự án đặc biệt. Những dự án này, có mục tiêu và thời gian thực hiện rõ ràng, để nhân viên có cơ hội thực hành khả năng giải quyết vấn đề, làm việc với các đội nhóm theo chức năng dọc và khám phá ra những vị trí phù hợp hơn với nhân viên. Thông thường, những người tham gia có thể làm việc trong các dự án bán thời gian, để họ không lãng quên những nhiệm vụ hiện tại.

Tìm người hướng dẫn cho những nhân viên hạng A

Kết hợp nhân viên hàng đầu với người có kinh nghiệm đáng tin cậy để hướng dẫn nhân viên phát triển khả năng và xác định đúng con đường nghề nghiệp. Những người này không nhất thiết phải trong công ty. Họ sẽ giúp nhân viên:

   • Hiểu rõ được những lựa chọn nghề nghiệp.
   • Hiểu rõ hơn về tổ chức và các chính sách.
   • Xây dựng mạng lưới hỗ trợ.
   • Vượt qua được những trở ngại trong công việc.

Chú ý quan trọng.

   • Tăng cường sự hợp tác giữa những nhân viên tài năng trong công ty. Mọi người thường ở lại trong công ty bởi vì mối quan hệ đồng nghiệp tốt. Điều này có thể thực hiện thông qua các mạng xã hội hay những nhiệm vụ đặc biệt hay làm việc theo nhóm.
   • Luôn chú ý những tín hiệu khác thường. Những nhân viên hàng đầu thường làm việc quá tải. Tuy nhiên, làm việc quá nhiều có tốt cho những nhân viên hàng đầu của bạn không? Hãy hành động thật nhanh chóng hay là bạn sẽ đánh mất những nhân viên tốt nhất của mình.

Phát triển những nhân viên giỏi

Thật dễ dàng để nhận ra những nhân viên mang lại nhiều giá trị và thường xuyên đạt được sự khen thưởng. Nhưng cũng đừng quên những nhân viên khác cũng có tầm quan trọng không kém: những người đáp ứng được yêu cầu nhưng không phải là nhân viên xuất sắc. Trong khi những nhân viên này không nỗ lực tìm kiếm ánh hào quang, thì việc nhà   quản lý nhân sự   công nhận, đánh giá và phát triển những nhân viên này là thật sự quan trọng. Những nhân viên rất ổn định và đáng tin cậy này là trụ cột của công ty; họ giữ cho tổ chức luôn phát triển. Những nhân viên này rất có giá trị đối với công ty bởi vì họ thường:

   • Có được hiểu biết sâu sắc về lịch sử và quy trình của công ty. Họ biết được những gì đã làm được và chưa làm được. Những nhân viên này thường cảm thấy thoải mái về công việc và dường như mong muốn ở lại công ty.
   • Thích ứng nhanh chóng với những thay đổi lớn của công ty dễ dàng hơn những nhân viên hạng A bởi vì họ ít bị ảnh hưởng hơn bởi điều đó. Họ có thể giúp đỡ những người khác vượt qua những khó khăn bằng sự ổn định và động viên người khác.
   • Họ từng là những siêu sao nhưng đã rời bỏ vị trí đó vì nhiều nguyên do khác nhau, như cân bằng lại giữa công việc và cuộc sống. Vì vậy, họ có thể có những kỹ năng cần thiết để đảm trách nhiều trách nhiệm hơn.

Phát triển những nhân viên hạng B.

Để phát triển những nhân viên tốt, hãy dùng cùng cách thức mà bạn áp dụng với nhân viên hàng đầu: tìm hiểu những sở thích, giá trị và những kỹ năng tốt nhất.

   • Định kỳ hãy nói chuyện với nhân viên để tìm hiểu những điều mà nhân viên quan tâm nhất. Bạn có thể thấy rằng một số nhân viên hạng B sẽ có năng lực trở thành ngôi sao nếu cho họ cơ hội phát triển và sự khuyến khích phù hợp.
   • Xác định những nhân viên có tiềm năng phát triển và cho họ những nhiệm vụ khó khăn. Những nhiệm vụ này tốt nhất là tạo cho nhân viên những thách thức mà khuyến khích nhân viên học thêm những kỹ năng mới và những kiến thức mới. Phân công công việc cho nhân viên thật thận trọng để đảm bảo nhân viên không bị quá tải.
   • Một số nhân viên hạng B cần được hướng dẫn. Bạn hãy chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm để giúp tối đa hóa tiềm năng của nhân viên và giúp họ đạt được những mục tiêu đã đặt ra từ trước. Điều này sẽ giúp xây dựng một quá trình hai chiều phụ thuộc theo mối quan hệ hợp tác.
   • Phải luôn xem xét việc động viên, khuyến khích nhân viên để tăng cường khả năng thực hiện công việc hay những kỹ năng trong cuộc sống thông qua   đào tạo   . Việc học tập có thể diễn ra dưới nhiều hình thức, bao gồm: những khóa học do phòng quản lý nguồn nhân lực, hội thảo chuyên môn do chuyên gia trình bày, các khóa học tại các trường đại học hay cao đẳng, các lớp học trực tuyến hay các lớp học từ xa.

Nhân viên hạng B cũng là những ứng viên tốt cho việc thăng tiến. Giúp những nhân viên này có thêm kinh nghiệm mới, thông qua luân chuyển công việc hay là thăng tiến phù hợp có thể giúp họ luôn có gắng làm việc với năng suất cao.

Thường xuyên công nhận sự đóng góp.

Hãy để cho nhân viên biết rằng họ quan trọng và những đóng góp của họ được công ty công nhận:

   • Nói với nhân viên về giá trị của họ. Cho họ thấy rằng bạn quan tâm thực sự đến họ bằng cách cho họ biết tầm quan trọng của họ đối với công ty.
   • Lắng nghe ý kiến của nhân viên. Khi mà nhân viên có những đề nghị, hãy lắng nghe cẩn thận. Dành thời gian để phản hồi và nếu đề nghị của nhân viên được chấp nhận, bạn hãy khen ngợi hoặc khen thưởng nhân viên.
   • Khen ngợi những thành tựu mà nhân viên đạt được. Bạn phải biết được mọi vấn đề trong công việc của nhân viên, đặc biệt là những thành quả nhân viên đạt được. Thể hiện sự trân trọng nhân viên với bản thân nhân viên và những người khác.
   • Tin tưởng nhân viên. Cho nhân viên thấy được sự tin tưởng của bạn bằng cách cho phép họ chọn lựa cách thức làm việc và ra quyết định phù hợp với từng cấp độ, kỹ năng của nhân viên.

Trên hết, bạn phải dựa vào những quy định của công ty đối với những nhân viên này. Hãy tìm hiểu những nhân viên có động lực và khả năng để phát triển lên vị trí cao hơn. Hãy chuẩn bị cho những nhân viên này trở thành nhân viên hạng A bằng cách cung cấp cho nhân viên nguồn lực và cơ hội phát triển.

Đối với những nhân viên kém.

Xác định nhân viên hạng C.

Mặc dù những nhân viên hạng C làm việc không hiệu quả nhưng bạn cũng không nên bỏ qua họ. Trên hết, bạn phải dành thời gian để xác định những nhân viên nào là loại C và sau đó mới quyết định những hành động tiếp theo. Việc không xác định những nhân viên thực hiện công việc kém có thể tạo ra những tác động tiêu cực vào kết quả của công ty. Những nhân viên này thường:

   • Ngán đường những nhân viên tài năng hơn.
   • Sẽ tạo ra những nhân viên hạng C khác.
   • Gây ra trạng thái tâm lý tiêu cực cho những người xung quanh.
   • Tạo ra văn hóa không tốt, sẽ làm cho những nhân viên khác cảm thấy khó chịu, ức chế.

Một khi bạn đã phân biệt được những nhân viên này, bạn phải quyết định những hành động tốt nhất dành cho họ.

Phát triển họ lên hay loại ra khỏi cuộc chơi.

Nói chung, chiến lược dành cho nhân viên hạng C là tập trung cải thiện kết quả công việc. Đầu tiên là cố gắng thúc đẩy họ thực hiện công việc ở mức độ chấp nhận được. Để làm điều này, nhà quản lý cần phải:

   • Cho nhân viên những mục tiêu xác định rõ ràng.
   • Tạo ra một con đường bắt buộc và thời gian cố định để đạt được những mục tiêu đó.
   • Hãy dứt khoát về hướng mà nhân viên cần phải cải thiện.
   • Sẵn sàng hướng dẫn và cho những phản hồi đúng.

Tuy nhiên, một số nhân viên không thể hoặc không muốn cải thiện kết quả công việc của họ. Hành động tốt nhất đối với những nhân viên này là loại họ ra khỏi công việc hiện tại. Điều này có nghĩa là cố gắng tìm cho nhân viên một vị trí khác trong công ty mà họ có thể thành công hoặc loại trừ ra khỏi công ty.

Sa thải nhân viên hạng C

Trước khi sa thải một nhân viên, bạn cần phải chắc chắn rằng sa thải một người là điều nhất thiết phải thực hiện. Nếu như bạn quyết định như vậy, đảm bảo rằng bạn đang có những   tài liệu   về kết quả công việc hay những vấn đề trong cư xử và các bước mà bạn đã giúp nhân viên cải thiện. Cuối cùng, bạn luôn cần lời khuyên từ bộ phận pháp lý và bộ phận quản lý nguồn nhân lực để biết được những quy định về sa thải trong tình huống cụ thể của bạn.

Sa thải nhân viên thường là một việc khó khăn. Hãy luôn ghi nhớ mục tiêu nền tảng cho hành động này: tăng cường sức mạnh cho nhân viên tài năng để tăng hiệu quả cho công ty. Mọi nỗ lực của bạn trước tiên phải dành cho công ty, không phải cho một cá nhân nào đó. Nếu nhân viên hạng C vẫn còn trong bộ phận của bạn, bạn đang làm tổn hại đến kết quả hoạt động của công ty.

Hãy luôn nhớ rằng để nhân viên làm việc yếu kém tiếp tục làm việc, nơi mà họ không được đồng nghiệp hỗ trợ sẽ làm tổn thương nhân viên nhiều hơn. Đưa họ ra khỏi vị trí đó không chỉ tốt cho công ty mà còn tốt cho cả nhân viên nữa.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay

Cắt giảm chi phí nhân sự - nói dễ, làm khó - Hr Froum

Nguồn tham khảo: download chương trình quản lý nhân sự bằng access

Cắt giảm chi phí   nhân sự   - nói dễ, làm khó

Tại nhiều doanh nghiệp, ngân sách dành cho nguồn nhân lực đôi khi chiếm đến 50% tổng chi phí. Và ngân sách này cứ càng ngày càng “phình” ra theo thời gian. Làm thế nào để quản lý được ngân sách này đồng thời giảm thiểu chi phí nhân sự nhằm tăng hiệu quả kinh doanh? Sau đây là một số bí quyết cắt giảm chi phí nhân sự khá bổ ích mà tạp chí Secret firmu muốn chia sẻ với các ông chủ doanh nghiệp.

Tại một số công ty, nơi mà yếu tố con người đóng vai trò gần như quyết định tới lợi nhuận và sự sống còn của doanh nghiệp (ví dụ các công ty săn đầu người, công ty cung cấp dịch vụ tư vấn, dịch vụ IT…), chi phí dành cho nhân sự thường chiếm khoảng trên dưới 60%. Còn tại các công ty khai thác dầu khí hay sản xuất, mặc dù chi phí dành cho nhân sự thường không phải là vấn đề sống còn bởi lợi nhuận của các công ty này phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hơn là phụ thuộc vào yếu tố con người, thì mức chi phí dành cho nhân sự vẫn càng ngày càng “nở” ra.

Nói chung, chi phí nhân sự thường được chia ra thành hai loại: chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. Khi cần tiết kiệm ngân sách, biện pháp đơn giản nhất mà các ông chủ vẫn thường áp dụng – đó là tinh giản biên chế, sắp xếp lại cơ cấu nhân sự. Song, đây chỉ là một trong những biện pháp “chữa cháy” theo kiểu “giật gấu vá vai” của những doanh nghiệp “cò con” mà hiệu quả thu được lại chẳng như mong đợi. Bởi vậy mà phương pháp này không được coi là lựa chọn khôn ngoan, khi mà thị trường nguồn nhân lực luôn nằm trong tình trạng mất cân bằng về cung cầu. Điều luôn ám ảnh các ông chủ doanh nghiệp vẫn là việc làm sao để tìm ra các giải pháp cắt giảm chi phí nhân sự một cách khôn ngoan và hiệu quả.

Tạp chí Secret Firmu đã đưa ra 4 giải pháp chiến lược nhằm giảm thiếu tối đa chi phí nhân sự:

   Giải pháp hành chính: Cắt giảm chi phí gián tiếp với sự tham gia tích cực của các bộ phận kinh doanh
   Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong công ty cũng như hệ thống bảng biểu mô tả công việc
   Giải pháp đãi ngộ: Chỉnh sửa, thay đổi hoặc hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty.
   Giải pháp chất lượng: gắn liền với chính sách   tuyển dụng   nguồn nhân lực

 

Giải pháp hành chính

Nhiệm vụ: Giảm thiểu chi phí tổ chức hành chính

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 30% tổng chi phí

Công ty Hilti là một ví dụ điển hình cho giải pháp tiết kiệm này. Cách đây không lâu, do đối tác cung cấp dịch vụ vé máy bay đòi tăng giá nên ban giám đốc công ty đã tổ chức đấu thầu để chọn ra đối tác phù hợp. Và kết quả là công ty đã giảm được khá nhiều chi phí nhờ vào việc tổ chức đấu thầu này. Số tiền tiết kiệm được, Ban giám đốc công ty quyết định đầu tư vào việc xây dựng một bãi đỗ xe khép kín có hệ thống lò sưởi chống rét vào mùa đông - điều mà các nhân viên công ty mơ ước từ lâu. Biết xác định đâu là khoản cần tiết kiệm, đâu là việc cầu đầu tư, chi tiêu – đó chính là điều mà các chuyên gia quản lý của Hilti tâm niệm. Thông thường, chi phí cho việc tổ chức nơi làm việc của nhân viên chiếm tới 40% tổng chi phí - một khoản không nhỏ đối với nhiều doanh nghiệp. Và đương nhiên, các ông chủ công ty phải nghĩ cách giảm thiểu khoản chi phí này, bằng mọi cách. Không ít các công ty mua bàn ghế, máy tính…cho nhân viên với giá rẻ nhất, thậm chí là đồ đã qua sử dụng nhằm tiết kiệm ngân sách. Song, nói chung, hiệu quả của các biện pháp cắt giảm chi phí gián tiếp thường không rõ nét lắm bởi tác dụng của nó phải sau một thời gian dài mới có thể kiểm nghiệm được. Bởi vậy, một phương pháp khác với tên gọi là tiết kiệm sáng tạo được nhiều công ty có tầm nhìn xa, ưa thích sử dụng.

Trong một công ty nọ, Ban giám đốc quyết định mua cho nhân viên loại máy tính màn hình phẳng tinh thể lỏng, và đương nhiên, với giá cao hơn những chiếc máy tính thông thường. Ban đầu, khi nhìn thấy bảng báo giá, vị Tổng giám đốc đã “tá hỏa” vì cho rằng đó là một trò xa xỉ. Song, sau khi suy đi tính lại, ông quyết định “bấm bụng” xuống tiền vì những chiếc máy tính này trên thực tế lại có lợi hơn so với những chiếc máy tính đời cũ: ít hao điện, chiếm ít diện tích trên bàn do cấu hình mỏng, gọn nhẹ, và điều quan trọng hơn, chúng không hại mắt khi sử dụng.

Tại một công ty quảng cáo tên tuổi, Ban giám đốc đã tiết kiệm ngân sách bằng cách thiết kế cho nhân viên loại bàn ghế làm việc …di động. Nếu tính đến khả năng di chuyển văn phòng sang địa điểm khác, công ty sẽ phải tốn khá nhiều chi phí cho việc vận chuyển. Và bởi vậy, họ đã quyết định chọn loại bàn ghế di động và cho lắp đặt đường truyền Internet Wi-Fi. Với cách thiết kế này, nhân viên có thể làm việc thoải mái, ngay cả khi cần di chuyển vị trí giữa bộ phận này với bộ phận khác.

Một phương pháp khác - tiết kiệm thời gian bằng cách phân bố lịch làm việc hợp lý, được khá nhiều doanh nghiệp sản xuất chọn lựa. Ví dụ như công ty Betline chuyên về lĩnh vực nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho các dự án trò chơi trên mạng, đã nghĩ ra một thời gian biểu “đặc biệt” cho người lao động. Nhân viên ở đây làm việc theo lịch 3/3, nghĩa là làm việc liên tục ba ngày liền, mỗi ngày 11 tiếng, sẽ được nghỉ ba ngày sau đó. Với lịch làm việc này, công ty tiết kiệm được chi phí tổ chức nơi làm việc: máy tính, bàn ghế, điện nước, trà, cà phê…, trong khi vẫn đảm bảo việc thực hiện đơn hàng của đối tác.

Một phương pháp tiết kiệm khác mà hiệu quả của nó có thể nhìn thấy ngay – đó là việc từ chối các dịch vụ không cần thiết đối với hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ, các cuộc gọi đi động, điện thoại liên tỉnh hay việc tải các file mp3 từ Internet… có thể sẽ “ngốn” khá nhiều ngân sách của doanh nghiệp. Nếu cảm thấy những khoản chi này không hợp lý, bạn cần triệt để cắt giảm hoặc hạn chế sử dụng.

Điều phức tạp nhất đối với các ông chủ doanh nghiệp – đó là việc huấn luyện nhân viên của mình biết tiết kiệm, dù là những chi phí nhỏ nhất. Không ít doanh nghiệp đã kêu gọi nhân viên của mình tiết kiệm chi phí văn phòng phẩm bằng cách sử dụng giấy in loại rẻ tiền hoặc sử dụng giấy đã in một mặt. Thậm chí, các vị lãnh đạo doanh nghiệp còn tự nêu gương cho nhân viên của mình bằng cách mua vé máy bay hạng thường như Ingvar Cambrad - Tổng giám đốc IKEA Matxcơva. Tại tập đoàn này, tất cả các top manager đều tuân theo một quy định bất di bất dịch: chỉ được phép mua vé máy bay hạng thường mỗi khi đi công tác.

Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Nhiệm vụ: Tiết kiệm chi phí cơ cấu tổ chức

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 40% tổng chi phí

Bộ máy nhân sự cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ chồng chéo…chính là yếu tố gây lãng phí cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, khác với giải pháp hành chính, giải pháp tổ chức đòi hỏi nhiều công sức và nỗ lực từ lãnh đạo doanh nghiệp.

“Bất cứ một nhân viên nào cũng có đôi lúc không sử dụng hiệu quả chức năng và nghĩa vụ của mình cũng như quỹ thời gian dành cho công việc. Đương nhiên, không một ai trong số họ lại đồng ý với điều này. Bởi vậy, bạn chỉ có thể chứng minh cho họ thấy bằng các con số cụ thể”, - Giám đốc nhân sự của một công ty đầu tư xây dựng, nhận xét.

Để giải quyết vấn đề này, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng phương pháp đánh giá chức năng nhiệm vụ của nhân viên. Quy trình đánh giá này bao gồm nhiều giai đoạn. Đầu tiên, cần phải phân tích kỹ lưỡng tất cả các hoạt động của nhân viên, đương nhiên là với sự tham gia, tư vấn của các trưởng bộ phận, trên cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vai trò của nhân viên. Bước tiếp theo là loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của nhân viên, nếu chúng thực sự không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp hoặc hiệu quả của chúng không tương xứng với chi phí mà doanh nghiệp đã đầu tư cho cá nhân đó. Tất cả các bước này đều có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng cũng như chi phí   quản lý nhân sự   của doanh nghiệp: càng đánh giá đúng chức năng nhiệm vụ của nhân viên, bạn càng có cơ sở để lập ngân sách   lương   thưởng một cách hợp lý.

Giải pháp đãi ngộ

Nhiệm vụ: thay đổi hệ thống lương thưởng và chế độ đãi ngộ lao động

Hiệu quả: Tiết kiệm từ 20-30% tổng chi phí

Tiết kiệm nhân lực mà không cắt giảm trực tiếp chi phí lương bổng – đó là nhiệm vụ hết sức nặng nề và phức tạp đối với các ông chủ doanh nghiệp. Giải pháp đãi ngộ có thể giúp bạn thực hiện việc này một cách dễ dàng.

Nhiều doanh nghiệp sử dụng hình thức trả lương “đặc biệt” nhằm giảm thiểu áp lực từ các cơ quan thuế vụ đối với quỹ lương. Phương án khác – thay đổi hệ thống lương thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của nhân viên với kết quả làm việc của họ. Nói chung, mục đích trước hết của các ông chủ khi sử dụng phương pháp này – đó là giảm thiểu “phần mềm” đồng thời tăng “phần cứng” cho nhân viên, vừa tiết kiệm được ngân sách cho doanh nghiệp, vừa tạo ra động lực làm việc cho người lao động.

Một phương pháp khác được coi là khá hiệu quả - đó là việc chọn ra các chế độ đãi ngộ, tưởng thưởng có lợi cho doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định nào đó. Một công ty chuyên về kinh doanh thiết bị nhà bếp đã đặt kế hoạch phát triển hệ thống khách hàng mới. Và để thực hiện nhiệm vụ này, Ban giám đốc đã quyết định áp dụng chính sách đãi ngộ mới thay cho chính sách cũ đã không còn đủ sức hấp dẫn các nhân viên kinh doanh trong thời buổi cạnh tranh. Và với chính sách mới này, nhân viên vừa có thể đóng góp cho công ty vừa có cơ hội có thêm nguồn thu nhập chính đáng.

Giải pháp chất lượng

Nhiệm vụ: Tuyển chọn đúng người, đúng việc

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 20% tổng chi phí

Để tiết kiệm chi phí nhân sự, nhiều công ty thường muốn   tuyển dụng   những nhân viên bình thường, không có kinh nghiệm làm việc, và đương nhiên là với mức lương rẻ mạt. Đó có thể là các sinh viên vừa mới tốt nghiệp ra trường đang mòn mỏi kiếm công ăn việc làm để tồn tại với mức thù lao tượng trưng. Hoặc cũng có thể là những ứng viên không có bằng cấp, kiến thức cơ bản, song có chút ít kinh nghiệm làm việc. Tuy nhiên, phương án này không phải bao giờ cũng tỏ ra hiệu quả, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, công nghệ cao hay dịch vụ ngân hàng…

Một ngân hàng nọ trước đây thường tuyển các sinh viên vừa tốt nghiệp ra trường để   đào tạo   . Cách đây không lâu, Ban giám đốc ngân hàng quyết định tuyển dụng một ê kíp mới vào vị trí quản lý dự án - một dự án đòi hỏi ứng viên phải hội đủ nhiều kỹ năng và phẩm chất của người làm quản lý cũng như kinh doanh. Đồng thời, Ban giám đốc cũng đưa ra quyết định cắt giảm 10% nhân sự - những người có trình độ thấp hoặc đang đảm nhiệm những vị trí không quan trọng lắm và thay vào đó là việc áp dụng các phần mềm công nghệ cao. Với một đội ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, có uy tín, có tầm nhìn, ngân hàng này bước đầu đã gặt hái thành công nhất định. Đương nhiên, chế độ lương bổng cũng như đãi ngộ lao động đối với các chuyên gia cao cấp này hoàn toàn tương xứng với chất xám mà họ đã bỏ ra.

Một biện pháp nữa cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu chi phí nhân sự - đó là xây dựng một thương hiệu mạnh cho doanh nghiệp. Song, đây lại là một bài toán nan giải, tốn kém và đòi hỏi thời gian, công sức của toàn thể mọi thành viên trong doanh nghiệp. Thương hiệu của doanh nghiệp chính là thứ tài sản vô hình tạo ra niềm tin, lòng trung thành của nhân viên. Rất nhiều ứng viên muốn được đầu quân cho các doanh nghiệp tên tuổi, cho dù mức lương ở đó không hấp dẫn bằng nơi khác, thậm chí đôi khi còn thấp hơn mức thị trường. Một thống kê của RosExpert cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp ít tên tuổi thường chiêu dụ nhân tài bằng cách đưa ra mức lương thưởng hấp dẫn, nhiều khi cao hơn 20-50% so với mức mà các doanh nghiệp tên tuổi đưa ra.

Tuy nhiên, việc tạo ra thương hiệu tốt nhằm thu hút nhân tài không phải là chuyện ngày một ngày hai mà là nhiệm vụ dài hạn, đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ nhiều công sức cũng như nguồn lực tài chính. Giá trị của một thương hiệu tốt không dễ dàng đánh giá được, và đây vẫn là vấn đề muôn thuở của những ai thật sự muốn kinh doanh chân chính, nghiêm túc. Bởi vậy mà có thể nói rằng, nhiều khi người ta phải mất cả hàng chục năm để tạo ra một dấu ấn thương hiệu.

Quantri.Vn

Microsoft cắt giảm thêm 2.100 việc làm 2014

Nguồn tham khảo: biểu mẫu phòng nhân sự

Microsoft cắt giảm thêm 2.100 việc làm 2014


Quá trình mua lại Nokia được cho là nguyên nhân cắt giảm nhân sự.

NDĐT - Microsoft xác nhận cắt giảm thêm 2.100 việc làm trong kế hoạch cắt giảm 18.000 việc làm của hãng phần mềm khổng lồ này, tương đương 14% nhân sự.

Hãng phần mềm khổng lồ này cho biết sẽ giảm 747 việc làm ở Seattle, nơi đặt trụ sở chính của hãng này, và phần còn lại sẽ cắt giảm ở các khu vực khác.

Hiện Microsoft đã cắt giảm 13.000 việc làm, chủ yếu liên quan đến bộ phận điện thoại thông minh mua lại từ Nokia.

Trong tháng Bảy, Tổng giám đốc điều hành Satya Nadella đưa ra kế hoạch tổng quát chuyển đổi hãng phần mềm này từ bán phần mềm sang kinh doanh dịch vụ trực tuyến, ứng dụng và thiết bị.

Hiện nay, Microsoft có khoảng 127.000 nhân viên và sẽ tiết kiệm được mỗi năm từ 1,1 tỷ USD đến 1,6 tỷ USD do việc cắt giảm nhân sự mang lại.

Microsoft cũng cho biết việc cắt giảm nhân sự sẽ trải rộng giữa nhiều bộ phận kinh doanh khác nhau và ở nhiều nước khác nhau.

Trong thư điện tử gửi cho nhân viên của mình, ông Nadella, CEO của Microsoft cho biết việc cắt giảm này là rất khó khăn nhưng cần thiết và là một phần của kế hoạch để hãng này chuyển sang một hướng đi mới trong lĩnh vực công nghệ; bước đầu tiên để xây dựng một tổ chức tốt hơn là sắp xếp lại nhân sự.

Microsoft cũng đã hoàn thành việc mua lại bộ phận sản xuất điện thoại của Nokia trong tháng Tư năm nay và đang trong quá trình xây dựng vị thế tốt hơn cho sản phẩm của hãng trong lĩnh vực thiết bị di động. Quá trình mua lại Nokia tiêu tốn của hãng này khoảng 7,5 tỷ USD.
Hải Ly
(Theo BBC)

Hậu trường nghề làm sếp nhận lương nghìn đô ở Việt Nam - Human Capital

Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị nguồn nhân lực trần kim dung

Hậu trường nghề làm sếp nhận lương nghìn đô ở Việt Nam

Khám phá cuộc sống đầy áp lực song không ít nỗi buồn của các CEO mới thấy hết những hy sinh, đánh đổi của dòng nhân sự cao cấp có mức lương ít nhất 8 con số.

Tại các nền kinh tế phát triển, CEO được coi là một nghề chuyên nghiệp nhưng ở thị trường Việt Nam, nơi tập trung chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, phần lớn vị trí quan trọng này lại do chủ doanh nghiệp kiêm nhiệm. Tuy nhiên, dù là một CEO chuyên nghiệp hay một CEO kiêm nhiệm thì sứ mệnh là người quyết định thành, bại của công ty, đồng thời đại diện cho doanh nghiệp giải quyết các vấn đề về tài chính và pháp luật, các CEO bắt buộc phải đầu tư rất nhiều thời gian và nỗ lực để làm tròn vai trò của mình. Theo thống kê từ các CEO trong danh sách 500 công ty của Standard & Poor (S&P), trên thế giới, thời gian bình quân của một nhân sự bình thường thăng tiến thành CEO (TGĐ điều hành) là 16 năm. Nhưng thực tế, theo chia sẻ của nhiều CEO Việt, thời gian tôi luyện nên một CEO giỏi không có giới hạn và con số trên dưới chục năm học hỏi và rèn giũa chỉ là để một nhân sự bình thường hiểu và thực hành những công việc để trở thành một CEO mà thôi.



Tại Việt Nam, CEO được cho là ngành đem về thu nhập khủng, bên cạnh một số nghề hot như phi công, tiếp viên hàng không. Tuy nhiên, nghề làm sếp không vinh quang như nhiều người vẫn nghĩ. Theo chia sẻ của một nữ CEO 3 công ty chuyên về đào tạo nhân sự tại TP.HCM, thời gian học hỏi sẽ co lại khi nỗ lực nhiều lên. “Tôi mất 6 năm để từ một chủ doanh nghiệp trở thành CEO cho 3 công ty của mình. Không được đào tạo để làm một CEO nên thời gian đầu là giai đoạn mông lung, căng thẳng, vừa làm vừa mò, những quyết định đưa ra mang tính cảm hứng, thiếu bài bản. Do áp lực, tôi từng phải bước chậm lại 1 năm, thuê người khác về làm CEO còn mình chuyên tu học và trải nghiệm. Cho tới bây giờ, thay vì 6 năm, tôi hoàn toàn có thể rút ngắn thành 1 - 1,5 năm nhưng bù lại, sẽ phải gắng sức nỗ lực gấp nhiều lần”, nữ CEO này chia sẻ. Tuy nhiên, chị cũng thừa nhận, 6 năm qua chỉ đủ để chị đảm đương vị trí CEO kiêm nhiệm ở trình độ… tàm tạm và cần thời gian nhiều hơn nữa để hoàn thiện.

Và ngay cả với những CEO được đào tạo chuyên nghiệp, trải nghiệm qua nhiều môi trường kinh doanh ở nước ngoài, khi về nước vẫn không khỏi sốc với vị trí tương đương. Một CEO ở Nhật nhiều năm được chủ doanh nghiệp kinh doanh mảng công nghệ và thương mại điện tử tại Việt Nam mời về đã buộc phải ra đi chỉ sau chưa đầy 2 năm cống hiến. Nguyên do không đến từ khả năng chuyên môn mà được anh cho biết là do “chưa học đủ để trở thành một CEO Việt”. Vị này tâm sự, “mang tiếng” là CEO nhưng không được toàn quyền thực hiện chức năng của mình mà thường phải chịu sự chi phối từ nhiều ý kiến chủ quan của một vài thành viên VIP trong HĐQT. Và điều quan trọng nhất anh nhận ra rằng ngoài mảng đối nội thì đối ngoại trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam cũng rất khác, không thể dựa trên những nguyên tắc và kinh nghiệm trong môi trường kinh doanh trước đó. “Tôi từ chức 1 năm để đảm nhận một vị trí dễ thở hơn. Toàn bộ lương tháng của tôi hiện chỉ vừa đủ, có khi thiếu cho những ‘khóa học’ kỹ năng mềm như giao lưu với các lãnh đạo cấp cao thông qua nhiều hội nhóm của các VIP như hội tập lái trực thăng, hội tennis, hội đua thuyền… Và học phí cho những ‘khóa học’ khủng này cũng tương đương với đẳng cấp của các VIP đứng đầu những tập đoàn, tổ chức lớn”, vị này chia sẻ. Giàu tài chính nhưng nghèo thời gian, sức khỏe và hạnh phúc Theo chia sẻ của một chuyên gia săn đầu người nhiều năm kinh nghiệm ở Việt Nam, mức lương tháng hầu hết các doanh nghiệp trả cho các CEO không bao giờ dưới 8 con số. Và thực tế, rất nhiều CEO mà chị biết có mức lương 9 con số. Bên cạnh lương, nhiều CEO giỏi còn được hưởng vô vàn quyền lợi đồng hành cùng hợp đồng đầu quân cho doanh nghiệp như quyền sở hữu nhà đất, cổ phần trong công ty, những chế độ đãi ngộ đặc biệt cho bản thân và gia đình… Nhưng vấn đề lớn nhất các CEO gặp phải lại chính là khoảng thời gian hiếm hoi trong ngày, thậm chí trong tháng để tận hưởng những lợi lộc ấy. “Ngày sinh viên, tôi từng ước khi có nhiều tiền sẽ đầu tư cho những sở thích cá nhân như đi du lịch, mua xe đẹp, chơi đồ hiệu. Vậy nhưng tới khi kiếm đủ để thỏa mãn tất cả thú vui ấy cũng là lúc tôi nhận ra mình không có thời gian cho chúng. Tiền vẫn vào tài khoản nhưng công việc luôn phát sinh, luôn cần mình giải quyết, thời gian cho cá nhân quá nghèo. Tôi từng chia tay 2 mối tình cũng vì không có thời gian để yêu”, CEO 30 tuổi của một công ty thương mại điện tử ở Hà Nội chia sẻ.

Áp lực công việc lớn với thời gian làm việc bất thường, không phân biệt ngày/đêm, ngày nghỉ/ngày thường nên để có sức khỏe và duy trì cân bằng cuộc sống, nhiều CEO buộc phải lên lịch tập thể dục và thư giãn cho bản thân như những nguyên tắc vàng để tồn tại. Tuy nhiên, các nguyên tắc này không phải ai cũng có thể áp dụng thành công. “Tôi thức dậy lúc 4h30 sáng mỗi ngày để tập thể dục nhưng hành động đầu tiên lại là check mail rà soát các vấn đề nóng phát sinh, tự nhủ ‘rèn luyện sức khỏe có thể kết hợp trong các trận tennis nhẹ nhàng với đối tác’. 5 phút dành cho vệ sinh cá nhân. 5 phút cho ăn sáng. Sau đó là tất cả thời gian cho vô vàn đầu việc trong ngày. Làm việc tới 20h, nhiều tối phải gặp gỡ đối tác và thường xuyên về nhà sau 21h, các con tôi đã ngủ, vợ từ lâu cũng không còn cằn nhằn chuyện giờ giấc nữa. Những lúc ấy, tôi thật sự thấy mình cô đơn và có lỗi. Nhưng sau một đêm, tất cả lại nguyên như cũ. Nhiều lần tôi cũng muốn cải tổ nhưng không có thời gian, có lẽ phải tới khi về hưu tôi mới có thể có một cuộc sống khác”, một CEO 42 tuổi tâm sự. Anh kể thêm, cách đây không lâu có nghe chuyện về một tổng giám đốc “rất dị” của một công ty chuyên về đấu thầu xây dựng. Nhờ nhân cách tốt, lèo lái công ty vượt bão kinh tế, duy trì tăng trưởng ổn định, lương thưởng và đãi ngộ nhân viên xứng đáng, vị này được cấp dưới rất quý mến. Vào ngày sinh nhật của anh, mọi người tổ chức chu đáo với hi vọng đem đến cho tổng giám đốc bất ngờ lớn. Tuy nhiên, nhân vật chính “lặn mất tăm”. Vào cuối ngày, cán bộ nhân viên nhận được “thư cảm ơn” với nội dung ngắn gọn: “Điều tôi mong ước cả năm chỉ là có 1 ngày cho riêng mình, trong không gian của mình để cân bằng lại. Cảm ơn tất cả các anh chị em! Mọi người đừng lo lắng, hiện tôi đang ở chùa”. Vậy mới thấy, với các CEO, dù giàu có nhưng thời gian, sức khỏe và hạnh phúc luôn là điều xa xỉ.

Nguồn Zing News

Nhìn lại quản trị nguồn nhân lực tại một ngân hàng - Human Capital

Sưu tầm: mẫu đơn xin việc bằng tiếng anh

Nhìn lại quản trị nguồn nhân lực tại một ngân hàng

(TBKTSG) - Câu chuyện sau đây tại một ngân hàng thương mại quốc doanh đặt ra đề bài và đi tìm lời giải cho bài toán quản trị nhân lực: nên bắt đầu từ đâu?

Cho tới giờ, X là một ngân hàng không quá ồn ào cạnh tranh như các ngân hàng thương mại cổ phần, cũng không quá chậm rãi như các đơn vị hành chính sự nghiệp. Nhân viên ngân hàng X làm việc hơi hơi giống một nhân viên hành chính sự nghiệp nhưng hưởng lương hơi hơi giống một nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần có lợi nhuận. Một công việc trong mơ!



Nhưng sự gì trên đời cũng có cái giá của nó. Đến một ngày, như ngày hôm nay, ngân hàng mẹ không thể lo được nữa, lợi nhuận các năm âm liên tục, không tăng trưởng được dư nợ, không tăng trưởng được nguồn vốn, nợ xấu chồng chất, nhiều cán bộ cấp cao lẫn cấp thấp vướng vòng lao lý, uy tín sụt giảm, khách hàng lần lượt bỏ đi, lương thưởng cắt giảm không phanh...

Toàn bộ nhân viên cảm thấy bất an!

Lỗi rất lớn ở nhân viên, nhưng lỗi lớn hơn là do ngân hàng mẹ, quá nuông chiều con. Nhân viên ngân hàng X không bị áp lực gì: không bị bất cứ chỉ tiêu nào về huy động tiền gửi, huy động tiền vay, không hề biết chạy doanh số, nếu có cũng là một sự làm cho có lệ vì việc đánh giá nhân viên cuối năm hoàn toàn theo cảm tính, bầu bán bằng cách giơ tay công khai, cảm tình ai thì bầu cho người ấy đạt danh hiệu (mà có ghét cũng không dám nói vì sợ trù dập, sợ mất lòng, sợ năm sau người ta không bầu mình...). Sau một thời gian, ngân hàng X không thể phân biệt được nhân viên tốt hay không tốt, bởi cái sự nhanh nhạy, năng nổ đã bị cách đánh giá triệt tiêu mất rồi.

Việc thưởng phạt cũng có nhiều bất cập. Cán bộ tín dụng gây nợ xấu không hề bị áp lực thu hồi nợ, vẫn có thể tại chức, vẫn có thể ngồi làm việc yên ổn hay thậm chí có thể thuyên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, chi nhánh này sang chi nhánh khác... Với chức vụ cao hơn. Biện pháp chế tài đối với người gây rủi ro quá nhẹ nhàng: trừ một phần rất nhỏ lương kinh doanh, mà lương kinh doanh hiện nay tại một số chi nhánh đang bằng không (vì tỷ lệ nợ xấu cao), coi như là không trừ. Gây nợ xấu hay không nợ xấu, thu nhập vẫn ngang nhau, có khi người gây nợ xấu thu nhập còn cao hơn vì thâm niên lâu hơn, chức vụ cao hơn và không cần phải bỏ tiền xăng, gửi xe để chạy đi xử lý nợ vì hồ sơ đã được bàn giao cho nhân viên khác đi... Xử lý giùm.

Ngân hàng X những năm gần đây vướng vào rất nhiều “đại án tham nhũng”, nhiều cán bộ vướng vào vòng lao lý, đó cũng là kết quả của việc quản lý nhân sự quá lỏng lẻo, bổ nhiệm người không đúng và đánh giá nhân viên không công bằng.

Ngân hàng X hình như đã nhận thấy mình sai và đang dần sửa sai: thu gọn mạng lưới, nghiêm túc hơn trong việc xử lý nợ xấu, nợ tồn đọng, chấn chỉnh quy trình làm việc... Tuy nhiên, việc điều chỉnh thật sự chưa hiệu quả, đặc biệt về nguồn nhân lực.

Muốn thu gọn mạng lưới buộc phải tinh giản nhân viên, đó là việc dễ hiểu. Nhưng để ai đi và giữ ai lại là điều ngân hàng X chưa làm được, vì từ xưa đến nay, X chưa từng có một hệ thống đánh giá nhân viên khoa học.

Đó cũng là lý do X ban hành chính sách thu nhập mới, hạ lương triệt để toàn bộ nhân viên tại những chi nhánh không có lãi, để với mức thu nhập không thể thấp hơn được nữa, nhân viên sẽ tự động ra đi. Điều này sẽ khiến cho X mất đi một lượng đáng kể nhân lực làm được việc, chỉ còn lại những người không thể ra đi. Và X từ một ngân hàng yếu về tài chính, sẽ yếu hẳn luôn về nguồn nhân lực.

X liệu có tuyển được nhân sự mới để thay thế? Người ở lại liệu có đảm đương lượng công việc của người ra đi? Tài chính của ngân hàng bao giờ được cải thiện? Khi tài chính chưa được cải thiện thì thu nhập nhân viên vẫn không thể tăng, nhân viên không thể tập trung làm việc được vì phải chạy đôn chạy đáo lo cơm áo gạo tiền. Đó là một cái vòng luẩn quẩn mà nếu không tỉnh táo và không mạnh tay cải cách, X khó có thể thoát ra.

Cần nhìn lại việc quản trị nguồn nhân lực của mình, muộn còn hơn không! Thay vì dùng chính sách giảm thu nhập hàng loạt như hiện tại để loại bỏ nhân viên, hãy nhanh chóng xây dựng một hệ thống đánh giá minh bạch và khoa học để phân loại nhân viên, từ đó áp dụng chế độ lương thưởng hợp lý, trao cơ hội thăng tiến tương xứng. Được như vậy nhân viên mới có động lực làm việc và duy trì sự trung thành của mình đối với ngân hàng. Trên thực tế, một nhân viên nếu có trách nhiệm, có nhiệt huyết, có lương tâm đối với nghề nghiệp của mình, sẽ chẳng dễ dàng bỏ nơi làm việc mà đi khi ngân hàng gặp khó khăn. Họ chỉ dễ dàng ra đi khi họ cảm thấy bị đối xử không công bằng mà thôi.

Ngô Thị Thanh Tiên | thesaigontimes.Vn