Tinh hoa của quản trị nhân sự của Jack Welch

Tinh hoa của quản trị   nhân sự   của Jack Welch

  quản lý nguồn nhân lực   luôn là vấn đề mà lãnh đạo các tổ chức quan tâm hàng đầu Quy tắc vàng ở đây là: “Quản lý những người khác theo cách bạn muốn được quản lý".

Jack Welch - Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn GE nhấn mạnh vào sự công bằng trong việc quản lý nhân viên. Ông cho rằng, sự thiên vị trong công việc có thể là một trong những chướng ngại quan trọng đối với thành công của tổ chức: "Trong một môi trường quan liêu, mọi người sẽ sợ nói ra quan điểm của mình. Loại môi trường này sẽ nhấn chìm bạn xuống, và nó không cải thiện được công việc".

Thay vì thế, Jack Welch kêu gọi phát triển văn hóa tổ chức theo hướng khuyến khích và khen thưởng cho những phản hồi trung thực. Ông cũng cho rằng với các nhân viên hàng đầu của công ty, sự kết hợp đúng đắn của việc khen thưởng và thừa nhận sẽ nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên. Dưới đây là các lưu ý cơ bản trong quản lý nguồn nhân lực.

Đừng quản lý con người, hãy quản lý tiềm năng

Hãy đối mặt với điều này: tất cả chúng ta có phong cách làm việc, nền tảng, kinh nghiệm và văn hóa khác nhau. Vị CEO không hiệu quả sẽ xem tất cả những khác biệt này là điều cần phải quản lý, nhưng đó là quan điểm sai lầm. Cố gắng để quản lý vi mô phong cách làm việc của mọi người và các xung đột cá nhân là một việc làm hoàn toàn mất thời giờ. Hãy xem nhân viên như những người chuyên nghiệp và định hướng các kỹ năng của họ.

Các CEO hiệu quả lãnh đạo bằng cách quản lý tiềm năng - mài sắc các kỹ năng trong nhóm, tạo nên kế hoạch để tận dụng những kỹ năng này nhằm đạt đến mục tiêu cuối cùng.

Tập trung vào điểm mạnh, không phải điểm yếu

Một huấn luyện viên bóng đá không yêu cầu một tiền vệ phải phòng thủ. Người huấn luyện đặt các cầu thủ vào nơi họ có thể phát huy và nhóm giành chiến thắng. Làm cho các kỹ năng phù hợp với trách nhiệm là cách để thành công, không chỉ tập trung vào điểm yếu.

Nhiều vị CEO không nhận thức được quan điểm rằng công việc của họ là đặt con người vào vị trí để thành công. Các nhà lãnh đạo không hiệu quả thường xem việc tổng kết hàng năm là cơ hội tập trung vào các điểm yếu, để thiết lập các mục tiêu cho việc cải thiện những lĩnh vực này. Làm như vậy họ đã lãng phí thời gian. Các CEO hiệu quả tập trung vào các thế mạnh, phát huy tài năng và sở thích của nhân viên và quản lý điểm yếu của họ.

Học cách để động viên mỗi nhân viên tốt nhất

Trong việc động viên và khuyến khích nhân viên, cách tiến hành thường là cào bằng. Thực tế, mỗi người có những mong muốn khác nhau. Một nhân viên độc thân sẽ xem chuyến đi được bao trọn gói là một món quà động viên, nhưng nhân viên lớn tuổi - cha của những đứa trẻ có thể xem việc có thời gian với gia đình là sự động viên.

Giống như vậy, trong việc quản lý hàng ngày, một số nhân viên không cần gì ngoài một cái vỗ vào lưng, trong khi các nhân viên khác muốn nhận được sự thừa nhận thường xuyên.

Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhận ra rằng nhân viên có các mục tiêu và tham vọng khác nhau. Học những điều họ có thể giúp để giành được hiệu quả, lòng trung thành và cách làm việc từ nhân viên.

Quantri.Vn

Noah Kagan, làm việc ở Facebook năm 2005, đã mô tả Mark Zuckerberg thời trẻ như một nhà quản lý đầy hiếu chiến.

 

 

Kagan chỉ làm ở Facebook 9 tháng và mới đây, ông đã viết một e-book (sách điện tử) kể về quãng thời gian này. Giống như Steve Jobs, Zuckerberg là người rất chú trọng việc tạo ra những sản phẩm hoàn hảo và để ý đến từng chi tiết nhỏ.

Trang Business Insider đã trích dẫn một số đoạn ấn tượng trong sách: "Tôi không còn nhớ về tính năng mà chúng tôi phát triển, nhưng tôi và kỹ sư Chris Putnam đã dành gần một tháng để xây dựng một thứ mà chúng tôi nghĩ Mark sẽ rất thích. Khi cậu ấy tới bàn của Chris và nghe trình bày về sản phẩm, Mark nói rằng đó chỉ là thứ rác rưởi và yêu cầu làm lại. Cậu ta còn đổ nước lên máy tính của Chris rồi bỏ đi. Tất cả chúng tôi đều choáng váng".

Một lần khác, tác giả cho hay Zuckerberg còn dùng kiếm Samurai để vờ doạ nạt nhân viên: "Cậu ta cầm kiếm đi xung quanh và nói rằng sẽ trừng phạt những ai làm không tốt. Không rõ sao cậu ta có cây kiếm đó. May mắn không ai bị thương trong khoảng thời gian tôi ở đó. Cậu ta nói sẽ chặt đầu hay đấm vào mặt bạn nếu bạn làm site không hoạt động. Bạn phải luôn nhớ rằng có một anh chàng mới 23 tuổi, đam mê công nghệ đang quản lý một trong những trang web phát triển nhanh nhất trên Internet".

Tuy nhiên, theo thời gian, Mark Zuckerberg giờ đã trưởng thành và điềm tĩnh hơn. Năm ngoái, ông chủ Facebook được xếp trong danh sách những CEO được nhân viên yêu quý nhất theo Glassdoor.

Minh Minh | vnexpress.Net

 

 

Phát huy tối đa khả năng của nhân viên - thuật quản trị nhân lực

Phát huy tối đa khả năng của nhân viên

(HR) Một doanh nghiệp thành công là khi biết phát huy tối đa khả năng của nhân viên vào sự phát triển của tổ chức. Một nhà quản lý xuất sắc là khi biết tạo điều kiện cho nhân viên của mình thể hiện toàn bộ khả năng của mình.

Tuy nhiên đây là một bài toán khó, không phải doanh nghiệp nào, nhà quản lý nào cũng có thể tìm ra đáp án. Những bí quyết sau đây sẽ giúp bạn thành công hơn trong công tác phát huy sức mạnh tập thể để doanh nghiệp vượt qua thời điểm khủng hoảng tài chính hiện nay.

Giúp nhân viên xác định mục tiêu công việc phù hợp

Bạn nên biết không phải nhân viên nào cũng biết cách xây dựng mục tiêu trong công việc phù hợp với bản thân. Là nhà quản lý, bạn cần giúp nhân viên của mình thiết lập các mục tiêu công việc. Hãy căn cứ vào mục tiêu chung của tổ chức, phòng ban và khả năng của nhân viên để có một mục tiêu phù hợp.

Hãy giúp nhân viên của bạn có thêm niềm tin và hỗ trợ cần thiết trong quá trình họ thực hiện mục tiêu. Thường xuyên kiểm tra và giám sát kết quả công việc, cũng là một nhiệm vụ bạn cần phải làm.

Xây dựng một môi trường làm việc tích cực

Nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả hơn trong một môi trường tích cực. Hãy phát triển các   nhân sự  đọc thêm   kỹ năng giao tiếp, tăng cường các hoạt động gắn kết tập thể để nhân viên của bạn coi công ty như một gia đình.

Là một nhà quản lý, bạn cũng cần phát triển kỹ năng lắng nghe và tư duy tích cực. Hãy là người truyền nhiệt huyết và tinh thần làm việc tích cực cho nhân viên của bạn.

Luân chuyển công việc

Có một thực tế không phải nhân viên nào của bạn cũng đang làm đúng công việc phù hợp với khả năng của họ. Với tư cách là một người quản lý cấp trên, bạn đừng ngại việc thực hiện công tác luân chuyển công việc cho nhân viên của mình.

Bạn hãy trung thực trong việc đánh giá khả năng thực sự của nhân viên. Hãy để nhân viên của bạn được nói lên và thực hiện các công việc mà họ yêu thích. Sau một thời gian dài có thể là 6 tháng đến 1 năm, bạn hãy tạo điều kiện cho nhân viên của mình được thực hiện các công việc khác hoặc đảm nhận các vị trí có nhiều thử thách hơn. Sự thay đổi về tính chất công việc và yêu cầu công việc sẽ giúp nhân viên của bạn không ngừng cố gắng.

Động viên và khích lệ nhân viên

Là một nhân viên, ai cũng mong muốn kết quả và những cố gắng công việc của mình được công nhận. Nếu bạn là một nhà quản lý, bạn cần thấu hiểu những mong muốn chính đáng này. Hãy khen thưởng nhân viên của mình mỗi khi họ có những thành tích và đôi khi là những lời tuyên dương trước mọi người cũng khiến nhân viên của bạn thêm động lực làm việc.

Bạn cần xây dựng một chiến lược động viên và khen thưởng thích hợp với doanh nghiệp. Hãy phát triển các hình thức động viên tinh thần thay vì các điều kiện vật chất vào thời điểm khủng hoảng này.

Quantri.Vn

Quản trị   nhân sự   rất cần yếu tố công bằng

Các quản trị cấp cao hiểu rõ tầm quan trọng của việc mở rộng và phát triển nguồn nhân lực vì tương lai của doanh nghiệp. Trong quá trình này, các nhà quản trị như những người thuyền trưởng, trên một con tàu, còn đội ngũ nhân viên là các thuyền viên. Chỉ cần một vài thuyền viên cảm thấy bất bình thì chiếc tàu sẽ gặp trục trặc, thậm chí có thể bị chìm giữa đại dương bao la.

Tại diễn đàn Năng suất chất lượng lần thứ 15 theo chủ đề “Năng suất chất lượng - Tư duy và hành động” (diễn ra trong hai ngày 28 - 29/10), diễn giả Shojiro Hayashi đến từ Trung tâm Năng suất Việt Nam đã phát biểu: “Sự phát triển cân bằng của tổng thể doanh nghiệp về cơ bản phụ thuộc vào nguồn nhân lực.

Đó là nguồn lực chính có chức năng suy nghĩ, có khả năng hoặc tiềm năng không giới hạn để tận dụng tốt nhất các nguồn lực quan trọng khác. Khi sử dụng tốt nguồn lực này, mọi vấn đề hầu như sẽ được giải quyết, trong đó có việc nâng cao năng suất và chất lượng của doanh nghiệp”.

Công bằng không có nghĩa là cào bằng

Theo ông Hayashi, thông qua sự phát triển một cách nhất quán về nguồn nhân lực, chất lượng của doanh nghiệp có thể liên tục được cải thiện và hoàn thiện, từ đó sự phát triển sẽ theo đúng kỳ vọng của người chủ doanh nghiệp.

Vì vậy, việc xem xét huy động nguồn nhân lực, nhất là duy trì sự khích lệ công bằng một cách thường xuyên là một nhiệm vụ thiết yếu của các nhà quản trị doanh nghiệp.

Là cầu nối để đưa những mong muốn của nhà quản trị cấp cao đến với đội ngũ nhân viên và ngược lại, vai trò của các quản trị viên cấp trung cũng hết sức quan trọng.

Tuy nhiên, “khích lệ công bằng” ở đây không nhất thiết phải tuân thủ quy tắc mọi người đều được đối xử đồng nhất như nhau. Trong một vài trường hợp, sẽ có các cơ hội đặc biệt được trao cho một số người đã được lựa chọn để củng cố và phát huy năng lực của họ.

Điều này tùy thuộc vào quan điểm chiến lược của nhà quản trị, nhưng đòi hỏi phải có cách ứng xử và giải thích hợp lý cho những người khác đang mong đợi sẽ đạt được sự đãi ngộ tương tự.

Nếu sự công bằng được lý giải thỏa đáng thì đó sẽ là hình thức khích lệ cho cả người được trao cơ hội và người có tiềm năng nhưng chưa được lựa chọn.

Những người ấy sẽ phải nỗ lực để đạt được kết quả cao hơn so với dự kiến ban đầu để chứng tỏ được năng lực đối với các nhà quản trị, từ đó góp phần nâng cao năng suất và chất lượng cho doanh nghiệp.

Công bằng   lương   thưởng

Một vấn đề khác rất cần sự công bằng trong   quản lý nhân sự   là tiền lương và tiền thưởng. Sự công bằng về lương, thưởng sẽ giúp kích thích tinh thần phấn đấu của các nhân viên, giúp họ thể hiện được toàn bộ năng lực và nâng cao được thành tích của họ.

Tuy nhiên, không nên biến sự công bằng thành sự cào bằng vì nó dễ khiến các nhân viên “so kè” nhau. Thông thường, những người được “ngồi mát ăn bát vàng” luôn là tâm điểm của những đề tài trao đổi trong nội bộ doanh nghiệp, gây nên tâm lý xáo trộn trong doanh nghiệp.

Sự công bằng trong lương còn thể hiện ở tính cạnh tranh. Phải làm cho mọi nhân viên nhận thức được sự chênh lệch giữa yêu cầu về năng lực đối với họ và mức lương họ nhận được để có động cơ phấn đấu.

Ngoài ra, cần duy trì những hình thức khen thưởng, thăng lương định kỳ vì chẳng doanh nghiệp nào có thể giữ được sự ổn định về nhân sự nếu đồng lương cứ ì ạch mãi.

Tăng cường đối thoại

Nguyên tắc của việc khích lệ công bằng phải là sự dung hòa giữ cái tương đồng và sự khác biệt trong cách ứng xử giữa nhà quản trị với nhân viên. Dù gì thì các nhà quản trị vẫn phải lo tăng cường và chuẩn hóa đội ngũ nhân viên để đáp ứng được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.

Vì vậy, họ phải luôn cố gắng xem xét nhiều vấn đề khác nhau với thái độ nhìn về phía trước và dành ưu ái nhất định cho những người có suy nghĩ tích cực, có động cơ phấn đấu nghiêm túc.

Cuối cùng, xét về tổng thể, “khích lệ công bằng” là khuyến khích người lao động tự vận động để trưởng thành hơn, giỏi giang hơn và nhờ đó mà doanh nghiệp cũng mạnh hơn.

Do đó, các nhà quản trị doanh nghiệp cần thiết lập cho được sự tin tưởng lẫn nhau xuyên suốt trong tổ chức, mà cách hợp lý nhất là tăng cường thông tin theo cả chiều dọc lẫn chiều ngang, không cố ý che giấu thông tin (vì càng che giấu càng khiến các nhân viên tò mò và lan truyền tin không chính xác trong nội bộ, gây ra nhiều tai hại khôn lường).

Làm được điều này, các nhà quản trị và đội ngũ nhân viên sẽ hiểu biết nhau rõ ràng hơn và càng tin tưởng ở nhau trong quá trình làm việc. Đó chính là cội nguồn của sự hợp tác tốt đẹp, giúp doanh nghiệp vươn tới những mục tiêu to lớn hơn.

Quantri.Vn

Các phương pháp Phân tích công việc

Các phương pháp Phân tích công việc

1.Phương pháp làm bản câu hỏi:

Ở phương pháp này nhà quản trị gởi các câu hỏi đến các đối tượng có liên quan đến việc tìm hiểu các thông tin cho việc phân tích công việc. Các đối tượng mà các nhà quản trị thường đề nghị họ cung cấp thông tin bao gồm:

-Người đảm nhận công việc

-Người giám sát công việc

-Chuyên gia phân tích công việc

-Một nhóm những người với cùng một chức danh công việc.

Tất nhiên không nhất thiết là tất cả các nhân viên đều phải điền vào bản câu hỏi. Người ta có thể chọn một cách ngẫu nhiên cho từng chức danh công việc. Điều đó giúp chúng ta giảm bớt khối lượng thông tin cần xử lý mà vẫn bảo đảm độ chính xác cho phép. Tất nhiên ta có thể phải xác nhận sự đúng đắn của các câu trả lời trong giai đoạn quan sát của nghiên cứu này.

Trong bản câu hỏi ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ … người chịu trách nhiệm mô tả cần phải mô tả toàn bộ nhiệm vụ, mục đích công việc , khối lượng công việc hoặc số sản phẩm …

Bản câu hỏi phân tích công việc thường đề cập đến các vấn đề sau đây:

-Thông tin chung về vị trí công việc

-Giám sát và chịu sự giám sát

-Các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp

-Sử dụng ngôn ngữ

-Sử dụng thị giác và các giác quan khác

-Các quyết định quản lý và kinh doanh

-Các giao tiếp nội bộ và bên ngoài

-Các cuộc họp mà bạn tham dự , làm chủ tọa hoặc làm người dẫn chương trình

-Các hoạt động thể chất

-Sử dụng thiết bị , máy móc và dụng cụ

-Các điều kiện môi trường

-Các đặc tính khác của công việc

Tuy nhiên phương pháp này có những trở ngại, hạn chế:

- Công nhân không thích điền vào bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời đầy đủ.

- Cả công nhân lẫn cấp điều hành không có nhiều thời gian để xử lý bản câu hỏi.

Sau đây là những câu hỏi thường áp dụng để thu thập thông tin cho việc Phân tích công việc:

1.Anh (chị) hãy mô tả một ngày làm việc thông thường?

2.Những trách nhiệm chính trong công việc là gì?

3.Theo anh (chị) những phần quan trọng nhất trong công việc là gì? Tại sao chúng lại quan trọng?

4.Anh (chị) hãy kể tên và trình bày cách thức thực hiện những phần khó nhất trong công việc?

5.Theo anh (chị) những thách thức nhiều nhất trong công việc là gì?

6.Những kiến thức nào quan trọng liên quan đến thực hiện công việc?

7.Những phần việc nào nên được ủy quyền? Cho ai? Như thế nào?

8.Loại tình huống nào thường gây ra căng thẳng nhất trong công việc?

9.Theo anh (chị) công việc đòi hỏi phải tham dự những cuộc họp như thế nào? Sẽ có báo cáo nào?

10.Lĩnh vực nào của công việc thường tạo ra sự hài lòng nhất? Hoặc không hài lòng nhất? Tại sao?

11.Theo anh (chị) có các quan hệ nào trong thực hiện công việc? Điều kiện lao động, quy chế lao động như thế nào?

12.Anh (chị) thường phải giám sát hoạt động công việc của những ai? Ở chức vụ nào?

13.Theo anh (chị) những khóa   đào tạo   , kỹ năng, kinh nghiệm đặc biệt cần có để thực hiện công việc tốt là gì?

14.Các máy móc, dụng cụ nào thường được sử dụng? Công dụng, tính năng, tác dụng, cách thức vận hành?

15.Trong toàn bộ quá trình làm việc, cần phải ra quyết định nào? Thời gian cần thiết để đưa ra các quyết định như vậy?

16.Theo anh (chị) công việc có những yêu cầu trách nhiệm nào về tiền bạc, mức độ an toàn hoặc những giá trị khác?

17.Công việc có những yêu cầu nào về trách nhiệm đối với khách hàng hoặc các mối liên hệ khác bên ngoài công ty?

18.Những tiêu chuẩn được sử dụng để được đánh giá là thực hiện tố công việc là gì?

2. Phương pháp chuyên gia (Phương pháp hội đồng):

Phương pháp này sử dụng một số chuyên gia am hiểu về công việc cần phân tích để thu thập thông tin xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc .Các chuyên gia này có thể là những người đã hoặc đang là người thực hiện công việc đó, cũng có thể họ là người giám sát, quản lý công việc này. Sự hiểu biết sâu sắc về công việc của các chuyên gia sẽ bảo đảm cho chất lượng phân tích công việc được nâng cao .Tuy nhiên điều này cũng chỉ ra rằng phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của các chuyên gia .Việc tập trung cùng lúc nhiều chuyên gia để đánh giá cũng là một khó khăn

3. Phương pháp quan sát:

Phương pháp này được áp dụng chủ yếu đối với các công việc làm việc bằng chân tay. Người phân tích sẽ quan sát toàn bộ quá trình làm việc của công nhân. Trên cơ sở các   tài liệu   ghi chép được từ nơi làm việc tổng hợp lại để hình thành bản mô tả công việc.

Hạn chế của phương pháp này:

-Rất tốn thời gian và công sức

-Không sử dụng được cho những công việc trí óc.

P5media.Vn

Phát triển nhân tài và nỗi băn khoăn của các Giám đốc doanh nghiệp vừa và nhỏ

Đây là nỗi băn khoăn đến từ rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ (theo chuẩn của quốc tế là nhỏ và siêu nhỏ), và tôi thấy băn khoăn đó là hoàn toàn hợp lý, bản thân tôi khi trải qua giai đoạn đầu tiên của việc người khởi nghiệp cũng thường xuyên nhức đầu với câu hỏi này. Qua 4 năm tích cực đi hỏi các chuyên gia, học những đồng nghiệp ở nước ngoài, đồng thời ứng dụng thực tế, thì tôi đã tìm ra được một phần lời giải mà tôi chia sẻ với cộng đồng sắp tới đây.

  Trước khi giải quyết một vấn đề, hãy tìm hiểu rõ nguyên nhân vì sao lại có vấn đề đó. Vì sao nhân viên giỏi lại bỏ công ty ra làm riêng, thậm chí có thể trở thành đối thủ cạnh tranh? Tôi tìm ra được các nguyên nhân sau đây:

  1. Mô hình One-man-show – Hoạt động của công ty quá đơn giản – chỉ cần 1 người chính: điều này đặc biệt đúng với các công ty dịch vụ mới ra đời. Cung cấp thiết bị văn phòng, dịch vụ in ấn, bạn chỉ cần liên hệ với nhà sản xuất, sau đó đi   tìm kiếm   khách hang, rõ ràng bán hàng khó hơn rất nhiều và đóng góp phần lớn vào sự thành công của công ty. Rõ ràng nhân viên bán hàng của bạn sẽ là người có khả năng ra đi nhiều nhất và trở thành đối thủ của bạn.

  2. Tham công tiếc việc: Rất nhiều giám đốc có gắng nắm hết hoạt động kinh doanh của công ty, bởi vì họ tham công tiếc việc, hoặc họ sợ nhân viên sau khi nắm bắt hết bí mật kinh doanh sẽ bỏ ra đi. Điều này lại càng khiến mô hình công ty trở thành mô hình “one-man-show”. Các công ty one-man-show luôn có xu hướng đơn giản hóa quy trình – công việc, để dễ thực hiện và quản lý. Càng dễ thực hiện, họ càng dễ có them đối thủ, đặc biệt là chính nhân viên cũ của công ty.

  3. Sự thiếu hiểu biết về công việc “làm chủ”: Rất nhiều người mong ước lập công ty riêng bởi vì họ tin rằng như vậy là “ngồi mát ăn bát vàng”. Nếu bạn đi phỏng vấn các chủ doanh nghiệp mới thành lập, bạn sẽ thấy điều này là sai lầm hoàn toàn. Các ông chủ của công ty khởi nghiệp mới thành lập thường làm việc nhiều hơn, căng thẳng hơn, mà   lương   ít hơn các đồng nghiệp của họ trong công ty lớn. Rất nhiều nhân viên không biết được điều này nên luôn sẵn sang nghỉ việc để thử “mộng làm chủ”.

  4.Chế độ đãi ngộ kém (về tổ chức): chế độ càng không tốt, nhân viên càng bị thôi thúc nghỉ việc.

  Một khi đã xác định nguyên nhân của vấn đề, việc định hướng cách sử lý trở nên đơn giản hơn rất nhiều. Rõ ràng chúng ta cần làm 2 thứ: (1) Nâng cao trình độ hoạt động của công ty, và (2) nâng cao chế độ đãi ngộ.

Nâng cao trình độ công ty
  Việc nâng cao trình độ hoạt động của công ty khác với phức tạp hoạt động. Khi nâng cao trình độ hoạt động, công ty bạn phải cung cấp nhiều sản phẩm hơn, sản phẩm chất lượng cao hơn, dịch vụ tốt hơn… Còn việc phức tạp hóa hoạt động là việc làm các hoạt động vốn đơn giản trở nên phức tạp, khi đó hệu quả hoat động của công ty sẽ đi xuống.
  Để nâng cao trình độ hoạt động của công ty, bạn phải chia nhỏ các công việc cho nhân viên, và để họ tự cải tiến. Bạn có thể chia nhỏ theo mô hình sau đây:

Tìm kiếm khách hàng => Bán hàng = > Sản xuất => Giao sản phẩm => CS khách hàng

Lưu ý: đừng giao tất cả công việc cho một nhân viên tài giỏi, vì ho sẽ nghỉ việc và trở thành đối thủ của bạn. Cũng đừng giao tất cả công việc cho 1 nhân viên bình thường, vì họ sẽ kông làm được. Hãy chia việc lớn thành từng việc nhỏ, và giao cho nhiều nhân viên bình thường thông qua các dự án nhỏ phù hợp với năng lực của họ. Làm việc qua dự án sẽ giúp nhân viên tự tin hơn và trút bỏ gánh nặng tự áp lực công việc mới.
  Ví dụ:
  - Thay vì để nhân viên làm trưởng phòng   nhân sự   , hãy giao cho họ 1 project xây dựng lại quỹ phúc lợi của nhân viên
  - Thay vì để 1 nhân viên làm trưởng phòng sản xuất, hãy để họ quản lý 1 project   đào tạo   2 dựng sản phẩm nào đó
  - Thay vì để 1 nhân viên làm trưởng phòng bán hàng, hãy cho họ 1 project đào tạo 2 nhân viên hiện tại của công ty
  Chia công việc thành những phần đủ nhỏ để ủy thác, đó chính là bí quyết thành công của các nhà quản lý giỏi. Ủy thác thành công là bí quyết của các công ty giỏi để nhanh chóng vượt lên tầm cao hơn.

Nâng cao chế độ đãi ngộ:
  Chế độ đãi ngộ không chỉ là hệ thống lương, thưởng, mà còn nhiều thức khác, từ vô hữu hình đến vô hình, từ những thứ lớn lao như văn hóa doanh nghiệp đến những thứ nhỏ nhặt như bàn ghế cho nhân viên. Nhân viên càng được thoải mái, họ càng không muốn phải khởi nghiệp. Để xây dựng được chế độ đãi ngộ tốt, bận cần:
  - Chịu trích một phần lợi nhuận ra để đầu tư vào quỹ phúc lợi
  - tham khảo những người có kinh nghiệm để việc sử dụng quỹ phúc lợi được hiệu quả

Lưu ý: bạn có thể có quỹ phúc lợi dồi dào nếu việc tổ chức công việc trong phận nâng cao trình độ công ty được thực hiện tốt.

Tổng kết:
  Nếu trên thị trường, 1 người làm được 1 sản phẩm, thì theo lẽ thường, 2 người riêng biệt sẽ làm được 2 sản phẩm. Nếu công ty bạn tổ chức hoạt động hiệu quả để 2 người làm ra được 4 sản phẩm (chứ không phải 2 sản phẩm), và bạn lấy 1 sản phẩm dôi ra chia cho nhân viên thì khi đó nhân viên họ sẽ có thu nhập tương đương 2 sản phẩm, tốt hơn việc họ tự làm 1 mình. Mấu chốt của vấn đề nằm ở chỗ bạn tổ chức công ty hoạt động hiệu quả thế nào.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
Lý Xuân Nam
Giám đốc công ty CP Giải Pháp Tinh Hoa

Có nên quản thời gian của nhân viên bằng báo cáo thời gian? - nhân sự

Có nên quản thời gian của nhân viên bằng báo cáo thời gian?

Nhân viên nhiều công ty thường phải viết báo cáo cho Giám đốc   nhân sự   cũng như cho các sếp trực tiếp về thời gian làm việc của mình, ví dụ như trong khoảng 15.00 - 16.00 ngày thứ năm tuần trước họ đã làm gì, ở đâu. Điều đơn giản là tại các công ty này quỹ thời gian làm việc của các nhân viên được coi là một nguồn tài sản vô giá và do vậy, các ông chủ tìm mọi cách để kiểm tra nhân viên của họ đã sử dụng 8 tiếng đồng hồ vàng ngọc ấy như thế nào. Và các bản time report dĩ nhiên là được lưu giữ cẩn thận tại Phòng kế toán.

Chính xác đến từng phút

Hàng tuần, chuyên viên tư vấn của công ty BKG Profit Technology Natalia Petykhova phải bỏ ra chừng 5-10 phút để điền vào bản timesheet - một thủ tục bắt buộc đối với toàn bộ nhân viên công ty. Mỗi một nhân viên công ty phải khai rõ về từng hạng mục công việc mà họ đảm nhận trong tuần: nội dung công việc, thời gian thực hiện công việc, sau đó ký vào và nộp cho sếp trực tiếp của mình. Người sếp trực tiếp này dĩ nhiên là biết rất rõ về mức thời gian chuẩn cho từng hạng mục công việc. "Nếu như người nhân viên bỏ ra hai tiếng đồng hồ để thực hiện một công việc, trong lúc mưc thời gian chuẩn cho công việc đó là một tiếng rưỡi thì người nhân viên này sẽ phải giải trình về sự chênh lệch thời gian đó" - Mark Fedin của BKG phát biểu. Và nếu như việc này cứ lặp đi lặp lại nhiều lần, chúng tôi sẽ phải đặt dấu chấm hỏi và có thể sẽ phải tính đến biện pháp hạ   lương   anh ta - Mark nói tiếp.

Công nghệ tính toán chi phí về mặt thời gian thường được các công ty dịch vụ khách hàng như tư vấn, luật, kiểm toán hoặc PR áp dụng. 8 tiếng làm việc trong ngày của nhân viên công ty thật sự là nguồn lợi lớn nhất của các ông chủ. "Nếu nhân viên kết thúc một dự án với khách hàng sớm chừng nào, anh ta sẽ có nhiều cơ hội hơn để bắt đầu một dự án khác" - Paven Bezruchko của Ekopsi Consulting đã nói như vậy. Còn Giám đốc tài chính của PricewaterhouseCoopers tại Nga - Rudi Leonard thì nói rằng hàng ngày các nhân viên kiểm toán của ông phải viết báo cáo về chi phí thời gian đối với các khách hàng. Cứ hai lần trong một tháng các báo cáo này được kiểm tra kỹ lưỡng và sau đó sẽ được ký xác nhận bởi các manager hoặc các partner và được gửi về bộ phận kế toán để nghiên cứu và lưu trữ.

Và không chỉ có các công ty tư vấn hay kiểm toán mới sử dụng phương pháp time report này, một số các công ty sản xuất khác như Coca - Cola hay Vim Bill Dane tại Nga cũng đã bắt đầu áp dụng biện pháp tính toán chi phí thời gian vàng ngọc của nhân viên mình.

Nhờ vào biện pháp này mà các ông chủ doanh nghiệp có thể hiểu được nhân viên của mình có bận bịu hay không, lượng công việc đối với một nhân viên có bị quá tải hay không và qua đó có thể định lượng được mức thời gian chuẩn cho một hạng mục công việc. Và theo Mark Fedin thì việc báo cáo chi phí sử dụng thời gian thật sự là cần thiết để chứng minh được mức lương của nhân viên là hoàn toàn chính xác so với công sức và thời gian mà họ bỏ ra.

Việc báo cáo này không chiếm quá nhiều thời gian của nhân viên, thậm chí nó còn giúp nhân viên hoạch định ra quỹ thời gian của bản thân, bởi nếu nhìn vào báo cáo trong tuần đó họ có thể thấy được họ sẽ cần khoảng bao nhiêu thời gian nữa để thực hiện nốt công việc còn lại.

Những lỗ hổng thời gian

Việc lập báo cáo chi phí sử dụng thời gian chính xác đến từng giờ từng phút nhiều khi giúp các ông chủ doanh nghiệp biết được nguyên nhân vì sao hiệu quả công việc của công ty ngày càng giảm. Ví dụ, tại một trong nhiều công ty - khách hàng của Viện tư vấn tổ chức người ta tính ra rằng khoảng 25-30% quỹ thời gian của các manager được chi ra cho việc chỉ bảo, quản lý nhân viên dưới quyền, còn 25% thì coi như mất trắng. Trong trường hợp này thì có thể giảm tới phân nửa lương của các manager, hoặc ông chủ doanh nghiệp sẽ buộc phải tìm nhiều cách để tăng hiệu quả làm việc của các manager đó, Iulia Kristova - Giám đốc của Viện này đã chỉ ra như vậy. Và cũng theo lời bà thì trong hầu hết các công ty Nga - những nơi có sử dụng biện pháp báo cáo thời gian "khoảng 20-40% quỹ thời gian của các nhân viên không hề đem lại một chút hiệu quả nào".

Và vậy là các ông chủ doanh nghiệp bắt đầu tính đến chuyện "cân đong đo đếm" quỹ thời gian để mong tính được hiệu quả làm việc của nhân viên. Theo Ekaterina Sabochki - Giám đốc Marketing của IBS thì công ty này đã áp dụng biện pháp này để xác định xem công việc nào đòi hỏi nhiều thời gian nhất và nếu cần thiết sẽ sử dụng dịch vụ outsourcing. Đó cũng là một kiểu để các ông chủ có thể hoạch định được lượng nhân viên cần thiết cho mình. "Khi biết được mức thời gian trung bình cho một vụ thanh toán, Bạn có thể biết được là Bạn sẽ cần bao nhiêu kế toán thanh toán" - Dmitri Kuprianov - Giám đoốc nhân sự của Vim Bill Dan giải thích.

Time report - nên - không nên?

Để các timesheet thật sự có hiệu quả như mong đợi, có lẽ các ông chủ doanh nghiệp cũng cần nên xác định trước là họ sẽ được những gì từ các bản timesheet đó. Theo Tổng giám đốc Alpha Integretor - Ilia Loevski thì mục đích của ông là muốn dành 60% quỹ thời gian cho các dự án với khách hàng và 40% cho việc   đào tạo   , huấn luyện phát triển nhân viên.

Hiện nay có khá nhiều công ty vẫn duy trì việc báo cáo chi phí sử dụng thời gian dưới dạng giấy tờ văn bản. Tuy nhiên, cho đến nay trên thị trường phần mềm kế toán, thống kê đã xuất hiện nhiều chương trình quản lý thời gian khá hữu hiệu: Journyx Timesheet chạy trên hệ Linux, Winstar chạy trên hệ Windows.

Nói chung, việc quản lý thời gian có thể gây một phản ứng tiêu cực đối với nhân viên nếu như các bản báo cáo chỉ là một hình thức lấy lệ, còn các vị lãnh đạo thì coi đó như là một việc "chẳng chết ai". Cũng có thể vì như vậy mà nhân viên sẽ mất đi sự kính trọng đối với cấp trên - những vị mà theo họ, có lẽ chẳng có việc gì để làm ngoài việc ngồi nghĩ ra những trò vô bổ. Mặt khác, nếu các ông chủ quá khắt khe trong việc kiểm soát các báo cáo, nhân viên dưới quyền cũng sẽ cảm thấy không thoải mái trong việc thực hiện các công việc mà lẽ ra với những việc đó họ có thể mang lại nhiều lợi ích hơn cho công ty.

Có thể nhận thấy rằng việc quản lý gắt gao thời gian làm việc trong một chừng mực nào đó sẽ không có tác dụng và không thể tồn tại lâu được. Trước hết là trong lĩnh vực sáng tạo, rồi sau đó là trong các lĩnh vực khác ví dụ như đối với các công nhân băng chuyền thì thời gian mà họ sử dụng cho công việc có lẽ lúc nào cũng như nhau. Các Sales Manager cũng vậy, hiệu quả công việc ở đây là các kết quả bán hàng chứ không phải là ở thời gian dành cho các hạng mục công việc. Việc quản lý thời gian chỉ thật sự có ích trong các công ty tư vấn, luật, PR hoặc kiểm toán - nơi mà một giờ đồng hồ các manager bỏ ra cho một dự án, một khách hàng đáng giá không nhỏ. Hãy thử hình dung xem, một giờ đồng hồ tư vấn của một manager cao cấp tại PricewaterhouseCoopers có giá từ 250-350$, một senior bình thường - 170 -190$...Do đó, việc quản lý thời gian tại các công ty này là rất nên làm.

Dù sao đi chăng nữa thì, theo tổng kết của các chuyên viên tư vấn, hầu như ai trong chúng ta cũng đã và đang để lãng phí khoảng 20-30% quỹ thời gian. Và theo bạn, chúng ta có cần làm time report không?

Nhật An dịch từ tạp chí Vedomosti

Khi nhân viên đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản lý đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một nhân viên có năng lực bỗng trở nên yếu kém và bộc lộ nhiều vấn đề. Không thể tìm được một câu trả lời chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản lý cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả sử rằng bạn có một nhân viên gần như hoàn hảo. Nhân viên này không ngừng thể hiện tính sáng tạo trong công việc, có tinh thần hợp tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ các thành viên khác trong công ty, thường xuyên đề xuất những giải pháp mới và luôn hoàn thành công việc theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, tinh thần của nhân viên này rất lạc quan, tích cực và hoà đồng với tập thể.

Tuy nhiên, gần đây, bỗng dưng các ưu điểm trên biến mất. Nhân viên này không còn tinh thần hợp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra cáu kỉnh, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công việc hoàn thành không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia dường như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tích tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng nhân viên này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nhiệt tình và hiệu suất công việc của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và dường như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?

Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có nguồn gốc liên quan đến một vài sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan trọng nào đó…). Cách đơn giản nhất để thấu hiểu được vấn đề của nhân viên là trực tiếp nói chuyện với họ.

Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn nói chuyện với nhân viên đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị đôi chút cho một cuộc thảo luận thẳng thắn bằng việc thu thập một vài dữ liệu cần thiết. Đó có thể là bàn bạc với nhà quản lý trực tiếp của nhân viên hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan tâm, tìm hiểu sâu hơn mức độ hiệu suất công việc của nhân viên, xem xét lại các nhân tố công việc bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sai sót, nghiên cứu các ý kiến của bộ phận   nhân sự   về nhân viên đó. Tiếp theo, bạn hãy xem xét các bản miêu tả công việc của nhân viên để hiểu được chính xác nhân viên đang thực sự làm gì, sau đó đối chiếu với những suy nghĩ của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh tổng thể về tình huống trước khi nói chuyện với nhân viên. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời gian đã quá đủ kể từ khi những hành vi bất thường của nhân viên xuất hiện. Không nên lãng phí thêm thời gian nữa!

Sau đó, bạn đề nghị gặp nhân viên tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân viên ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tác động không mấy tích cực (sau khi thảo luận với bạn, nhân viên sẽ không có nơi “ẩn náu an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào thích hợp, bạn có thể gặp gỡ nhân viên tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời nhân viên vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ nói chuyện như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và nhân viên. Nhớ rằng bạn đang nói chuyện với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó nảy sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực sự là chuyện gì, từ đó đề ra các phương pháp được cả hai bên nhất trí nhằm giúp nhân viên trở lại nhịp độ làm việc trước đây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao tiếp hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc nói chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi nói chuyện quanh một chiếc bàn tròn để bạn không biểu lộ chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với nhân viên. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh nhân viên. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện thông qua việc duy trì giao tiếp bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn thiện cảm luôn thể hiện trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công việc của nhân viên.

Hãy bắt đầu cuộc hội thoại với giọng nhẹ nhàng và nói về các thành công trong quá khứ của nhân viên, đồng thời biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong tương lai gần cho sự nghiệp của nhân viên cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.

Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự tiếp xúc qua ánh mắt, bạn có thể bắt đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn thẳng thắn và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong quá khứ…)”. Những lời nói này phải dựa trên một vài yếu tố cơ bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hiện công việc, số lần vắng mặt, hành vi không bình thường….

Hai là bạn có thể nói xa xôi hơn hơn và hỏi nhân viên: “Anh đánh giá công việc (hay hành vi, thái độ, tâm trạng) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng cách thức tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giải thích của nhân viên rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có lẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể chấp nhận được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông tin, chứng cứ thu thập được để cho nhân viên thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá cứng rắn. Việc thể hiện sự quyết đoán mạnh mẽ sẽ khiến nhân viên phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân viên cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng dồn ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân viên về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể nhân viên không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chẳng hạn liên quan đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân viên thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Thông thường, nhân viên sẽ thừa nhận rằng thời gian gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể bắt đầu đi vào bàn bạc về các cách thức giúp nhân viên phục hồi hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần tích cực của họ. Giải pháp có thể là những khoá   đào tạo   bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những công cụ làm việc thích hợp hơn hay các yêu cầu hoàn thành công việc sát sao hơn, lịch trình công việc và thời gian biểu làm việc của nhân viên cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời gian thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại tinh thần. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc   tìm kiếm   một nhà tư vấn hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp nhân viên giải tỏa khúc mắc của mình và giảm thiểu những tác động tiêu cực mà các sự kiện, vấn đề đã ảnh hưởng đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm chủ yếu của bạn vẫn là giúp nhân viên ổn định tinh thần, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để thảo luận và giúp đỡ nhân viên giải quyết khúc mắc, thì yếu tố then chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn đánh giá cao những nỗ lực cá nhân của nhân viên cùng với các thành tích công việc trong quá khứ. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân viên có liên quan, là đi đến một giải pháp tích cực để đưa một nhân viên yếu kém hiện tại trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.

Quantri.Vn

Tâm lý giới văn phòng - kiến thức nhân sự

Tâm lý giới văn phòng

Hiện tượng chán nản, giảm sút nhuệ khí lao động, thường xuyên các nhân viên văn phòng không thỏa mãn như mục tiêu mong đợi của nhà   tuyển dụng   . Đằng sau hiện tượng này là những tâm lý, tính cách con người hết sức khó hiểu. Nếu nhà quản lý coi con người là nguồn lực, là sức mạnh của doanh nghiệp thì họ cần phải nắm được “tảng băng ngầm” của dân văn phòng, điều chỉnh chúng hữu hiệu cho công việc chung.

Luôn bận rộn “giả tạo”

Đa số dân văn phòng đều thể hiện với gia đình, bè bạn rằng họ gánh vác những công việc công ty quan trọng, ngồn ngộn và chia sẻ thời gian làm việc khác rất eo hẹp. Trên thực tế, công việc cơ quan của họ hàng ngày đâu có nhiều đến vậy.

Nhiều nhân viên chỉ “gắn bó” với máy tính, cứ gặp là thấy “bận rộn” với chat Yahoo, viết blog, chơi game… Tất cả đều nhằm tạo dựng cho hình ảnh đang giải quyết “nốt” công việc chồng chất của công ty trước sếp, đồng nghiệp và bạn bè.

Thu mình để vừa lòng “số đông”

Bạn là “ma cũ” - càng sống lâu ở văn phòng thì càng giảm bớt những cá tính, những ưu điểm và sự nổi bật của bản thân. Sự hăng hái quá, nhiệt tình quá với công việc thuở ban đầu thui chột dần. Đến cả trang phục, diện mạo của bản thân cũng điều chỉnh cho vừa mắt mọi người, suy nghĩ cũng không còn quá bốc nữa…

&Ldquo;Vừa vừa phai phải” hình như là lựa chọn của bất kỳ ai để tránh người khác xì xầm, săm soi mình, giữ cho bản thân thực sự bình yên trốn văn phòng. Nếu thái quá vì để vừa lòng số đông, tự bạn trở nên nhợt nhạt khi sống và làm việc, thiếu đi sinh khí, thu mình lại, thui chột khả khả năng sáng tạo, nhân sự không còn bộc lộ được năng lực, phong cách riêng của mình.

Nhịp sống văn phòng mòn mỏi đơn điệu

Các ma cũ của văn phòng đều cảm nhận thấy mình sống ngày một tẻ nhạt. Cách ly khỏi thế giới náo nhiệt, dân văn phòng sống trong không gian văn phòng ít đổi thay, cũng với thời gian như thế trong ngày, cũng những con người đã quá quen và với công việc đã nhàm… Mọi cái không đổi, diễn đi diễn lại như một vở kịch dài tập đã thuộc lòng. Bạn rồi sẽ ớn đến cả cơm văn phòng, thời trang công sở, họp hành, tán gẫu… Sự tĩnh lặng, nhàm chán đi vào tâm trí này cũng làm cho suy nghĩ cuộc sống, sinh hoạt riêng của “cư dân” văn phòng trầm xuống, sơ cứng không chút đổi mới. Đến cả dịp lễ Tết, kỳ nghỉ phép cũng chỉ “lặng lẽ” đến và đi như cái nhịp sống trong bốn bức tường văn phòng.

Suy kiệt đam mê công việc

Theo thời gian làm việc, bầu nhiệt huyết lao động của dân văn phòng nguội lạnh dần. Bao nhiêu cống hiến, đưa lao động trở thành nguồn vui của họ đã đi đâu? Từ một chàng trai, cô gái nhiệt tình, xông xáo với công việc được giao, họ đã dần dần mất đi nhuệ khí phấn đấu và theo đuổi những mục tiêu làm việc.

Cuộc sống công sở ít nhấp nhô, trồi sụt còn làm cho khả năng nhận biết các giá trị của lao động của họ bị nhòe đi, không còn đáng lưu tâm. Nhìn khắp văn phòng, họ không còn thấy có gì là đáng quý, đáng coi trọng nữa.

Nhà quản lý cần thấu hiểu và chia sẻ hơn với dân công sở

Tâm lý của các nhân viên nơi công sở là một "mặt trận" quan trọng mà các nhà quản lý cần khai thác. Chỉ bằng cách quan tâm thấu hiểu và chia sẻ hơn với nhân viên thì nhà quản lý mới huy động được sức mạnh của đội ngũ con người ấy.

Đằng sau nhịp sống, làm việc trong không gian văn phòng với thời lượng 8h/ ngày, ngoài những đầu việc đưa xuống, những lời phán như “trời giáng”, nhà quản lý cần phải hiểu được cái thế giới âm thầm đang vận hành với quy tắc của nó trong tâm trí giới viên chức. Dù muốn hay không, cái “thế giới ngầm” đó vẫn đang lặng lẽ, đều đặn chi phối lại nhịp độ, hiệu quả của những công việc doanh nghiệp. Tìm hiểu, ghi nhận và động viên tinh thần nhân viên là biện pháp mà nhà quản lý cần làm để điều chỉnh cho tác động ấy có lợi cho doanh nghiệp. Phương cách nhà quản lý cần thực hiện đó là:

Nhà quản lý cần bằng mọi cách lắng nghe nhưng tâm tư, tình cảm của nhân viên trong một bầu không khí cởi mở, chân tình nhất.

Nhà quản lý cần tác động tích cực vào tâm lý của từng nhân viên thông qua sự tôn trọng, đề cao sự khác biệt của mỗi người, tôn vinh tinh thần trách nhiệm và thành quả lao động của nhân viên về mọi mặt: vật chất lẫn tinh thần.

Liên tục động viên, làm tươi mới tinh thần làm việc của nhân viên bằng thực thi một chính sách văn hóa công ty. Nhà quản lý cũng cần đổi gió, xua bớt bầu không khí u ám, ảm đảm cho tâm lý dân văn phòng, tinh thần đổi mới của công sở bằng cách tổ chức cách hoạt động ngoại khóa,   đào tạo   , tổ chức hội hè, đi nghỉ và giao lưu cộng đồng…

Quantri.Vn

Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành công

Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
1/ Hiểu thế nào về văn hoá doanh nghiệp?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: "Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.

2/ Văn hoá doanh nghiệp tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các công ty. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và   đào tạo   từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở nào?

Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia

Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa doanh nghiệp gia đình

Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình. Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Theo Diễn đàn Doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên

Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba khái niệm: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn với công việc của CBNV và đưa ra báo động về mức độ gắn kết đối với tổ chức chưa cao của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

  Người lãnh đạo giữ vai trò then chốt đến kết quả hoạt động của tổ chức. Đề tài về ảnh hưởng của lãnh đạo đến các hành vi kết quả của nhân viên đã thu hút sự quan tâm rộng rãi của cả nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tiễn. Thông qua 1 cuộc khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 281 CBNV đnag làm việc toàn thời gian trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM, nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của uy tín lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

  Uy tín là một khái niệm rộng, mặc dù uy tín được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức, nhưng phần lớn các nhà nghiên cứu không đưa ra được định nghĩa rõ ràng về uy tín. Uy tín chỉ được ngầm hiểu thông qua bối cảnh, phạm vi trong đó khái niệm này được sử dụng. Hall etal, (2004) cho rằng "Uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc liên quan đến hành vi tương lai được mong đợi của vị lãnh đạo đó". Người lãnh đạo có uy tín cao sẽ có mức độ tin cậy, tín nhiệm cao.

  Do mỗi cá nhân hoạt động trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong hệ thống xã hội, uy tín cá nhân được thể hiện thông qua những vai trò của người đó có trong hệ thống xã hội. Uy tín người lãnh đạo có thể được đánh giá từ nhiều góc cạnh khác nhau: Từ quan điểm của chính phủ, của cộng đồng, các đối tượng liên quan đê quyền lợi trong tổ chức (nhân viên, khách hàng, cổ đông .....). Trong nghiên cứu này, uy tín lãnh đạo được nghiên cứu từ quan điểm của nhân viên, thể hiện thông qua ba tiêu thức: được sự tín nhiệm của cấp dưới, được cấp dưới nể phục; và được cấp dưới thừa nhận là nhà lãnh đạo giỏi.

Mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Vroom (Trích trong Price -1997) cho rằng sự thỏa mãn làm ức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa là đo lường theo cả 2 khía cạnh: thỏa mãn nói chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc

 Gắn kết đối với tổ chức. Định nghĩa của Mowday et al (1979) được chấpn hận và được sử dụng nhiềun hất trong các nghiên cứu hiện nay, theo định nghĩa này gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất, của cá nhân với tổ chức, sự tham gia tích cực trong tổ chức và trung thành với tổ chức. Theo định nghĩa này, gắn kết đối vớit ổ chức bao gồm 3 thành phần:

  - Sự đồng nhất :"có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức"
  - Cố gắng: "tự nguyện cố gắng vì tổ chức"
  - Trung thành:"ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức"

Uy tín lãnh đạo của CBNV cho thấy nếu lãnh đạo không có lỗi sống gương mẫu về đạo đức và nếu hiệu quả làm việc không tốt thì thật khó có thể có những CBNV trung thành, tận tâm hếtm ình vì doanh nghiệp. Kết quả phù hợp với các ngiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo có tương quan chặt tới mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

Một trong những nguyên nhân quan trọng khiến CBNV chưa trung thành gắn kết, chưa nỗ lực hết mình vì tổ chức là do nhiều lãnh đọa thiếug ương mẫu về đạo đức cá nhân, laàm iệc chưa hiệu quả. Vì vậy các tổ chức, doanh nghiệp cần cương quyết thay thế những lãnh đạo không còn uy tín đối với CBNV.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
PGS.TS Trần Kim Dung
TrườngcĐại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh

Thần tài trong doanh nghiệp, ông là ai?

Hôm nay (17/12/2012), tôi có buổi trò chuyện với anh Sơn Điền Trung, tổng giám đốc công ty Dược phẩm Sơn Hà. Cuộc trò chuyện xoay quanh chủ đề quản trị và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhất cho khách hàng.

Anh Trung đã đưa ra quan điểm khá độc đáo về đối xử với nhân viên trong doanh nghiệp. Anh rất tâm đắc với triết lý xem nhân viên là trọng tâm thay vì xem khách hàng là trọng tâm. Anh xem nhân viên trong doanh nghiệp là người quan trọng nhất, quan trọng hơn cả khách hàng. Mô hình chia sẻ của anh như sau:

1. Mô hình quan hệ "khách hàng" trong nội bộ doanh nghiệp với định hướng nhân viên là tâm điểm:
Trong một cơ cấu tổ chức, giám đốc quản lý trưởng bộ phận, trưởng bộ phận quản lý các tổ trưởng và tổ trưởng quản lý các nhân viên. Để tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh, tối ưu hóa việc chăm sóc và làm hài lòng khách hàng thì nhân viên phải là trọng tâm. Nhân viên phải là khách hàng của người tổ trưởng, các tổ trưởng phải là khách hàng của các trưởng bộ phận, các trưởng bộ phận là khách hàng của tổng giám đốc hoặc của ông chủ. Như vậy, nhân viên chỉ có thể thỏa mãn và toàn tâm toàn ý với công việc nếu tất cả các cấp của "vòng tròn cấp bậc" được thỏa mãn.

2. Thỏa mãn nhân viên không chưa đủ, phải tinh lọc
Theo anh Trung, thông qua quá trình thực tế điều hành của mình, việc chỉ tập trung vào thỏa mãn nhân viên là chưa đủ mà phải có đánh giá và tinh lọc. Sự thỏa mãn phải được thực hiện 2 chiều: nhân viên hài lòng với cấp quản lý và cấp quản lý hài lòng với nhân viên. Người quản lý phải xây dựng được tiêu chí để làm tất cả cùng "hài lòng", có nghĩa là xây dựng tiêu chí đánh giá để nhân viên có thể thỏa mãn người quản lý và tiêu chí đánh giá để đánh giá xem nhân viên có hài lòng người quản lý mình hay không. Nếu cả 2 vế đều không thỏa mãn tiêu chí, bước tinh lọc được thực hiện.

3. Không cần quá nhiều chỉ cần quá tốt
Trong hệ thống quản lý, một hệ thống đông không tốt bằng ít mà tinh nhuệ. Tất cả các nguồn lực thay vì chia sẻ cho nhiều người thì tập trung vào một ít người tinh nhuệ, là cốt lõi của hệ thống. Ngoài ra cũng cần sa thải nhanh những nhân viên không hiệu quả, những nhân viên đã được đánh giá ở bước 2.

Trong suốt câu chuyện, anh Trung luôn tự hỏi và đưa ra nhiều ví dụ về các doanh nghiệp lớn, đầu tư quá nhiều tiền vào xây dựng thương hiệu "bề nổi" mà quên mất việc đầu tư vào những con người trung tâm của hệ thống cấp bậc. Sự độc đáo trong quan điểm của anh chính là xem nhân viên là THÂN TÀI của doanh nghiệp, người đem lại sự thành công cho doanh nghiệp và doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi biết làm vừa lòng các THẦN TÀI này.

Xin cám ơn anh Trung về những chia sẻ độc đáo và đầy tâm huyết.

Dũng Nguyễn -quantrinhansu.Com.Vn

Các kiểu trắc nghệm trong tuyển dụng

Các kiểu trắc nghệm trong   tuyển dụng

Việc sử dụng test trong quy trình tuyển   nhân sự   ở các công ty hiện nay ngày càng trở nên phổ biến, bởi từ trước tới nay   tuyển dụng   thường dựa trên cơ sở một hoặc vài cuộc phỏng vấn, mà để hình dung chính xác và đầy đủ về một con người thì một cuộc nói chuyện ngắn thật sự là quá ít: những ấn tượng ban đầu có thể đúng mà cũng có thể sai. Không hiếm trường hợp ứng cử viên bị đau dầu, khó ở hay không có tâm trạng, hoặc đang có những vấn đề riêng tư nghiêm trọng xảy ra đúng vào thời điểm phỏng vấn và vì thế đã để lại ấn tượng không tốt nơi người phỏng vấn. Hoặc ngược lại, ứng cử viên có thể tỏ ra là một người nói chuyện dễ chịu, cả hồ sơ cá nhân, kinh nghiệm công tác cũng có vẻ như đạt yêu cầu của công việc, nhưng sau khi nhận mới vỡ lẽ, anh ta làm việc kém hiệu quả, tiếp thu chậm và khả năng xử lý tình huống kém. ÐIều đó cho thấy, những cảm giác ban đầu tốt nhất nên kiểm tra lại. Chính vì vậy mà người ta dùng đến test, vì dù sao kết quả test cũng mang tính chất khách quan. Kết quả test có độ chính xác dao động từ 20% đến 70%, tuỳ thuộc vào từng loại test và độ chuyên nghiệp của người xử lý kết quả. Tuy nhiên, test cũng như con dao hai lưỡi, vì vậy để không bị quá phụ thuộc vào test và sử dụng test một cách hiệu quả nhất, ngoàI việc cần phải có kiến thức chuyên nghiệp về tâm lý để hiểu những mâu thuẫn bên trong các kết quả được đưa ra, còn nên dùng kết hợp nhiều loại test để loại bỏ những kết quả không đáng tin cậy.

Tuỳ vào các vị trí công việc mà người ta sử dụng từng loại test khác nhau. Một cán bộ nhân sự kinh nghiệm sẽ biết dựa trên tính chất từng công việc và những yêu cầu, tiêu chuẩn nhất định cho công việc đó mà sử dụng một hoặc vài test nào đó cho phù hợp. Chẳng hạn, quan trọng nhất đối với kế toán là tinh thần trách nhiệm, sự chú ý, khả năng xử lý lượng thông tin lớn, khả năng ghi nhớ con số tốt, khả năng làm việc với cường độ và năng suất cao. Nếu để ý, ta sẽ thấy trong các phòng kế toán chủ yếu là nhân viên nữ, vì vậy, người tuyển dụng còn phải lưu ý đến tính tình và cách ứng xử của người xin việc để tránh những va chạm có thể xảy ra trong tập thể nữ. Hoặc, đối với manager rất quan trọng óc tư duy chiến lược và óc phân tích, khả năng ứng xử linh hoạt, tính quyết đoán và dám chịu trách nhiệm về những quyết định của mình, khiếu làm việc với khách hàng và khả năng chỉ đạo cấp dưới. Nhà thiết kế của một hãng quảng cáo nhất định phải có tính sáng tạo, có những ý tưởng độc đáo, óc tưởng tượng phong phú, khả năng làm việc độc lập và năng suất, khả năng làm việc nước rút và sự linh hoạt trong phục vụ khách hàng.

Các trắc nghiệm có thể chia làm những loại sau đây:

* Trắc nghiêm IQ (bao gồm cả trắc nghiệm trí nhớ và khả năng chú ý)

* Trắc nghiệm tâm lý và phân loại tính cách

* Trắc nghiệm cách xử sự trong các tình huống

* Trắc nghiệm trình độ chuyên môn

Sử dụng hay không sử dụng các loại test trong quá trình tuyển dụng là quyết định của từng cơ quan và phụ thuộc chủ yếu vào suy nghĩ của lãnh đạo công ty, mà những suy nghĩ này thông thường xuất phát từ những định kiến chứ ít khi dựa trên thực tế. Song, nếu ứng cử viên đã từng có kinh nghiệm làm việc với các test rồi thì sao? Anh ta có thể đánh dấu những câu trả lời được coi là tốt trong các test về cá tính hay không? K.Toroshina, chuyên viên về tâm lý cho rằng, điều này không có ảnh hưởng gì đặc biệt. Những test về trí tuệ thường giống như một kỳ thi, và vì vậy nhiều người thường hoang mang, lúng túng, trong khi những test này đòi hỏi phải tập trung, ngay cả khi đã biết trước câu trả lời đúng. Thường thường, tất cả các test dạng này đều có giới hạn thời gian, nghĩa là cần phải thể hiện năng suất làm việc trong thời gian ngắn. Ngoài việc cho thấy các đặc điểm về tư duy, test còn cho phép nhận xét về khả năng làm việc và tốc độ xử lý thông tin. Một anh chàng đần độn chắc chắn sẽ không thể đạt được chỉ số thông minh cao một cách ấn tượng và có sức thuyết phục, cũng như anh ta khó mà nhớ được tất cả những câu trả lời đúng trong tất cả các test. Dù sao thì từ khía cạnh nào đó, cũng có thể đánh giá được con người: nếu một người đã biết trước câu trả lời, có nghĩa là anh ta đã bỏ thời gian và công sức để chuẩn bị, thu thập thông tin, tìm hiểu về chỉ số thông minh của mình.

Ðối với các test về cá tính thì việc đánh dấu các câu trả lời đúng thực sự là vô nghĩa, bởi kết quả của các test dạng này không bao giờ có thể gọi là tốt hay xấu: đơn giản là mỗi con người đều rất riêng. Làm sao bạn có thể biết, típ người nào sẽ được lãnh đạo công ty này thích? Một người luôn đưa ra những câu trả lời mang tính chất khuôn mẫu, làm vừa lòng người khác thường để lại những ấn tượng không lấy gì làm tốt đẹp. Trong mỗi test cá tính đều có cột kiểm tra mức độ thật thà, cột này sẽ tóm ngay được những câu trả lời ônói dốiằ kiểu như vậy. Trong những trường hợp đó, rất khó đưa ra một nhận xét cụ thể và chính xác về người đó ngoài việc anh ta đang dấu diếm một điều gì đó. Và dĩ nhiên, khi nhìn vào kết quả test đó, có thể đoán trước rằng nhà tuyển dụng sẽ không có ý muốn gặp lại ứng cử viên này.

* Trắc nghiêm IQ (chỉ số thông minh):

Dạng test này giúp đánh giá mức độ phát triển trí tuệ và trình độ học vấn của người xin việc. Trong số đó, có thể kể ra test kiểm tra cấu trúc trí tuệ theo các đặc đIểm về tư duy toán học, tư duy ngôn ngữ, kháI niệm không gian, đặc đIểm trí nhớ...) Của Amthauer, nhóm test xác định chỉ số thông minh của Aizenka, test thông minh của Raven, test kiểm tra khả năng của học sinh cuối cấp về suy luận, so sánh sự vật và sựu việc, tìm thấy sự khác biệt và tương đồng... NgoàI ra, còn có một nhóm test đặc biệt giúp xác định đặc điểm (nhận dạng) trí nhớ, dung lượng và tốc độ của trí nhớ và khả năng chú ý của mỗi người.

* Trắc nghiệm năng khiếu và thiên hướng ngành nghề:

Giúp đánh giá mức độ phù hợp của các đặc đIểm tâm lý với các loại hình công việc và ngành nghề (ví dụ như: test của Vorobiov đưa ra 60 loại hình công việc, test của Klimôv đưa ra 5 lĩnh vực hoạt động cho 5 típ người...). Chẳng hạn, đối với những nghề như giáo viên, phiên dịch, chuyên viên về các quan hệ xã hội hoặc thậm chí đối với thư ký có thể sử dụng những test kiểm tra khả năng vận dụng ngôn từ (diễn đạt có rõ ràng mạch lạc và logic hay không, có vốn từ rộng không, có khả năng nắm bắt được suy nghĩ và lời nói của người khác hay không...); Đối với vị trí giám đốc kinh doanh và chuyên viên nghiên cứu thị trường thường sử dụng test trắc nghiệm óc phân tích (khả năng phân tích và hệ thống hoá khối lượng thông tin lớn); đối với nhà thiết kế hoặc hoạ sỹ lại cần chú ý đến tư duy về không gian và khả năng giải quyết những bài toán đòi hỏi yếu tố sáng tạo...

* Trắc nghiệm tâm lý và dạng tính cách:

Giúp xác định những phẩm chất, đặc đIểm cá tính đặc trưng của từng người. Mỗi loại trắc nghiệm có thế mạnh riêng đối với việc đánh giá một số phẩm chất. Thông thường, các test này cung cấp một số thông tin tương đối rõ nét về những đặc điểm trong biểu hiện của từng người, khả năng thích nghi của anh ta...

Test tâm lý được phân ra nhiều loại. Một số test đưa ra thông tin về mức độ biểu hiện của từng đặc điểm tính cách (ví dụ, test Kettell), số khác dựa trên tổng thể những biểu hiện của tính cách mà xếp một người vào típ này hay típ khác (như test Mayers-Brigs). Có loại test tổng hợp, giúp ta đánh giá được con người một cách khái quát, và cũng có các loại test chuyên sâu vào một đức tính cụ thể nào đó (chẳng hạn, test kiểm tra khả năng tự chủ, cách đưa ra những quyết định, kiểm tra thiên hướng bạo lực...). Một số test khác chuyên dùng để tìm hiểu những hạn chế hoặc bệnh lý trong tính cách và quá trình phát triển cá tính của người đó (ví dụ, MMPI).

Ðặc biệt, có 1 số loại test rất hiệu quả trong việc xác định động lực của một ứng cử viên (có thật sự muốn làm việc/học tập hay không, đIều gì có thể khiến anh ta làm việc tích cực hơn và thúc đẩy anh ta đến những hành động cụ thể), hoặc tìm hiểu những định hướng giá trị của anh ta. Các test hình hoạ đôi khi cũng được dùng, chẳng hạn, vẽ 1 hình gì đó hoặc bình luận một bức tranh hay tấm ảnh nào đó. Những test này tương đối phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian cũng như công sức để xử lý chúng, nhưngbù lại, nếu biết sử dụng, chúng sẽ cho những thông tin rất đáng tin cậy.

* Trắc nghiệm cách xử sự trong các mối quan hệ:

Kết quả test này cho biết phong cách giao tiếp của một người với những người xung quanh, khả năng đi đến thoả hiệp trong những tình huống căng thẳng, khả năng tương trợ và kỹ năng giao tiếp trong các tình huống khác nhau. Các nhà tuyển dụng đặc biệt hay sử dụng trắc nghiệm về mức độ dễ va chạm của các ứng cử viên, bởi lẽ, những va chạm này làm cho mối quan hệ trong tập thể trở nên rất phức tạp và có khi ngốn hết toàn bộ thời gian làm việc của nhân viên, đIều mà lãnh đạo nào cũng không hề muốn.

* Các loại test tìm hiểu phong cách lãnh đạo:

Ðó là các loại test giúp tìm hiểu động cơ phấn đấu trong công việc của người lãnh đạo (test của Mekhrabian), test giúp đánh giá mức độ tự kiểm soát (test của G.Rotter), test dánh giá sự tự chủ trong các tình huống (nói chung, lúc thất bại, khi thành công, trong quan hệ gia đình, trong công việc, trong quan hệ bạn bè, lúc khoẻ mạnh và ốm đau), test đánh giá bản lĩnh và nhu cầu về thành tựu...

* Trắc nghiệm trình độ chuyên môn (hoặc trình độ vận dụng)

Các test đánh giá trình độ hiểu biết và kỹ năng thường dùng trong các tổ chức hoặc trong các vòng sơ tuyển của các công ty. Trong các loại test nói trên thông dụng nhất phải kể đến test kiểm tra kiến thức về các nguyên tắc kế toán cơ bản (GAAP), test kiểm tra trình độ tiếng Anh (TOEFL, IELTS), các loại test kiểm tra kỹ năng máy tính...

* Cách chuẩn bị cho trắc nghiệm:

Ðể có kết quả trắc nghiệm tốt nhất, bạn cần biết một số bí quyết nhỏ sau đây: thứ nhất, không nên lo lắng và căng thẳng quá. Ðiều đó chỉ làm cho kết quả test tệ hại hơn mà thôi. Hơn nữa, không nên quên rằng rất có thể người ta đang để ý bạn trong khi bạn trắc nghiệm đấy. Nhiều khi bản thân kết quả trắc nghiệm đối với nhà tuyển dụng không quan trọng bằng biểu hiện của bạn trong quá trình trắc nghiệm: nó nói lên bạn có biết cách tập trung hay không, có biết cách ước lượng thời gian hay không, có khả năng làm việc độc lập hay không, bạn tổ chức công việc của mình ra sao...

Ðôi khi người ta có thể chỉ qua cho bạn cách làm trắc nghiệm hoặc có thể đề nghị bạn làm quen với bản hướng dẫn trước khi trắc nghiệm. Trong những trường hợp đó người ta thường cho phép bạn đặt câu hỏi. Song kể cả khi người ta không đề cập đến chuyện đó, bạn vẫn có quyền hỏi khi có điều gì chưa hiểu hoặc muốn biết rõ thêm. Bạn đừng sợ bị coi là ngốc nghếch và cũng đừng cố tỏ ra khiêm tốn. Câu hỏi của bạn trên thực tế sẽ được hoan nghênh và còn nhấn mạnh được sự cẩn thận và thái độ nghiêm túc của bạn đấy. Song, điều này cũng không có nghĩa là trong bất cứ trường hợp nào cũng nhất định phải đặt câu hỏi để tạo ấn tượng tốt với người phỏng vấn. Chỉ nên đặt câu hỏi khi bạn còn chưa biết chắc là bạn đã hiểu đúng một điểm nào đó thôi.

Nếu kiến thức chuyên ngành của bạn vững thì bạn không cần lo sợ bất cứ điều gì khi gặp phải test kiểm tra trình độ chuyên môn.

Nếu đó là các test về trí tuệ, bạn cần phải chú ý và tập trung. Không bao giờ nên chúi mũi vào một câu hỏi nào đó, đặc biệt là lúc đầu. Thường thường, người ta khuyên rằng nên bỏ qua câu hỏi khó và chỉ quay lai nếu còn thừa thời gian. Nhất định phải làm theo lời khuyên này nếu bạn muốn có kết quả tốt. Hãy nhớ rằng đôi khi có những câu hỏi được cố tình đặt ra để đánh lạc hướng bạn, có những câu hỏi không có lời giải, có những câu hỏi vô nghĩa và thậm chí là sai. Số lượng câu hỏi có thể cố tình được cho nhiều hơn số có thể giải được trong khoảng thời gian đó. Trong bất kỳ trường hợp nào bạn cũng không nên hoảng sợ, mà hãy làm tất cả những gì khả năng của bạn cho phép, và như vậy chắc chắn bạn sẽ thành công.

Nếu đó là các trắc nghiệm về cá tính, bạn đừng bao giờ nghĩ đến chuyện nói dối. Tốt hơn cả, bạn hãy trả lời tự nhiên và thành thật. Hãy nghĩ xem những phẩm chất nào cần cho vị trí công việc này và chúng có ở bạn hay không. Nếu bạn có đầy đủ những phẩm chất đó thì thật là lý tưởng. Song nếu bạn chưa có, nhưng bạn nghĩ rằng bạn hoàn toàn có khả năng phát triển những đức tính đó thì có thể trả lời từ khía cạnh mong muốn của bạn. Nhưng nếu công việc đó đòi ở bạn một điều ngược hẳn với tính cách của bạn, chẳng hạn như phải thường xuyên làm việc với đám đông, trong khi bạn là người thích cô độc và thường mất tự chủ khi có nhiều người thì bạn thử nghĩ xem, liệu có đáng phải dùng đến nói dối để đạt cho kỳ được công việc này hay không?

Bạn có thể tìm mua tại hiệu sách những cuốn sách nói về các loại trắc nghiệm và ứng dụng của từng loại. Tìm hiểu sơ bộ về các loại test sẽ giúp bạn hình dung được những loại test bạn có thể sẽ gặp phải, và như vậy, bạn sẽ chủ động hơn khi bước vào trắc nghiệm.

Quantri.Vn

So sánh vận động viên với nhân viên công sở

(HR) Sao không thử nhìn nhân viên của bạn như thể họ là các vận động viên thể thao? Bạn sẽ nhận ra những đặc tính thú vị của họ để từ đó có cách quản lý phù hợp.

Thông tin đầy đủ, biết lắng nghe, thiết lập mục tiêu rõ ràng, giao đúng người đúng việc và tạo ra một công việc có ý nghĩa là các nguyên tắc tạo dựng nên nền tảng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng cần xây dựng một số chương trình hành động cụ thể phù hợp với từng loại nhân viên.

Sau khi nghiên cứu tại 8 công ty với hơn 180.000 nhân viên, Tạp chí Harvard Business Review (Mỹ) đã phân loại họ làm 4 nhóm (xem biểu đồ), kèm theo là một số phương pháp xây dựng chương trình hành động hiệu quả cho từng nhóm.

1. Tay đua Công thức 1

Họ là những nhân viên lý tưởng vì gần như lúc nào cũng tận tụy với công việc. Tuy nhiên, họ thường đứng trước nguy cơ bị kiệt sức vì công việc.

Thách thức: Làm sao giảm tải khối lượng công việc   nhân sự  chi tiết   cho nhóm này, đặc biệt là trong những dự án do họ khởi xướng.

Phương pháp: Công ty Nampak Plastics Europe ở Nam Phi phân bổ công việc đều cho mỗi thành viên trong nhóm, còn công ty dịch vụ hỗ trợ Amey của Anh thì tổ chức cho nhân viên các khóa học quản lý stress, thi đấu thể thao và rèn luyện sức khỏe. Khoảng 1 năm sau, tỉ lệ ngày nghỉ bệnh trung bình giảm từ 9,6 còn 7,1 ngày, tỉ lệ nhân viên kiệt sức vì công việc từ 13% giảm còn 7% và tỉ lệ nhân viên mới được nhân viên hiện tại giới thiệu vào công ty tăng gấp 2 lần, từ 5% lên 10%.

2. Vận động viên nhảy sào

Nhóm nhân viên này cũng rất tận tâm nhưng không ổn định như nhóm 1. Họ chỉ tỏa sáng ở một số khía cạnh trong công việc như xử lý những thương vụ quan trọng.

Thách thức: Phát huy tối đa sự nhiệt tình “sáng nắng chiều mưa” của nhóm nhân viên này.

Phương pháp: Công ty Amey nói trên chỉ định nhóm này tham gia vào Engagement Champions, mạng giao tiếp nội bộ cho hơn 150 nhân viên. Nhờ đó, nhóm “vận động viên nhảy sào” có thể tham gia sâu và rộng hơn vào những sáng kiến của Công ty.

3. Vận động viên chạy đường trường

Họ là những người đáng tin cậy và bền bỉ nhưng mức độ tận tụy của họ lại thấp hơn 2 nhóm kia.

Thách thức: Làm sao để nhóm này cam kết và gắn bó hơn với công ty.

Phương pháp: Mace Group, công ty chuyên tư vấn và xây dựng ở Anh, tập trung thiết kế cho nhóm nhân viên này những dự án đa dạng, nhiều thử thách và rất thú vị. Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức những hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và khuyến khích nhân viên tham gia (cho phép nhân viên cống hiến 1 ngày công lao động làm việc công ích tại các trường học ở địa phương).

4. &Ldquo;Người thực vật”

Nhóm này thường xuyên không cộng tác và có thái độ tiêu cực. Họ là tác nhân làm nhụt chí nhân viên khác.

Thách thức: Thay đổi những cảm xúc tiêu cực và nuôi dưỡng sự gắn kết giữa nhóm nhân viên này với công ty.

Phương pháp: Nampak đã áp dụng hệ thống khen thưởng công khai cho nhóm này. Nhờ đó, tỉ lệ “người thực vật” sau khi áp dụng biện pháp trên giảm từ 13% xuống còn 7%.

Theo nhipcaudautu.Vn- Quantri.Vn