Vai trò của Lãnh đạo trong phát triển văn hóa Doanh nghiệp - kiến thức nhân lực

Vai trò của Lãnh đạo trong phát triển văn hóa Doanh nghiệp

&Ldquo; Phát triển văn hóa Doanh nghiệp đang là một trong những quan tâm hàng đầu của các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực Quản trị kinh doanh cũng như các nhà Quản lý Doanh nghiệp. Từ các kết quả nghiên cứu cũng như các dự án tư vấn quản lý, bài viết này nhằm trả lời các câu hỏi: Tại sao phải phát triển văn hóa Doanh nghiệp? Bản chất của văn hóa Doanh nghiệp là gì? Nhà Lãnh đạo đóng vai trò gì trong quá trình phát triển văn hóa Doanh nghiệp? và những hạn chế cần tránh của Lãnh đạo trong phát triển văn hóa Doanh nghiệp của Việt Nam.&Rdquo;

1. Tại sao phải phát triển văn hóa Doanh nghiệp?

Bởi vì, xây dựng và phát triển thành công văn hóa Doanh nghiệp sẽ đem lại những lợi thế to lớn cho Doanh nghiệp như sau:

- Thứ nhất, bản sắc văn hóa Doanh nghiệp là động lực quan trọng của Doanh nghiệp trong quá trình tạo dựng niềm tin, uy tín đối với khách hàng và thị trường . Khách hàng có thể biết thông tin về Doanh nghiệp qua truyền thông, PR, quảng cáo nhưng chỉ có đội ngũ con người hay văn hóa Doanh nghiệp mới tạo nên cảm nhận mạnh mẽ về thương hiệu.

- Thứ hai, văn hóa Doanh nghiệp là thanh nam châm, giúp Doanh nghiệp thu hút và duy trì đội ngũ nhân sự tài năng. Nhân viên có cá tính chỉ thích làm việc trong môi trường phù hợp với tính cách của họ.Như vậy văn hóa Doanh nghiệp là động lực cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Doanh nghiệp trong việc thu hút, sử dụng, phát triển, và duy trì đội ngũ nhân viên tài năng, nhằm hiện thực hóa thành công các mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp.

- Thứ ba, văn hóa Doanh nghiệp sẽ xác lập bộ gien để Doanh nghiệp phát triển trường tồn.Sự lớn lên về qui mô của các Doanh nghiệp sẽ tạo nên rủi ro đổ vỡ, khi quá trình phát triển đó không dựa trên các chuẩn mực và trên nền sự đồng nhất về nhận thức và hành vi.
Như vậy văn hóa Doanh nghiệp là môi trường và động lực để mọi thành viên trong tổ chức gắn kết, cùng nhau thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Qua đó, văn hóa Doanh nghiệp sẽ làm gia tăng vị thế cạnh tranh của Doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng dấu ấn của Doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng và xã hội, là nền tảng để Doanh nghiệp phát triển bền vững.

2. Bản chất của văn hóa Doanh nghiệp

Theo Edgar H.Schein( 2004) , văn hóa Doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, chuẩn mực và niểm tin căn bản được tích lũy trong quá trình Doanh nghiệp tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi trường bên trong, giá trị và chuẩn mực này đã được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho những thành viên mới như một cách thức đúng để tiếp cận, tư duy và định hướng giải quyết những vấn đề học gặp phải.

Hai con đường hình thành nên văn hóa Doanh nghiệp là quá trình hội nhập diễn ra bên trong tổ chức, và quá trình tương tác với bên ngoài tổ chức.
Văn hóa Doanh nghiệp là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người trong Doanh nghiệp tạo dựng và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa các cá nhân với môi trường tác nghiệp.

3. Phát triển văn hóa Doanh nghiệp và vai trò của lãnh đạo?

Trong quá trình hình thành và phát triển, văn hóa Doanh nghiệp chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố. Schein( 2004) đã ví Lãnh đạo và văn hóa Doanh nghiệp gắn với nhau như hai mặt của đồng xu. Theo John Kotter, giáo sư hàng đầu về môn Lãnh đạo tại đại học Harvard, cũng cho rằng, Lãnh đạo, theo nghĩa rộng nhất, là tạo dựng văn hóa Doanh nghiệp, nhiệm vụ tối quan trọng của lãnh đạo là tạo dựng và củng cố văn hóa Doanh nghiệp.

Như vậy, Lãnh đạo Doanh nghiệp có vai trò then chốt trong việc xây dựng và phát triển văn hóa Doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện như sau:

- Lãnh đạo tạo dựng nền tảng văn hóa Doanh nghiệp.
- Lãnh đạo hình thành , nuôi dưỡng môi trường và chuẩn mực văn hóa
- Tuyển chọn những người phù hợp với hệ giá trị văn hóa
- Lãnh đạo là tấm gương và động lực cho nhân viên
- Lãnh đạo là người thay đổi văn hóa Doanh nghiệp

4. Vai trò của Lãnh đạo trong thực tiễn phát triển văn hóa Doanh nghiệp ở Việt Nam

Thực tế trong quá trình phát triển Doanh nghiệp vừa qua, rất nhiều nhà Lãnh đạo Doanh nghiệp ở Việt Nam cũng đã trăn trở và quyết tâm tạo dựng và phát triển một văn hóa Doanh nghiệp mạnh, mang bản sắc riêng, thể hiện khát vọng và ý chí của nhà Lãnh đạo.

Qua các nghiên cứu và chương trình tư vấn ở Khoa Quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế ĐHQGHN, chúng tôi nhận thấy một số hạn chế lãnh đạo Doanh nghiệp Việt Nam thường mắc phải trong quá trình phát triển văn hóa Doanh nghiệp, như sau:

Thứ nhất, Lãnh đạo Doanh nghiệp chưa thấu hiểu về bản chất của văn hóa Doanh nghiệp. Nhiều Lãnh đạo Doanh nghiệp vẫn quan niệm văn hóa Doanh nghiệp như là : Văn hóa giao tiếp ứng xử, đồng phục, khẩu hiệu, hay văn hóa văn nghệ. Cho nên, khi xây dựng văn hóa Doanh nghiệp, Doanh nghiệp chỉ dừng ở mức xây dựng quy chế giao tiếp, ứng xử nội bộ, chưa thấy tầng sâu của văn hóa phát triển thông qua quá trình quản trị, chính sách quản trị, và tương tác giữa con người với con người, trong đó nhà Lãnh đạo giữ vai trò trọng tâm.

Thứ hai, do thiếu kiến thức đầy đủ về văn hóa Doanh nghiệp nên nhiều Lãnh đạo còn nóng vội trong phát triển văn hóa Doanh nghiệp.

Thứ ba, Doanh nghiệp còn thiếu các chính sách Quản lý kinh doanh mang tính nền tảng làm bệ đỡ phát triển văn hóa Doanh nghiệp thông qua hai quá trình tương tác với môi trường bên ngoài và hội nhập trong môi trường nội bộ như là: chiến lược kinh doanh, hệ thống truyền thông, chính sách quản trị nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, chính sách tuyển dụng tùy hứng và theo các yêu cầu ngắn hạn, không tính đến những phù hợp về văn hóa Doanh nghiệp cũng là một cản trở lớn trong quá trình phát triển văn hóa Doanh nghiệp.

Cuối cùng, do thiếu kỹ năng nhiều Lãnh đạo có xu hướng hạn chế tương tác với nhân viên, khó nêu gương tích cực cho cấp dưới. Chính bởi vậy, Lãnh đạo Doanh nghiệp có mong muốn phát triển văn hóa Doanh nghiệp, những không truyền được hình ảnh tích cực và động lực cho đội ngũ nhân viên.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
TS. Đỗ Tiến Long- Phó chủ nhiệm Bộ môn Văn hóa Doanh nghiệp, Khoa QTKD,
Trường Đại học Kinh tế- Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia Hà Nội

Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!

1.1 Nhận biết vấn đề

  Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là "tiêu biểu”.
  Xem xét nối quan hệ nhân - quả.
  Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
  Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
  Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.
  Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.

Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :

  Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
  Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
  Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
  Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống "thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :

- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử kiểm tra vấn đề.
- Cứ tiến tới   tìm kiếm   một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.

1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề

Thành kiến thiên lệch do nhận thức :

  Bảo thủ
  Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
  Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.

Kỷ năng phân tích kém :

  Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
  Thiếu thời gian.
  Tình huống phức tạp.
  Coi giải pháp là vấn đề.

1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

  Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
  Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
  Thảo luận tình huống với các đồng sự.
  Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
  Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.
  Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
  Sử dụng công nghệ thông tin.

2. Phân tích các nguyên nhân

  Tập hợp các dữ liệu về tình huống.
  Xác định phạm vi vấn đề.
  Ước lượng hậu quả của vấn đề.
  Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.

2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống

  Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.
  Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.

2.2 Xác định phạm vi của vấn đề

  Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?
  Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.
  Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.

2.3 Xác định hậu quả của vấn đề

  Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?

2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề

  Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
  Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
  Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.

3. Đưa ra các giải pháp

Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.

Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.

3.1 Suy nghĩ sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :

  Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
  Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
  Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những "hạt giống” như thế.
  Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
  Chấp nhận rủi ro
  Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
  Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.
  Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
  Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.
  Kêu gọi người khác tham gia
  Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
  Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.
  Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm.
  Chấp nhận phê bình
  Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
  Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
  Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
  Làm phát sinh các giải pháp
  Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
  Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
  Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm.
  Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc.

3.2 Sử dụng phương thức động não

  Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
  Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây...
  Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
  Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
  Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
  Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là "điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
  Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
  Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.
  Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

4. Chọn giải pháp tối ưu:

Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :

  Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được ?
  Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?
  Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không ?

Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :

  Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
  Cố gắng cần phải có
  Mức độ thay đổi mong muốn .
  Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (   nhân sự   và vật chất)

5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :

  Làm rõ
  Thiết lập cấu trúc để thực hiện
  Trao đổi thông tin
  Xác định tiến trình
  Đưa ra ví dụ chuẩn
  Chấp nhận rủi ro
  Tin tưởng
  Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?

Thiết lập cơ cấu để thực hiện

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

Trao đổi thông tin

Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.

Nhờ cậy

Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

Chấp nhận rủi ro

Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính "tiêu biểu” vào mọi quyết định.

Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !

Tin tưởng

Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

6. Đánh giá quyết định

  Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
  Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
  Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
  Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức.
  Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
  Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : "Công việc diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

Theo kynang.Edu.Vn

4 mục đích cơ bản của đào tạo - kiến thức nhân lực

4 mục đích cơ bản của  đào tạo

(HR) Đào tạo ai cũng biết là rất quan trọng, tuy nhiên, ý nghĩa của công tác đào tạo như thế nào không phải ai cũng nắm. Quantri.Vn xin giới thiệu 4 mục đích cơ bản của công tác đào tạo tại doanh nghiệp như sau:

1. Ý nghĩa của đào tạo với tổ chức

* Nhân viên được phát triển về năng lực và năng suất trong tương lai sẽ được tăng cường đồng thời với khả năng tự giải quyết khó khăn của họ được nâng cao.

* Thái độ lao động của nhân viên được cải thiện bởi họ được giao nhiều trách nhiệm hơn vả cảm thấy vai trò của mình trong tổ chức được đánh giá cao hơn.

* Nhà quản lý được thực tập thêm kỹ năng quản lý.

2. Ý nghĩa với nhân viên

* Người lao động cảm thấy kinh nghiệm được nâng cao, tiếp thêm động lực và sự nhiệt tình trong công việc.

* Với công nhân viên hưởng  lương  sản phẩm, năng suất lao động tăng đồng nghĩa với thu nhập được cải thiện.

* Công nhân viên được phát triển  nhân sự  http://blognhansu.Net  bản thân, được chia sẽ kiến thức và học hỏi thêm tri thức.

3. Ý nghĩa đối với nhà quản lý

* Thể hiện được năng lực lãnh đạo.

* Khi công nhân viên thành công, nhà quản lý sẽ có nhiều thời gian để giải quyết việc khác.

* Sẽ được lợi hơn vì làm việc với nhóm hiệu quả.

* Khi nhà quản lý kèm cặp công nhân viên yếu chứng tỏ họ quan tâm đến nhân viên của mình.

4. Mối quan hệ với năng suất lao động

* Huấn luyện chỉ là một yếu tố trong việc tăng năng suất lao động.

* Năng suất lao động kém đôi khi là do máy móc, công cụ kém.

* Người lao động không có khả năng làm công việc đó, cũng như không có nguyện vọng làm công việc đó.

Quantri.Vn

Những vấn đề khi ứng tuyển vị trí giám đốc  nhân sự

Trong giới  quản trị nhân sự  chúng ta, công việc  tuyển dụng  nhân viên là công việc thực hiện hằng ngày. Chúng ta có thể am tường tất cả những nguyên tắc phỏng vấn cho tất cả vị trí nhưng khôn ít trong chúng ta sẽ lúng túng khi chính chúng ta bị phỏng vấn.

Trong phạm vi bài viết này, tôi xin chia sẻ những vấn đề mà một CEO sẽ luôn quan tâm và đề cập khi bạn ứng tuyển vị trí Giám đốc nhân sự (CPO).

Những vấn đề mà một CPO quan tâm đến đóng góp của CPO bao gồm:

1. Vai trò của quản trị nhân sự trong tổ chức
2. Khả năng quản lý hoạt động
3. Chiến lược  đào tạo  và phát triển
4. Hệ thống  lương  bổng và đãi ngộ.

Đây là 4 lĩnh vực mà các CEO đều kỳ vọng một CPO phải đóng góp. Nhưng để có thể thật sự thành công trong phỏng vấn, các ứng viên cho vị trí CPO cần chuẩn bị gì?

1. Hãy đưa ra giải pháp tổng thể hơn là một câu trả lời hoàn chỉnh cho tình huống nào đó.

Hãy tưởng tượng chúng ta đang tư vấn cho công ty chúng ta ứng tuyển, là một CPO, bạn sẽ làm gì để cải tiến 4 lĩnh vực trên. Muốn như vậy, bạn phải có thông tin về công ty. Muốn có thông tin, hãy đặt câu hỏi cho người đang phỏng vấn chính bạn.

Những câu hỏi bạn có thể đặt cho CEO bao gồm:

A. Nhân viên công ty có bao nhiêu người.
B. Gồm bao nhiêu phòng, bộ phận.
C. Những vướng mắc mà ban giám đốc đang mắc phải về nhân sự
d. Công ty đang có những văn hóa nổi bật gì?
f. Tình trạng công bằng nội bộ
g. Hệ thống đào tạo đã có và nó hoạt động như thế nào
i. Phân quyền giữa các trưởng bộ phận và ban giám đốc....

Các câu hỏi này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về công ty và từ đó bạn đưa ra lời tư vấn hợp lý. Các tư vấn của bạn cũng sẽ phải tuân thủ theo 4 lĩnh vực nêu trên.

2. Hãy là người tư vấn hoạt động của doanh nghiệp

Dù bạn đang ứng tuyển cho vị trí CPO, nhưng bạn hãy thể hiện mình đang giúp cho cả hệ thống hoạt động của doanh nghiệp được cải tiến và phát triển. Điều này giúp bạn thể hiện năng lực quản lý và điều hành tổng thể của mình. Hoạt động nhân sự có mặt trong tất cả các họat độnt khác, hãy là nhà tư vấn họat động cho chính người đang phỏng vấn bạn.

3. Hãy tự tin dù bạn chưa hiểu rõ về công ty mình ứng tuyển.

Đây là chuyện bình thường, làm sao bạn có thể biết được rõ khi bạn chỉ mới có thông tin qua các câu hỏi. Để khắc phục tình trạng này, hãy dùng mệnh đề nếu... Thì. Tức là hãy xác định lại tình trạng của doanh nghiệp trước khi bạn đưa ra giải pháp. Khi bạn xác định lại lần nữa tình trạng của doanh nghiệp, nếu được xác nhận là "đúng" của người đang hỏng vấn bạn, hãy mạnh dạn đề xuất giải pháp.

Với 3 chiến thuật nêu trên, bạn sẽ có được sự tin tưởng của công ty mà chúng ta ứng tuyển và cơ hội thành công là rất cao.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận - quản lý nhân sự

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận: marketing, kinh doanh, online marketing, kế toán,   nhân sự   , chăm sóc khách hàng... Hiện tại khá nhiều công ty chỉ áp 1 mức là chỉ tiêu theo doanh số hay khách hàng mới cũ mà nhân viên đang đảm nhận, điều này đúng với kinh doanh nhưng liệu marketing, và nhân sự, kế toán có chính xác không ?

     Một công ty muốn giữ chân nhân viên lâu dài, mọi người làm việc theo hiệu quả công việc thông qua các chỉ tiêu hàng tháng của mình thì công ty nên phân tích công việc đưa ra bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, từ 02 bảng trên sẽ có được bảng kết quả công việc hay là chỉ tiêu theo công việc, từ đó mà có mức đánh giá và áp chỉ tiêu đúng theo công việc mà nhân viên đó đảm trách. Sau đây là các quy trình đánh giá và áp chỉ tiêu cho nhân viên, bộ phận công ty:

Bước 01: Xem xét lại công việc hiện tại của bộ phận, nhân viên đang đảm trách, dựa vào bảng mô tả công việc sẽ đưa ra được kết quả cuối cùng của bộ phận đó là gì? và lợi ích mang lại công ty? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, bộ phận.
Bước 02: Rà soát lại năng lực làm việc của ứng viên hiện tại với chỉ tiêu mà công ty mong muốn
Chú ý: áp cao hơn 1 chút so với năng lực hiện tại của ứng viên, nhằm gây áp lực và đốc thúc nhân viên thể hiện hết mình.
Bước 03: Xem xét hiệu suất làm việc của ứng viên so với những bộ phận, nhân viên còn lại của công ty. Có 3 trường hợp:
     - Năng lực của ứng viên cao hơn nhân viên hiện tại thì áp mức thưởng cao hơn gấp 2 lần so với nhân viên hiện tại nhằm khích lệ cả hệ thống làm việc.
     - Nếu năng lực của ứng viên bằng so với nhân viên hiện tại => trả thưởng theo quy định hiện tại của nhân viên công ty.
     - Nếu năng lực của ứng viên thấp hơn so với mặt bằng chung của công ty => tiến hành mức thưởng theo % đạt được và tìm người thay thế.
Bước 04: Ban hành chính sách thưởng phải ban bố rộng toàn bộ phận, phòng ban liên quan và có phê duyệt của giám đốc.

Sau đây là một vài chỉ tiêu của các bộ phận thông thường trong các công ty hiện nay, mong giúp ích được phần nào cho các bạn khi đánh giá nhân viên đưa ra chỉ tiêu:
- Chỉ tiêu bộ phận kinh doanh:
     +  Doanh số.
     +  Khách hàng đang làm việc.
     +  Khách hàng mới.
     +  Độ phủ sản phẩm.
- Chỉ tiêu bộ phận marketing:
     + Chương trình marketing thực hiện trong tháng, quý, năm.
     + % Doanh số tăng lên sau khi thực hiện chương trình.
     + % Thị phần công ty nắm giữ.
     + Mở rộng kênh phân phối.
     + Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
- Chỉ tiêu bộ phận online marketing:
     + Số lượng từ khóa nằm trên google.
     + Số lượng người truy cập vào website hàng ngày.
     + Số page view.
     + Doanh số bán hàng online (dành cho nhân viên bán hàng online)
- Chỉ tiêu bộ phận thiết kế:
     + Số lượng sản phẩm hoàn thành.
     + Chương trình marketing, doanh số mang lại được từ các banner quảng cáo hấp dẫn.
     + Các hỗ trợ thúc đẩy marketing, R& D
- Chỉ tiêu bộ phận Sale Admin:
     + Doanh số áp xuống.
     + Số lượng đơn hàng đã hoàn thành theo %
     + Tần suất làm việc: báo cáo hàng hóa, tổng hợp doang số, tổng hợp nợ...

Theo P5Media

Nguyên nhân khiến nhân viên thụ động

Là người quản lý, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá thụ động, công việc gì cũng chờ có lệnh của sếp?

Nếu thường rơi vào tình huống này, bạn hãy tự hỏi liệu mình có phải là nguyên nhân?

Nhiều vị lãnh đạo thường nghĩ mình là người hoàn hảo, làm việc gì cũng hay, hiểu biết tất cả mọi việc và luôn làm giỏi hơn cấp dưới. Chính vì tâm lý đó và vì tính cầu toàn mà đôi khi những vị lãnh đạo này làm cả các công việc mà trước đó họ đã giao cho cấp dưới.

Thế rồi đến lúc quá mệt mỏi, họ lại than vì sao mình phải cáng đáng cả ngàn công chuyện và nhân viên sao mà quá kém. Phía nhân viên cũng chẳng vui khi "được" sếp gánh việc giúp mình.

Những việc như thế không mấy xa lạ trong các công ty nếu sự lãnh đạo, điều hành và quản lý lẫn lộn. Vậy đâu là những nguyên nhân cơ bản của sự lệch lạc này?

Nguyên nhân thứ nhất là người lãnh đạo công ty hiện nay vốn là một chuyên gia trong lĩnh vực khoa học, công nghệ hay tài chính, tiếp thị… Có nghĩa, họ là người có tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm về vấn đề tác nghiệp trực tiếp của một khâu hay nhiều khâu chuyên môn.

Vì thế, khi được đề bạt lên vị trí quản lý điều hành một phòng, ban lớn hay thậm chí là lãnh đạo cả doanh nghiệp, họ vẫn giữ thói quen là trực tiếp "thực hiện". Sự trực tiếp "thực hiện" thể hiện qua mệnh lệnh quá cụ thể, họ không cho cấp dưới tham gia vào quá trình "sửa soạn" quyết định.

Hệ lụy của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân viên chỉ biết phục tùng, không phải suy nghĩ hay góp sức cho các quyết định được đưa ra. Từ đó nhân viên trở thành một người thừa hành, thụ động. Bởi lẽ nếu công việc có kết quả thì công đầu là của sếp, còn nếu không thành công thì cũng là tại sếp.

Khi nhân viên không được động viên để tham gia sự nghiệp chung, tính sáng tạo - một tính năng then chốt của sự đổi mới và phát triển - của mỗi cá nhân trong công ty sẽ bị mai một. Khi nhân viên chỉ làm việc như một cái máy nhận lệnh thì sự trì trệ chắc chắn sẽ xuất hiện. Và rồi tính ỷ lại trong bộ máy thừa hành ở doanh nghiệp cũng sẽ đến, cấp dưới khi gặp việc khó hay đột xuất sẽ thụ động trông chờ sếp ra lệnh. Trong khi đó khoa học quản trị là khoa học nhân văn chứ không phải là khoa học máy móc.

Nguyên nhân thứ hai là người lãnh đạo quá cầu toàn, tỉ mỉ đến độ không tin sức mạnh của tập thể cấp dưới. Những người lãnh đạo như thế thường sợ cấp dưới làm sai, không hiểu rõ tầm quan trọng của công việc, và vì thế họ đứng ra làm thay cho cấp dưới. Tình trạng này cũng sẽ tạo ra các hệ lụy là nhân viên trì trệ, thụ động và ỷ lại như đã phân tích ở trên.

Nguyên nhân thứ ba là người lãnh đạo quá "độc tài chuyên chế" hoặc là quá tự cao. Ba hệ lụy trên rất có khả năng sẽ xảy ra kèm thêm hệ lụy thứ tư là sự đối kháng do cấp dưới quá bức xúc.

Thật ra người lãnh đạo có thể đảm nhận một số công việc chuyên môn. Tuy nhiên những công việc chuyên môn do lãnh đạo thực hiện phải được phối hợp và lồng trong khối công tác tác nghiệp của tập thể cấp dưới.

Tiến trình lãnh đạo và điều hành nên được thiết lập theo các bước như sau: lãnh đạo ấn định mục tiêu, rồi giao mục tiêu cho từng phòng/ban liên quan. Sau đó các phòng/ban nghiên cứu lập kế hoạch hành động kèm với nguồn lực cần phải có. Lãnh đạo cùng với những người liên quan thảo luận, xem xét rồi ra quyết định. Phòng/ban liên quan sẽ thực hiện với sự giám sát, hỗ trợ của lãnh đạo.

Các nhân viên dưới quyền sẽ năng động, sáng tạo, nhiệt tâm hợp tác với cấp trên khi cấp trên biết khơi dậy nguồn trí lực của tập thể cấp dưới. Muốn làm được điều này thì người lãnh đạo cần:

- Hỏi cấp dưới rằng vấn đề này phải giải quyết như thế nào? Sau đó thảo luận với cấp dưới những ý kiến đó.

- Có những phiên làm việc để giám sát, hỗ trợ cho cấp dưới.

- Chấp nhận có làm thì có sai.

Nếu lãnh đạo giám sát, hỗ trợ xuyên suốt thì dù sai sót có xảy ra cũng sẽ ở mức cho phép và có thể sửa sai được. Một khi người đứng đầu doanh nghiệp thực hiện việc lãnh đạo và điều hành như thế thì cấp dưới sẽ cảm thấy hưng phấn trong công việc vì chính họ là tác giả của các quyết định những điều họ cần làm. Về phía người lãnh đạo, khi thực hiện các bước như trên sẽ có thêm thời gian để làm nhiều việc khác có lợi cho công ty đúng với tầm của mình.

Quantri.Vn

Trả lời câu hỏi "Tại sao phải huấn luyện nhân viên"? - quản trị nhân lực

Trả lời câu hỏi "Tại sao phải huấn luyện nhân viên"?

(Quản Trị) Huấn luyện nhân viên là một công việc không kém phần quan trọng. Tại sao lại như vây?

1. Trong vòng 3-5 năm, phân nửa những người biết sale sẽ bị lỗi thời. Kỹ thuật bán hàng đã có những bước phát triển căn bản.

2. Kinh nghiệm bản thân không đủ để theo sát thị trường khắc nghiệt. Bạn sẽ làm gì khi một bác sĩ nói: "tôi chưa hề đọc một quyển sách hay tham dự buổi hội thảo nào kể từ khi tôi tốt nghiệp cách đây 20 năm!".

3. Tại sao tất cả những cá nhân xuất sắc trong mọi lĩnh vực đều phải dành nhiều thời gian cho việc luyện tập?

4. Những người huấn luyện nhân viên bán hàng hàng đầu bỏ ra khoảng 2 tuần một năm để học tập.

5. Chiến lược hiện tại và triển vọng phát triển của một công ty thành công hay không hầu hết đều gắn liền với một đội ngũ bán hàng có kỹ năng. Chiến lược chăm sóc khách hàng không thể thực hiện được nếu không có đội ngũ bán hàng được huấn luyện tốt. (ASTD Annual Research Report)

6. Lòng nhiệt tình của một nhân viên bán hàng mới sẽ giúp anh ta được 90 ngày sau đó kỹ năng bán hàng phải được lấp vào nếu không năng suất lao động sẽ bị giảm. Nếu không được bồi dưỡng nghiệp vụ thì 12 đến 18 tháng sau năng suất có thể bị giảm khoảng 20%.

7. 80% nhân viên sale bị sợ và nghỉ việc trong năm đầu tiên vì họ không có kỹ năng căn bản.

8. Kinh nghiệm trong quá khứ và được giáo dục bài bản không có nghĩa là tương đương với việc thành công trong bán hàng.

9. Bạn hãy tính thử chi phí cho một giao dịch bán hàng của nhân viên sale, bạn sẽ thấy họ nên được huấn luyện để nâng cao tay nghề. (McGraw Hill Research))

10. "Những nhân viên sale đã trải qua lớp huấn luyện chuyên sâu về nghiệp vụ cho thấy năng suất làm việc tăng từ 35% đến 1665%. Nhưng có đến khoảng 70% công ty không huấn luyện thêm để phát triển kỹ năng bán hàng của nhân viên mình. (ASTD Annual Research Report)

11. Các công ty thường nhồi nhét kiến thức về sản phẩm và phát triển những kỹ năng về kỹ thuật xem như đó là "huấn luyện bán hàng". Song điều đó chưa chắc giúp cho nhân viên bán hàng một cách hiệu quả.

12. Chúng ta hãy xem việc huấn luyện là bảo hiểm cho tài sản lớn nhất của chúng ta   nhân sự   .
(Sales & Marketing Management Magazine, Jan 1990)

13. Trong số 95% các khóa huấn luyện kém hiệu quả, người ta liền cho rằng do học viên nhưng thực ra không phải. (Traning Magazine, June 1993)

14. Những nhân viên bán hàng giỏi rất sắc bén vì họ có thể loại bỏ những suy nghĩ lỗi thời (Donald Trump)

15. Sau 90 ngày đầu tiên sự hăng hái của công việc mới sẽ hết thay vào đó là thực lực. Nếu không có sự bồi dưỡng kỹ năng, 80% nhân viên bán hàng mới sẽ bỏ nghề bán hàng trong năm.

16. Vai trò của cấp quản lý quan trọng đến đâu? Theo nghiên cứu Industrial Distribution thì 82% lượng khách hàng bị mất là do sự cẩu thả và thái độ thờ ơ của cấp quản lý.

VẤN ĐỀ HUẤN LUYỆN NVQLBH

1. Nhân viên quản lý bán hàng (NVQLBH) chịu trách nhiệm chính trước những kết quả đạt được của những nhân viên bán hàng dưới mình. Phần thưởng cho họ (nhân viên quản lý) được tính ra từ sự tiến bộ của những nhân viên. Vậy mà thực sự sale manager chỉ dành có 15 phút một tháng cho mỗi nhân viên sale để nâng cao kỹ năng cho họ.

2. " … Tuyển chọn và huấn luyện NVQLBH đã trở thành một trong những vấn đề cấp bách nhất trong công tác quản trị". (Harvard Business Review)

3. "50% NVQLBH trong một cuộc thăm dò đã cho biết trước đó họ chưa hề đọc bản mô tả công việc mà họ nghĩ họ sẽ làm." (American Management Association)

4. "78% NVQLBH không hài lòng với các khóa huấn luyện hoặc họ chưa bao giờ nhận được một sự huấn luyện nào để trang bị kỹ năng phù hợp với vai trò QLBH của họ." (American Management Association)

5. "Chỉ có 1 trong 44 công ty trong cuộc thăm dò có chương trình huấn luyện NVQLBH" (American Management Association)

6. Dùng đúng phương pháp phỏng vấn và   tuyển dụng   có thể giảm 40% người không thích hợp.

7. "Trong một tháng, những nhà quản quản lý giỏi ngày nay có thể quyết định nhiều hơn ông cha của họ làm trong một đời".

Lưu trữ tại Quantri.Vn

MÔ TẢ CÔNG VIỆC VỊ TRÍ NV CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

I/ Thông tin chung:

Vị trí:                                                                        

Thời gian làm việc:

Bộ phận:

Quản lý trực tiếp:

II/ Mục đích công việc

Quản lý toàn bộ hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty.

III/ Nhiệm vụ cụ thể:

1. Xây dựng các kênh thông tin để khách hàng có thể tiếp can dễ dàng các thông tin về công ty, tính năng sản phẩm, giá cả , phương thức thanh toán…

2. Đầu mối nhận mọi thông tin về khiếu nại của khách hàng, đưa ra phương hướng xử lý, trình Trưởng phòng bán hàng xin ý kiến, thảo luận tại cuộc họp giao ban.

3. Phối hợp với phòng marketing để thực hiện các chương trình quảng cáo khuyến mãi, phân tích kỹ những lợi ích của khách hàng khi nhận được, quy trình thủ tục nhận nhằm phát huy cao nhất hiệu quả của kế hoạch marketing theo mục tiêu đề ra.

4. Lên kế hoạch để thăm hỏi khách hàng VIP, khách hàng mua sỉ, khách hàng thường xuyên của công ty. Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát và điều chỉnh kế hoạch. Ghi nhận ý kiến của khách hàng để cải tiến công việc.

5. Chủ động lập kế hoạch tăng quà cho khách trong các dịp lễ, tết, ngày khai trương, ngày thành lập của khách hàng (phối hợp với từng kênh bán hàng để tổ chức thực hiện).

6. Theo dõi kế hoạch bảo hành sản phẩm, kiểm tra kế hoạch bảo hành, hoạt động bảo hành, hoạt động bảo trì sửa chữa để nắm được mức thoã mãn của công ty với hoạt động này.

7. Tổ chức thực hiện đo lừơng mức thoả mãn của khách hàng 2 lần/năm. Báo cáo kết quả Trưởng phòng bán hàng, tìm hiểu nguyên nhân gây ra các đánh giá không tốt, chư a đạt của khách hàng, đề xuất giải pháp cải tiến.

8. Toàn bộ hoat động chăm sóc khách hàng phải lập thành các quy trình, liên tục tìm các biện pháp để cải tiến liên tục các hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty.

9. Lập kế hoạch ngân sách chăm sóc khách hàng hàng năm trình Trưởng phòng bán hàng xem xét và đề xuất BGĐ thông qua. Tổ chức thực hiện theo ngân sách chăm sóc khách hàng.

IV/ Tiêu chuẩn:

1. Tốt nghiệp đại học kinh tế, kinh doanh.

2. Có khả năng giao tiếp tốt

3. Khả năng quản lý nhân viên.

4. Tiếng anh thành thạo.

5. Vi tính văn phòng.

6. Kinh nghiệm ít nhất 3 năm chăm sóc khách hàng hoặc nhân viên kinh doanh, đại diện thương mại, 1 năm ở vị trí tương đương.

Quantrinhansu-online.Com

Làm việc nhóm và nhóm làm việc - nhân lực

Làm việc nhóm và nhóm làm việc

(HR) Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc.

1. Khái niệm nhóm:

Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ ý tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được.

Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.

Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý thuyết).

2. Phân loại

2.1 Các nhóm chính thức

Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án.

Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng   nhân sự  http://blognhansu.Net   chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.

2.2 Các nhóm không chính thức

Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:

* Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,

* Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,

* Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,

* Chững lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn

2.3 So sánh các nhóm chính thức và không chính thức

Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như: các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.

Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình quản lý nghiêm ngặt hơn.

Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau.

3. Các giai đoạn hình thành và phát triển

3.1 Hình thành

Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè.

Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực.

Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín.

Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá.

Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.

3.2 Xung đột

Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt.

Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở.

Sự thật là, sự xung đột này dýờng nhý là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.

3.3 Giai đoạn bình thường hóa

Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ.

Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm.

Sự tiến bộ lớn nhất là mọi ngýời có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.

3.4 Giai đoạn hoạt động trôi chảy

Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy.

Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

Quantri.Vn

Phân tích công việc

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản trị gia trong lĩnh vực   quản trị nguồn nhân lực   . Phân tích công việc là cơ sở cho giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.

Sự cần thiết của phân tích công việc:

-Các nhà quản lý   nhân sự   cần hiểu biết về công việc để có thể tìm người phù hợp với công việc.

-Người lao động cần hiểu biết vai trò của họ trong tổ chức trước khi bắt đầu làm việc

I. Những nội dung cơ bản của phân tích công việc

1. Khái niệm về phân tích công việc:

Trước hết ta cần có khái niệm về công việc. Cũng có nhiều khái niệm khác nhau về công việc. Ta có thể chấp nhận khái niệm về công việc như sau: "Công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của mình”.

Như vậy: "Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống”.

Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất.

Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

-Nhân viên thực hiện những công tác gì?

-Khi nào công việc được hoàn tất?

-Công việc được thực hiện ở đâu?

-Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

-Tại sao phải thực hiện công việc đó?

-Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó , mối tương quan của công việc đó với công việc khác , kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc .

Tóm lại Phân tích công việc được tiến hành nhằm:

-Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

-Điều kiện để tiến hành công việc.

-Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.

-Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.

-Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.

Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc.

2. Lợi ích của Phân tích công việc:

Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công việc được sử dụng để:

- Định hướng cho quá trình   tuyển dụng   và hoàn thiện việc bố trí nhân viên.

- Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền   lương   .

- Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên.

- Xác định nhu cầu   đào tạo   nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo

Phân tích công việc được thực hiện trong các trường hợp sau đây:

1.Khi tổ chức được thành lập.

2.Khi có công việc mới.

3.Khi công việc thay đổi do kết quả của áp dụng KH – KT mới.
II. Những nội dung của bản Mô tả công việc và Tiêu chuẩn công việc

1.Bản mô tả công việc:

Bản mô tả công việc là một   tài liệu   cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vu và trách nhiệm của công việc. Hiểu một cách ngắn gọn bản mô tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó.

Bản mô tả công việc là một tài liệu giải thích trả lời các câu hỏi sau:

A.Người thực hiện công viêc? Vị trí của họ trong hệ thống của tổ chức?

B.Tại sao công việc đó phải được thực hiện?

C.Mục tiêu công việc đó là gì?

D.Công việc phải làm gì? hay các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành?

E.Công việc được thực hiện ở đâu?

F.Khi nào công việc được coi là hoàn tất?

G.Phương tiện, trang bị thực hiện công việc?

H.Điều kiện làm việc và rủi ro có thể?

Như vậy bản mô tả công việc là một bản liệt kê chính xác và xúc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện. Nó cho biết nhân viên làm cái gì? Làm như thế nào? Và các điều kiện mà nhân viên đó được thực thi.

Nói chung bản mô tả công việc nhằm trả lời các câu hỏi cơ bản: Ai? Tại sao? Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Bằng cách nào?

Một cách cụ thể bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung sau đây:

-Nhận diện công việc.

-Tóm tắt công việc.

-Các mối quan hệ.

-Chức năng, trách nhiệm công việc.

-Quyền hạn.

-Tiêu chuẩn mẫu.

-Điều kiện thực hiện công việc.

CÁC HƯỚNG DẪN VIẾT BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC :

-  Liệt kê các nhiệm vụ và trách nhiệm theo trình tự hợp lý

-  Viết rõ , đơn giản và súc tích các nhiệm vụ và trách nhiệm riêng biệt

-  Bắt đầu mỗi câu bằng động từ hành động

-  Sử dụng những từ có thể định lượng được khi có thể

-  Sử dụng những từ cụ thể và hạn chế tối đa những từ mơ hồ

-  Sử dụng những thuật ngữ đã được chuẩn hóa

-  Trả lời các câu hỏi : How, What , Where , When , Why , Who

-  Xác định rõ kết quả hoặc tiêu chuẩn cuối cùng được sử dụng để đánh giá.

P5media.Vn

Tại sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan trọng? - thuật quản trị nhân sự

Tại sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan trọng?

Ngày nay, việc nói rằng sự Lãnh đạo rất quan trọng đã trở thành điều hiển nhiên. Tất cả chúng ta đều biết và nhiều người từng chứng kiến việc thiếu sự lãnh đạo đã đem lại những tổn thất gì cho tổ chức. Cho nên chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi "Ngành công nghiệp Lãnh đạo" không ngừng đưa ra những mô hình, những từ nghe rất kêu và thậm chí cả "những cách suy nghĩ mới". Thế nhưng nhiều "sản phẩm" theo kiểu này thuần túy chỉ mang tính giai thoại, khái quát chung chung, và không dựa trên những nghiên cứu thực tiễn.

Mặt khác, cộng đồng khoa học cũng đã công bố rất nhiều nghiên cứu xoay quanh Thuật lãnh đạo nhưng chung ta lại không thể chuyển thành áp dụng thực tế trong công việc. Điều mà chúng ta cần không phải là thêm một lý luận minh chứng về tầm quan trọng của sự lãnh đạo, mà chính là quá trình làm sao chúng ta có thể bắt đầu xây dựng đội ngũ lãnh đạo của chính chúng ta dựa theo những lý thuyết này.

   Để vượt qua những trở ngại đó, bài viết này tổng kết lại những kết quả thực tiễn tìm được về sự lãnh đạo dựa trên dữ liệu từ thực tế của các tổ chức, nghĩa là dữ liệu từ các khảo sát của hơn 400 công ty và hơn 4 triệu người trả lời hàng năm cũng như từ các nghiên cứu về người sử dụng lao động và lý thuyết có liên quan.

Sơ lược về các kết quả tìm được từ khảo sát và Nghiên cứu của Towers Watson, ông đã khai thác các dữu liệu trên để tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau đây:

   - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các công ty có thành tích cao?

 Quan sát đầu tiên có được từ nghiên cứu này là khi các công ty có thành tích cao đo lường mức tác động của lãnh đạo của họ, có 5 mục mà họ thường xuyên dùng nhất. Đó cũng là những mục mà họ có điểm số cao hơn các công ty có thành tích thấp.
Quan sát thứ hai là môi trường kinh doanh thay đổi đòi hỏi phải có những năng lực mới để thích ứng, ngoài bộ những năng lực cũ truyền thống. Những nhóm năng lực mới là Linh hoạt về Chiến lược , Am hiểu về công nghệ

  - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các công ty đã thay đổi thành công?

Trước tiên, nói về những tính nét đặ trưng cho môi trường thay đổi hiệu quả, thì 3 yếu tố liên quan đến Lãnh đạo và có chỉ số delta lớn nhất là: Phản ứng nhanh, Ra quyết định và Tuân thủ theo các Giá trị
Khả năng của các nhà lãnh đạo có thể tạo ra tinh thần đổi mới được xem là mạnh hơn trong các công ty cách tân. Nói chung, có mối quan hệ chặt chẽ giữa các công ty cách tân và các công ty đã thanh đổi thành công.

- Chiến lược của công ty tác động gì lên cách hành xử lãnh đạo?

Trong phạm vi nghiên cứu của mình, Towers Watson đã phân nhóm các công ty thành tích cao theo nhứng ưu điểm chiến lược của chính họ, ngiên cứu đã phát hiện được là cách hành xử của Lãnh đạo cần phải chuyên biệt cho từng công ty, có thể đo được và có ý nghĩa. Hơn nữa các động cơ thúc đẩy cho ngành công nghiệp phát triển phải được diễn dịch thành những khả năng cần có của các Lãnh đạo

- Điều gì khiến các lãnh đạo được đánh giá là hiệu quả trong nhận thức của nhân viên?

Sự hiệu quả của các lãnh đạo cấp cao được thúc đẩy bởi các đăc tính tập trung vàon hân viên và đồng thời vào việc đem lại sự hướng dẫn.

Từ những kết quả trên, các công ty có thể tiến hành những bước sau trong việc cải thiện tính hiệu quả của Sự lãnh đạo:
 - Làm rõ ưu tiên chiến lược kinh doanh của công ty mình
 - Dựa trên ưu tiên chiến lược xác định xem đâu là những yếu tố văn hóa mà công ty cần có để hỗ trợ cho việc thực thi chiếnl ược này;
 - Cũng dựa trên ưu tiên chiến lược này, phối hợp cùng văn hóa công ty, các yếu tố khác như Tầm nhìn, Sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, và lưu ý đến những tính nét chung về lãnh đạo trong các công ty có thành tích cao đã nêu trên, nhằm xác định xem những năng lực nào là quan trọng và cốt yếu mà các lãnh đạo trong công ty mình cần có
 - Thực hiện xây dựng các năng lực này trong đội ngũ lãnh đạo công ty qua việc: Truyền thông, đào tạo và Đánh giá

 Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng sự lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi Chiến lược kinh doanh của công ty. Khi những nhà Lãnh đao liên kết theo chiến lược kinh doanh, làm hco văn hóa công ty sống động qua chính các hành xử của mihf, và gia tăng cam kết của nhân viên thông qua các hành động của mình, họ sẽ có tác động tích cực lên thành công chung của công ty

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Đinh Việt Lâm
Chuyên viên tư vấn, Bộ phận Đãi ngộ và Quản lý Nhân tài Towers Watson việt Nam

Đau đầu với nhân viên SAO

Đối với tất cả mọi tổ chức, có nhân viên "ngôi sao" là luôn một điều đáng mừng. Nhưng bên cạnh đó, để đặt các ngôi sao này tỏa sáng đúng chỗ và hiệu quả cũng là một sự nan giải đối với không ít lãnh đạo.

Nhận diện sao và quy trình tỏa sáng

Hiểu một cách chung nhất, "nhân viên ngôi sao" là người có năng lực nổi trội về mặt chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm khác có liên quan. Những thành tích và kết quả công việc của họ thường vượt xa hơn và ấn tượng hơn so với các nhân viên khác.

Trong môi trường của tổ chức luôn luôn diễn ra các quá trình tương tác giữa các cá nhân. Hầu như các cá nhân đều có tham vọng mở rộng vùng ảnh hưởng và tầm kiểm soát trong lĩnh vực chuyên môn cũng như các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức. Trong quá trình đó, ai cũng muốn mình "tỏa sáng" thật cao và thật xa. Và như vậy là các ngôi sao bắt đầu xuất hiện...

Đứng trên góc độ lý thuyết, ông Hà Nguyên - giảng viên của Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Quốc gia Hà Nội - phân tích: quy trình tỏa sáng của sao trải qua 4 giai đoạn chính.

Giai đoạn đầu là giai đoạn Khẳng định. Khi mới về, trong nhóm ai cũng coi mình là sao cả. Sau khi khẳng định thì bắt đầu phân chia khu vực "quản lý". Đây là giai đoạn bão táp, chia sẻ quyền lực. Các "sao" mới thì họ thích được công nhận hơn. Sau khi thấy mình có tư chất hơn người khác thì chuyển sang giai đoạn hai là: Lên tiếng. Lúc này thì mới biết anh/chị có là "sao" thật hay không. Tác động của sao chia theo giai đoạn thì giai đoạn thứ 2 là nhạy cảm nhất. Nếu giai đoạn này giải quyết được xung đột thì giai đoạn thứ 3 rất là êm đẹp. Đến lúc này thì làm rõ phần này của anh anh làm, phần kia của tôi thì tôi làm, hoặc là cùng làm. Sang giai đoạn thứ tư là mọi việc đâu vào đấy".

Cũng theo ông Hà Nguyên, nhân viên ngôi sao có thể được phân chia làm 2 dạng. Dạng thứ nhất là "shining star", luôn tỏa sáng và rất muốn mọi người biết đến việc tỏa sáng của mình. Trong những lĩnh vực mà họ mạnh thì họ có động thái là "tranh đoạt", tinh thần cạnh tranh thường rất cao, đôi khi có phần thái quá.

Còn dạng ngôi sao thứ hai thì ít "lấp lánh" hơn, họ không cần thiết phải tranh đoạt lắm, nếu mọi sự đều diễn ra như dự tính của họ thì họ sẽ rất thỏa mãn. Họ không nhất thiết phải chứng tỏ hoặc gây ấn tượng với ai điều gì, vì mọi sự việc đều nằm trong tầm kiểm soát của họ.

Tuy nhiên, vấn đề của nhà quản lý và lãnh đạo là phải thật tinh mắt để nhìn trúng xem, ai mới là ngôi sao phát sáng thật sự. Ở khía cạnh thực tế và hữu dụng, Giám đốc Trung Tâm Phần Mềm Số 2 - FPT Software Lê Mai Anh lại có một nhìn về nhân viên ngôi sao theo cách khác. Quan điểm của ông Mai Anh là: "tất cả những ai giỏi thì hầu hết đều tự cho mình là nhân viên ngôi sao, nhưng nhân viên ngôi sao thì cũng có vài loại. Một thường là những người làm được việc và hai là người không được việc nhưng lại cứ tưởng mình được việc".

Tất nhiên, dù phân loại theo cách nào thì các ngôi sao đó đều có đặc điểm chung là tính tự phụ rất cao.

Thách thức từ việc sở hữu "sao"

Khi nhận ra trong tổ chức của mình có "nhân viên ngôi sao" như vậy, phản ứng đầu tiên của lãnh đạo bao giờ cũng rất vui mừng. Trong lúc tập thể ai cũng "bình bình" mà lại xuất hiện "ngôi sao" thì các triển vọng thành công sẽ được tăng thêm rất nhiều. Vì như vậy, sẽ có người đứng lên đóng vai trò định hướng, làm gương và dẫn dắt cho những người còn lại. Bản thân họ cũng sẽ đóng góp được nhiều hơn cho tổ chức cả về mặt chuyên môn cũng như quản lý tốt. Nhưng mọi kịch bản đối với các ngôi sao lại thường không đơn giản và suôn sẻ như vậy.

Thách thức đầu tiên đối với lãnh đạo là phải thẩm định được ai là "ngôi sao thật" và ai là "ngôi sao rởm" để từ đó có cách ứng xử đúng đắn. Theo như cách phân loại của ông Mai Anh, kiểu ngôi sao đầu tiên là những người thực sự làm được việc và họ luôn mong muốn phát triển tốt hơn nữa. Họ luôn tự cho mình là số 1 và muốn mình nhận được đầy đủ các quyền lợi so với người này người khác. Với những người này, cách làm của ông Mai Anh là "mình phải tạo điều kiện tối đa cho họ tự cho mình là số 1. Và nếu họ thành công thì họ là ngôi sao thật".

Ông Mai Anh cũng cho rằng: với một cách quản lý và đãi ngộ hợp lý thì không có việc gì phải lo các ngôi sao đó "lấn át" mình hoặc rơi vào tình trạng "trên bảo dưới không nghe": "Nếu như tôi bắt họ làm một cái gì đấy mà họ không muốn thì họ mới không nghe lời. Về cơ bản thì các trưởng phòng của tôi đều được trao quyền tối đa. Tôi kiểm soát hai điểm chính là những việc liên quan tới tiền nong và quản lý về   nhân sự   ,. Còn lại thì việc   tuyển dụng   , sa thải, thăng tiến nhân viên thì tôi để họ toàn quyền sử dụng. Tất nhiên họ được phép làm việc trong cái giới hạn đó thôi, vậy thì họ có gì mà không nghe mình?"

Còn với dạng ngôi sao "không được việc nhưng cứ tưởng mình được việc", ông Mai Anh cho rằng cách xử trí với họ sẽ "hơi khó một chút". "Tôi thử cho họ thất bại một lần để họ tự rút kinh nghiệm. Ví dụ, tôi giao cho họ một dự án để họ toàn quyền quyết định. Tới lúc dự án đó thực sự gặp khó khăn, thì tôi sẽ tới cứu. Lúc đấy, tôi sẽ chỉ ra cho họ biết là giá trị của họ đến đâu. Và họ nên rút ra bài học ở chỗ nào. Sau một hai lần thì họ sẽ biết mình ở cấp độ nào. Nhưng cũng có lần tôi phải đuổi việc, vì họ ngôi sao quá..."

Nếu thách thức thứ nhất là về chất lượng "sao", thì thách thức thứ hai lại liên quan tới vấn đề số lượng. Một tập thể mà số lượng người tài, hoặc nhân sự chủ lực như các "nhân viên ngôi sao" "hẻo" quá thì khó có thể tạo được các bước đột phá trong lĩnh vực của mình. Số phận của các đơn vị đó có thể sẽ phải "buồn le lói" một thời gian dài trong khi các đối thủ của họ đã "vượt mặt" từ lâu.

Còn với trường hợp mà các ngôi sao nhiều quá, thì tổ chức lại dễ rơi vào tình trạng loạn "sao" bởi vì sao nào cũng tranh nhau tỏa sáng. Tuy nhiên, thay vì tỏa sáng ra ngoài thì họ lại tỏa sáng vào trong. Ông Hà Nguyên nhận định: "Về lý thuyết mà nói thì cứ có sao là tốt rồi. Thế nhưng mà chỗ có rất nhiều sao thì chưa chắc đã tốt. Lúc này, mặt tốt của việc nhiều sao cũng chính là thách thức đối với hệ thống quản lý là có tận dụng hết các ngôi sao đó không. Còn mặt dở của nó là dễ xảy ra tan đàn xẻ nghé, không ai chịu ai cả". Cái khó nhất của người làm quản lý hoặc lãnh đạo trong tình cảnh này là phải "điều phối" các ngôi sao tỏa sáng đúng lúc, đúng chỗ, tránh làm cho chỗ này sao "sáng", chỗ kia sao "xịt".

Quantri.Vn

Update thông tin khảo sát lương 2014 - quản lý nhân sự

Kính gửi các anh chị và quý công ty!

Công ty cổ phần Vietez xin gửi lời chào và lời chúc tới tất cả các anh chị một tuần làm việc vui vẻ và thành công!

Như các anh chị đã biết, Công ty cổ phần Vietez đang triển khai dự án Khảo Sát Lương 2014 ở rất nhiều những và tin tưởng rằng bản báo cáo khảo sát lương sẽ đem lại những giá trị vô cùng quý cho cộng đồng nhân sự chúng ta. BTC xin gửi tới anh chị một số những thông tin cập nhật về tình hình của dự án sau hơn một tuần truyền thông tới đông đảo trong và ngoài cộng đồng nhân sự.

Sau một tuần truyền thông, BTC đã nhận được hơn 350  đăng ký của cá nhân và tổ chức tham gia từ rất nhiều các công ty lớn nhỏ thuộc tất cả lĩnh vực khảo sát của dự án và con số vẫn tiếp tục tăng từng giờ.

BTC tin rằng, đây là một cơ hội không thể bỏ lỡ để  anh chị và quý doanh nghiệp có được một bản báo cáo khảo sát lương sát thực nhất với đa dạng ngành nghề và quan trọng hơn là sự tham gia dự kiến của hơn 1000 doanh nghiệp và hoàn toàn miễn phí.

Danh sách cụ thể các doanh nghiệp dự kiến tham gia vào dự án, các anh chị vui lòng xem chi tiết tại link:

Trước hết, BTC rất cảm ơn quý anh chị và quý doanh nghiệp quan tâm đã đăng ký tham gia. Đối với những anh chị và quý doanh nghiệp chưa đăng ký thì BTC vẫn tiếp tục nhận đơn đăng ký tới 24h ngày 31/3/2014.

Để tham gia dự án khảo sát, anh chị điền đầy đủ thông tin theo mẫu sau: https://docs.Google.Com/forms/d/1wbOgVo2j9_F-FeSpwOX5H96NnUpHLLJjRHWvfp3Nk-g/viewform

Mọi ý kiến đóng góp hay thắc mắc, anh chị vui lòng liên hệ:
Điều phối dự án: Mr Nguyễn Hùng Cường (kinhcan)
ĐT: 0988 833 616
Mail: kinhcan24@gmail.Com hoặc cuong.Nguyen@vietez.Vn

Để có những thông tin cụ thể nhất về dự án, anh chị xem tại : http://khaosatluong.Com/

Xin cảm ơn quý anh chị và quý doanh nghiệp!

Tái bút: BTC xin giải đáp một số câu hỏi mà các anh chị hay thắc mắc.
1. Tính bảo mật thông tin của dự án?
Trả lời : BTC khẳng định các thông tin mà anh chị cung cấp sẽ chỉ sử dụng vào mục đích làm báo cáo khảo sát lương và hoàn toàn được bảo mật. Đồng thời, chúng tôi cũng đảm bảo tuyệt đối không thông báo và công bố kết quả khảo sát đơn lẻ, chỉ công bố kết quả xử lý tổng thể và theo ngành, theo khu vực địa lý. Trước khi làm báo cáo, BTC sẽ cùng ký với anh chị hợp đồng bảo mật thông tin với đầy đủ quyền và nghĩa vụ của các bên trong đó nên các anh chị có thể hoàn toàn yên tâm.

2. Có sự khác nhau như thế nào khi tham gia khảo sát với tư cách cá nhân làm Hr, cá nhân làm các vị trí khác và tổ chức?
Trả lời : BTC xin lưu ý là cho dù tham gia với tư cách cá nhân hay tổ chức, người tham gia cũng phải cung cấp những thông tin như nhau cho tất cả các vị trí trong phiếu khảo sát.
Điểm khác :
+ Tổ chức: Phải xác nhận đóng dấu của công ty vào phiếu khảo sát và cho phép tên công ty được đưa vào danh sách các công ty tham dự. Được nhận toàn bộ các báo cáo các lĩnh vực khác nhau.
+ Cá nhân làm Hr hoặc kế toán nắm thông tin lương toàn công ty: Do không xin phép được công ty nên tham gia với tư cách ẩn danh (không công bố thông tin công ty tham dự vào danh sách công bố). Xác nhận vào phiếu khảo sát theo tư cách cá nhân. Được nhận 1 báo cáo của lĩnh vực đăng ký.
+ Cá nhân làm ở vị trí khác: Cung cấp thông tin với vai trò đối chiếu thông tin để kiểm tra lại. Xác nhận vào phiếu khảo sát theo tư cách cá nhân. Được nhận 1 báo cáo về vị trí cung cấp thông tin trong lĩnh vực được đăng ký.

3. Tôi không  có trong lĩnh vực thông báo có được tham gia ?
Trả lời : Có, ngoài báo cáo của từng lĩnh vực ban dự án có tổng hợp 1 báo cáo chung cho toàn thị trường. Bên cạnh đó, sau khi lấy đăng ký, ban tổ chức sẽ cân nhắc mở thêm lĩnh vực khảo sát mới nếu như số lượng đăng ký ở lĩnh vực đó đủ điều kiện về số lượng.

Để biết chi tiết hơn về những câu hỏi thường gặp, các anh chị xem tại link: http://khaosatluong.Com/cauhoi.Html