Goldilocks bị lạc trong rừng và liên hệ với vấn đề quản trị nhân sự - nhân sự

Goldilocks bị lạc trong rừng và liên hệ với vấn đề quản trịnhân sự

Chuyện kể rằng, có cô bé tên là Goldilocks bị lạc trong rừng. Cô đi mãi và cuối cùng đến một ngôi nhà nhỏ của gia đình gấu gồm gấu bố, gấu mẹ và gấu con. Khi vào trong nhà Goldilocks nhìn thấy ba chiếc ghế, nhưng chiếc thứ nhất quá cao, chiếc thứ hai thì quá rộng, chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn. Cô ngồi lên chiếc ghế thứ ba. Cô bé lại nhìn thấy ba đĩa súp ở trên bàn, đĩa thứ nhất quá nóng, đĩa thứ hai quá nguội, đĩa thứ ba rất vừa. Cô bé ăn đĩa súp thứ ba. Cô bé đi lên thang gác và nhìn thấy ba chiếc giường. Chiếc thứ nhất dài quá. Chiếc thứ hai thì rộng quá. Chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn. Cô bé leo lên chiếc giường thứ ba và ngủ ngon lành.

Câu chuyện còn tiếp diễn nhưng chúng ta tạm dừng lại ở đây để bàn về có ý nghĩa mà câu chuyện có thể mang lại trong lĩnh vựcquản lý nhân sự. Nếu bạn đặt nhân viên của mình dưới một áp lực công việc quá lớn với mong muốn đạt được mục tiêu kinh doanh của công ty, họ sẽ phản kháng lại bạn ngay bằng cách phàn nàn không ngớt về môi trường làm việc bóc lột nhân công, nơi mà họ sống chỉ để làm giàu cho bạn. Ngay khi có cơ hội đầu tiên, họ sẽ bỏ sang một công ty khác, và rất có thể công ty đó là một trong những đối thủ cạnh tranh của bạn.

Ngược lại, nếu bạn quá chú ý tới nhân viên và cố hết sức để uốn mình theo sở thích của nhân viên nhằm làm cho công sở của bạn trở nên vui nhộn, thì những nhân việc được nuông chiều đó sẽ có thể làm ra chuyện gì đây? Nhân viên của bạn sẽ bắt đầu cho rằng bạn là một người dễ dãi và lập tức nghĩ đến việc lợi dụng lòng tốt của bạn. Họ đòi hỏi ngày càng nhiều hơn, cho dù những gì bạn mang lại cho họ đã là khá hào phóng so với tiêu chuẩn chung. Họ thậm chí trễ nải trong công việc, hay đùa giỡn với sự thông cảm của bạn khi bạn thử quở trách hoặc phê bình họ. Họ bắt đầu bình luận sau lưng về những quyết định điều hành của bạn, và nằng nặc đòi bạn phải đưa ra lời giải thích cho tất cả những công việc mà bạn muốn hoặc cần họ thực hiện.

Vậy làm thế nào bạn có thể điều tiết mối quan hệ với nhân viên và mức độ “tốt bụng” như thế nào được xem là phù hợp? Làm thế nào để bạn xây dựng một môi trường làm việc tích cực, lành mạnh cho nhân viên của bạn? Câu trả lời sẽ có ngay sau đây.

Bạn không phải là ông chủ. Nhân viên của bạn cần phải nghĩ về lợi ích của toàn bộ công ty và tình trạng kinh doanh của công ty, chứ không phải chỉ tìm cách ứng phó với cá nhân bạn. Người lao động ngày nay luôn đòi hỏi quyền chủ động và tự do cần thiết ở mọi cấp bậc, vì vậy họ sẽ phản kháng nếu bạn tỏ ra là một kẻ độc tài. Bạn không thể yêu cầu nhân viên của mình làm việc gì với lý do bạn là ông chủ. Ngày nay, điều đó không còn tác dụng nữa.

Bí quyết ở đây là bạn phải đảm bảo rằng nhân viên không đánh giá bạn là một người quá rộng rãi hoặc quá chặt chẽ, mà là một người khôn ngoan và có đủ khả năng để xây dựng một doanh nghiệp thành công, đồng thời là người cam kết rằng nếu công ty làm ăn phát đạt thì những nhân viên có đóng góp cũng được tưởng thưởng xứng đáng.

Bạn cũng không phải là bạn bè của họ. Bạn có thể rất gần gũi với những nhân viên lâu năm, và thỉnh thoảng cũng cảm thấy khó xử khi bạn buộc phải sa thải họ. Sau giai đoạn hình thành và củng cố bộ máy công ty, bạn cần thiết lập những quy tắc nhất định và phải để cho nhân viên của bạn hiểu rằng thành công của họ phụ thuộc vào thái độ tôn trọng những quy tắc đó - chứ hoàn toàn không phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân với bạn.

Hãy biến công ty thành “người thứ ba trong phòng”. Nhân viên nên quan tâm đến sự phát triển của công ty, chứ không phải là làm giàu cho cá nhân bạn. Những mục tiêu mà nhân viên hoàn thành sẽ làm lợi cho toàn bộ công ty, và do đó làm lợi cho tất cả mọi người. Các chuyên gia khuyên rằng, bạn nên đặt công ty trong một không gian cùng với bạn và nhân viên của bạn, và nói với nhân viên rằng nếu người thứ ba đó – tức công ty của bạn – cảm thấy hạnh phúc thì bạn và nhân viên của bạn cũng sẽ hạnh phúc như thế.

Khuyến khích đội nhóm chứ không khuyến khích từng cá nhân. Nhiều nhà lãnh đạo tin tưởng rằng phần thưởng và những hình thức động viên tinh thần khác nên được xây dựng dựa trên thành tích chung của tập thể, chứ không phải thành tích của một cá nhân. Ví dụ bạn có thể thiết lập những mục tiêu vừa tầm cho những công việc phức tạp và khó khăn, và nói với nhân viên rằng nếu hoàn thành được định mức, tất cả mọi người đều có lợi; nếu có thể vượt định mức, mọi người trong dự án đó sẽ nhận được phần thưởng từ phần công sức đã bỏ ra. Một ưu điểm của phương pháp này là tất cả các nhân viên đều hiểu rằng sẽ bị xử lý nghiêm nếu trốn việc, làm việc lề mề hoặc những hình thức gây cản trở khác cho quá trình sản xuất. Họ xác định được rằng chất lượng công việc không đạt yêu cầu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của cá nhân họ.

Phải biết quan tâm. Khi thời tiết trở nên nóng bức vào mùa hè, bạn hãy cho đặt quạt thông gió và nước mát xung quanh chỗ làm việc của nhân viên. Nói chung, bạn nên làm những điều tương tự như vậy mà không cần đợi đến khi nhân viên yêu cầu.

Hãy làm cho nhân viên “nhìn thấy sự logic”. Bạn không cần phải giải thích dài dòng, điều quan trọng là phải làm cho nhân viên nhìn thấy tính hợp lý trong hành động và việc làm của bạn. Lúc đó, nhân viên của bạn sẽ thấu hiểu ý nghĩa những điều bạn đang thực hiện, họ sẽ thấy được ý nghĩa của hoạt động kinh doanh và các giá trị khác trong công ty, họ sẽ không xem nhiệm vụ mà bạn giao phó như một mệnh lệnh độc đoán từ ông chủ.

Và cuối cùng, như Benjamin Franklin đã nói năm 1776, khi quân đội Anh tiến đánh Philadelphia: “Hỡi các bạn, nếu chúng ta không đồng lòng và cùng đoàn kết lại, thì chắc chắn rằng chúng ta sẽ lần lượt gục ngã”.

(Dịch từ Entrepreneur)

Động lực làm việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào chính sáchnhân sự

(HR) Nhiều chủ doanh nghiệp thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên.

Tinh thần làm việc của nhân viên có ba cấp độ cơ bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là ‘xìu”. Cấp dộ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn.

Tức là không ’sung” cũng không ‘xìu”? Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là ’sung”.

Dĩ nhiên doanh nhân, nhà quản lý nào cũng muốn đội ngũ nhân viên mình làm việc trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì không thể thay đổi tinh thần làm việc của nhân viên từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba.

Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.

Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người am hiểu thị trường. Chính vì thế mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh.

Nhưng bất ngờ, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn xin việc. Mọi người ngạc nhiên vì anh vốn là người rất tâm huyết với công ty. Giám đốc ra công tìm hiểu nhưng cũng chỉ được anh trả lời với lý do hết sức chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.

Cuối cùng,phòng nhân sựphải dùng đến cách “khai thác” vợ anh, qua đó mới hiểu nguyên nhân chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trảlươngcho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp nhận việc mình đã làm cho công ty bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mứác lương thấp hơn người mới vào công ty được vài tháng và thuộc lớp đàn em.

Khi biết rõ nguyên nhân, giám đốc đã phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết anh vẫn được công ty đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì công ty cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương xứng.

Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản lý là việc phải bảo đảm tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không bảo đảm được sự công bằng về lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.

Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.

Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc.

Thu nhập không công bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm.., Và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.

Chính sách khen thưởng, thăng tiến,đào tạokhông rõ ràng. Những chính sách liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn.

Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.

Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không trung thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.

Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác mình là người ‘thừa”.

Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công việc, nhiều lúc nhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mứác và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được công ty quan tâm và từ đó bất mãn với công việc.

Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao việc và mục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêu hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.

Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị ‘vắt” sức lực và trí tuệ thay vì có cảm giác cống hiến.

Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản lòng.

Nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc, đã ‘được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công việc.

Sếp ‘bắt’ nhân viên nhận lỗi thay cbo mình. Khi nhà quản lý phạm sai lầm, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân viên không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.

Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một công ty mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên.

Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một tinh thần đồng đội – mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau – họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và công ty.

Quantri.Vn

9 cách đơn giản nhất để khích lệ nhân viên - quản lý nhân lực

9 cách đơn giản nhất để khích lệ nhân viên

Cụm từ khích lệ nhân viên chắc các bạn đã nghe rất nhiều, có cả những khóa học đểđào tạocông tác khích lệ nhân viên. Tuy nhiên, trên thực tế, có những việc làm rất đơn giản của nhà quản lý cũng có thể tạo sự động viên, khuyến khích đối với nhân viên. Tôi xin giới thiệu các bạn những cách ưa thích của tôi:

1. Viết lời cảm ơn hoặc khen tặng trên miếng giấy nhỏ

Bạn có thể dùng giấy sticker (miếng dán nhỏ màu vàng) viết những lời khen tặng đơn giản nhưng chân thành như "làm tốt lắm", "good job" ...Và đặt ở nơi mà nhiều người có thể xem.

2. Nói cám ơn

Bạn có thể mời riêng nhân viên vào phòng làm việc và nói "cảm ơn vì..." Chỉ như vậy và không bàn thêm bất cứ công việc nào

3. Gửi thiệp

Bạn có thể gửi 1 tấm  thiệp bất ngờ bằng đường bưu điện về nhà của nhân viên mình. Nội dung của thiệp thiết kế đơn giản, sang trọng, tinh tế, mang tính cá nhân và thể hiện những thông điệp chân thành.

4. Cung cấptài liệuhoặc những bài báo hay giúp hỗ trợ công việc

Bạn có thể gửi đường link một bài báo hay hoặc những tài liệu hữu ích nhằm gỡ rối cho nhân viên. Thông điệp truyền đi cần thể hiện "hy vọng tài liệu này có thể giúp được em"

5. Giúp đỡ

Trực tiếp giúp đỡ cũng là một cách khích lệ nhân viên hữu hiệu. Hãy cùng giải quyết những vấn đề đang vướng phải đối với nhân viên của mình. Điều quan trọng là giúp họ giải quyết vấn đề chứ không làm vấn đề cho họ.

6. Hãy có một bức tranh về phòng, bộ phận của bạn

Bạn nên chụp một bức tranh gồm tất cả những thành viên trong phòng, bộ phận của bạn (đương nhiên phải có bạn). Treo bức ảnh lớn này ở những vị trí mà nhân viên dễ xem nhất. Bức hình nên thể hiện thái độ hợp tác và đoàn kết của toàn đội.

7. Sắp xếp cuộc gặp mặt cho nhân viên gặp cấp cao hơn của bạn.

Khi nhân viên bạn có vấn đề và đã vượt tầm giải quyết của bạn, bạn có thể là cầu nối với sếp của mình để giải quyết. Tuy nhiên, có 1 cách hay không kém đó là sắp xếp cho sếp của bạn gặp bạn và nhân viên của bạn. Điều này giúp nhân viên giải quyết được vấn đề một cách tốt nhất đồng thời cũng nâng cao uy tín của bạn.

8. Hãy quan tâm đến những kỷ niệm của nhân viên

Nhân viên của bạn sẽ rất ngạc nhiên nếu họ nhận được một bó hoa hoặc thiệp chúc mừng nhân kỷ niệm đặc biệt gì đó. Không nhất thiết là ngày sinh nhật, có thể là ngày sinh của con nhân viên, ngày kết hôn hoặc 1 ngày đặc biệt nào đó.

9. Xây dựng cho bộ phận mình những "danh hiệu"

Hãy xây dựng cho bộ phận mình những danh hiệu ngộ nghĩnh ví dụ như "số 1 về kể truyện cười", "số 1 về văn nghệ", hoặc thậm chí số 1 về ... Ăn nhậu. Bạn sẽ tạo không khí thật chan hòa trong môi trường làm việc của mình.

Với 9 cách đơn giản trên đây, bạn có thể bắt đầu khích lệ nhân viên mình rồi đấy

Dũng Nguyễn - Quantrinhansu.Com.Vn

Những điều cần suy nghĩ trước khi sa thải nhân viên

Đôi lúc, mặc dù bạn nghĩ rằng mình đã thực hiện tất cả những yêu cầu khắt khe của quy trìnhtuyển dụng, bạn vẫn có thể để “lọt lưới” một số nhân viên làm việc không hiệu quả. Lúc này bạn sẽ phải nghĩ đến việc mà hầu như không ai muốn làm - sa thải nhân viên đó.

Khi một nhân viên không đáp ứng được những yêu cầu công việc như bạn mong đợi (hoặc như anh ta hứa hẹn trong buổi phỏng vấntuyển dụng), hay tồi tệ hơn, anh ta có những hành động sai trái, bạn có thể buộc phải cho anh ta thôi việc. Đây là điều không dễ chịu chút nào. Tuy nhiên, bộ luật lao động ở bất kể quốc gia nào cũng đều có những quy định chặt chẽ, kèm theo các hình phạt dành cho người sử dụng lao động trong trường hợp sa thải nhân viên mà không có lý do chính đáng. Do đó, để tránh các vụ kiện tụng và những khoản bồi thường không cần thiết, bạn cần đặc biệt thận trọng khi sa thải nhân viên trong một số trường hợp dưới đây:

1. Nhân viên đã có những phàn nàn trước đó: Một nhân viên trước đó từng buông ra những lời phàn nàn, khiếu nại về sự quấy nhiễu nơi công sở, về việc công ty làm một điều gì đó bất hợp pháp hoặc thiếu công bằng, hay về điều kiện làm việc không an toàn và lành mạnh… Nếu nhân viên mà bạn đang muốn sai thải đã có “tiền sự” liên quan đến những lời phàn nàn và kiến nghị như thế, việc sa thải anh ta có thể sẽ dẫn tới những sự hậu quả không đáng có.

Đối với những nhân viên này, bạn không nên trả lời bất cứ câu hỏi nào về quyết định sa thải hoặc chất lượng công việc của họ. Thời điểm dành cho những việc đó đã qua mất rồi. Dù sao thì những câu trả lời của bạn cũng sẽ không được họ lắng nghe. Hãy sử dụng ngôn từ đơn giản, trực tiếp, không mang tính cách buộc tội và nói đại ý: “Tôi rất tiếc phải thông báo rằng hôm nay là ngày làm việc cuối cùng của anh ở công ty”, thay vì nói: “Anh đã không thực hiện được công việc của mình”, càng không nên bóng gió rằng họ bị sa thải bởi vì đã “dám” phàn nàn, khiếu nại.

2. Nhân viên trên 40 tuổi: Hầu như ở bất kỳ quốc gia nào, nhân viên ở độ tuổi 40 trở lên đều được các quy định trong luật lao động bảo vệ khỏi hành vi phân biệt đối xử. Bạn không thể sa thải một ai đó chỉ bởi vì bạn muốn thay thế họ bằng những nhân viên trẻ hơn và chấp nhận mứclươngthấp hơn. Nếu bạn thực sự cần sa thải họ, hãy trực tiếp gặp mặt, không dùng điện thoại, fax, e-mail hay tin nhắn.

3. Nhân viên là thành viên của một nhóm thiểu số nào đó: Rất nhiều quy định pháp luật khác nhau ngăn ngừa các hành vi phân biệt trên cơ sở chủng tộc, màu da, giới tính, tôn giáo hay dân tộc. Hãy đảm bảo rằng việc sa thải nhân viên của bạn không có chủ tâm, hoặc là một nỗ lực cố ý nhằm phân biệt một nhóm thiểu số nào đó.

4. Nhân viên có hợp đồng lao động: Trước khi sa thải nhân viên thuộc đối tượng này, bạn hãy xem xét bất cứ hợp đồng lao động nào mà bạn có thể đã từng ký kết với họ. Bên cạnh đó, bạn cần đọc lại tất cả các chế độ, chính sách bằng văn bản mà bạn có liên quan đến vấn đề sa thải nhân viên. Thông tin về việc sa thải nên được ghi chép trong sổ theo dõi nhân viên của công ty bạn. Bạn nên lường trước kết quả: liệu bạn có phải thông báo trước 30 ngày, hay bạn có phải trả một khoản tiền bồi thường nào đó không. Đừng để nhân viên khiếu nại rằng bạn vi phạm các quy địnhnhân sựcủa công ty.

5. Bạn có những lời hứa hay tuyên bố nào đó đối với nhân viên: Bạn cũng nên thử nhớ lại xem bạn có từng cam kết về bất cứ điều khoản lao động nào liên quan đến việc sa thải hay không. Bạn có từng tuyên bố điều gì kiểu như “đảm bảo công việc” hay không? Các nhân viên thường viện dẫn tới những lời cam kết như vậy hay bản hợp đồng dài hạn trong các vụ kiện tụng sa thải.

6. Bạn sa thải nhiều nhân viên cùng một lúc: Nếu bạn thấy rằng bạn cần sa thải một số lượng nhân viên nhất định, bạn phải hết sức cẩn trọng với các vấn đề phân biệt đối xử. Ví dụ, đừng sa thải tất cả các nhân viên nữ trên 45 tuổi của bạn.

Bất luận lý do của việc sa thải là gì, bạn cũng cần phải đối xử bình đẳng với tất cả nhân viên. Nếu bạn không ban hành một số chính sách đối với các hành vi (như đi muộn hay nghỉ việc không có lý do chính đáng…), bạn có thể đương đầu với một vài vấn đề pháp lý bảo vệ các nhân viên khỏi bị sa thải bởi những lý do không được quy định thành văn đã có hiệu lực trước đó. Bồi thẩm đoàn hay thẩm phán có thể xem điều này như một biểu hiện của hành vi phân biệt đối xử bất hợp pháp.

Tóm lại, trước khi sa thải một nhân viên, bạn hãy chuẩn bị tất cả mọi lý lẽ để bảo vệ cho quyết định sa thải đó. Và trong những tình huống nhạy cảm hay khó khăn, tốt hơn cả là bạn nên tham khảo ý kiến của các luật sư có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực lao động để giúp công ty tránh khỏi những rắc rối có thể xảy ra.

(Dịch từ Allbusiness)

Không khó khi tạo cho nhân viên một ngày làm việc hiệu quả - nhân lực

Không khó khi tạo cho nhân viên một ngày làm việc hiệu quả

Để tạo không khí làm việc thật hiệu quả, tôi xin giới thiệu các điểm sau đây:

1. Xây dựng đạo đức và động lực cho nhân viên tại nơi làm việc

Bạn có thể tạo nên hoặc phá hỏng một ngày làm việc của nhân viên. Điều này phụ thuộc vào sự lựa chọn của bạn. Cao hơn cả những quyết định của từng cá nhân về yếu tố quan trọng nhất đối với vấn đề đạo đức và động lực cho nhân viên tại nơi làm việc. Với lời nói, cử chỉ của mình và cách thể hiện qua nét mặt với tư cách như là một nhà quản lý, giám sát hay lãnh đạo, bạn cho họ biết quan điểm về giá trị của họ.

Cảm thấy được người quản lý quý trọng tại nơi làm việc là mấu chốt của động lực và đạo đức cao độ của nhân viên. Xây dựng đạo đức và động lực cho nhân viên là một công việc vừa rất thử thách vừa cực kỳ đơn giản. Nó yêu cầu bạn phải hàng ngày phải chú ý đến những khía cạnh đầy ý nghĩa sâu sắc mà bạn tác động lên cuộc sống tại nơi làm việc, mứclươngcạnh tranh, cơ hộiđào tạo, tiến bộ và cảm giác được hiện diện trong thông tin mới nhất.

2. Đến chỗ làm là bạn đã khởi đầu nhịp độ một ngày làm việc

Đây là bức hình ngài Gắt Gỏng và Căng Thẳng. Ông ta đến chỗ làm với cái chau mày. Ngôn ngữ cử chỉ của ông ta cho biết ông ta "làm việc quá tải" và không vui vẻ. Ông ta chuyển động chậm chạp và đối xử với người đầu tiên chạm trán với ông ta một xấc xược. Chỉ cần vài phút là cả nơi làm việc hiểu ý ông ta: tránh xa ngài Gắt Gỏng & Căng Thẳng nếu không muốn làm hỏng buổi sáng đẹp trời này.

Việc bạn tới nơi làm việc và cách cư xử của bạn trong vài phút đầu đối với nhân viên có tác động rất lớn lên đạo đức và động lực làm việc tích cực của nhân viên. Hãy bắt đầu một ngày làm việc mới một cách đúng đắn: Mỉm cười, đi lại tự tin và đĩnh đạc. Đi quanh nơi làm việc và chào mọi người. Hãy chia sẻ mục tiêu và mong muốn trong ngày. Hãy để cho nhân viên biết rằng hôm nay sẽ là một ngày tốt lành. Ngày đó bắt đầu với bạn. Bnạ có thể tạo ra một ngày tốt đẹp cho nhân viên.

3. Sử dụng những từ đơn giản, có sức mạnh và tính khích lệ

Một giám sát viên có nhiều kinh nghiệm nói rằng có được mọi người trong công ty biết đến vì rất nhiều nhân viên muốn làm việc cùng ca với cô ta. Trả lời câu hỏi tại sao lại như vậy, cô ta nói một phần làm nên sự thành công đó là do cô yêu thích và tôn trọng mọi người. Cô sử dụng những từ ngữ đơn giản, có sức mạnh và có tính khích lệ để bày tỏ rằng cô ấy rất quý trọng mọi người. Cô nói những câu như "làm ơn" " cảm ơn" và "bạn đang làm tốt đấy". Mức độ thường xuyên mà bạn sử dụng những câu từ như trên khi giao tiếp với nhân viên là như thế nào? Bạn có thể tạo cho họ một ngày làm việc với tinh thần thoải mái không?

4. Phải chắc chắn rằng mọi người đều biết điều bạn đang mong đợi

Trong cuốn sách "Tại sao nhân viên không làm việc họ đáng phải làm và phải làm gì với vấn đề đó?", Ferdinand Fournies cho rằng những người giám sát thường gặp thất bại trong việc đưa ra những mong đợi rõ ràng. Họ cho rằng mình đã nói rõ ràng về mục tiêu công việc, các con số cần thiết, thời hạn báo cáo và các yêu cầu, nhưng nhân viên thì lại hiểu khác, hoặc có thể là các yêu cầu thay đổi giữa chừng trong ngày, trong công việc hoặc là trong dự án. Trong khi truyền đạt những mong đợi mới - thường là một cách nghèo nàn - thì lý do cho sự thay đổi hoặc hoàn cảnh cho sự thay đổi ít được đưa ra thảo luận. Điều này dẫn tới việc các nhân viên nghĩ rằng các lãnh đạo công ty không biết họ đang làm gì. Do đó khó mà có thể tạo dựng được cảm giác tự tin và tinh thần xây dựng.

Đây là tin không tốt cho tinh thần và động lực làm việc của nhân viên. Hãy chắc rằng bạn đang nhận được phản hồi từ nhân viên để biết rằng nhân viên đó nắm rõ yêu cầu của bạn. Hãy chia sẻ mục tiêu và lý do cho nhiệm vụ hoặc dự án nào đó. Trong các nhà máy, bạn không nên nhấn mạnh đến yêu cầu số lượng nếu muốn có những sản phẩm hoàn thiện một cách nhanh chóng. Nếu như bạn có thay đổi giữa chừng một nhiệm vụ hay dự án thì hãy nói cho nhân viên lý do tại sao cần phải thay đổi, hãy nói cho họ rất cả những gì bạn biết. Bạn có thể tạo ra một ngày làm việc tốt cho họ.

5. Luôn luôn đưa ra những phản hồi

Theo các quản trị viên, yếu tố tạo dựng tinh thần và động lực trong công việc cho họ đầu tiên chính là việc hiều làm công việc của mình như thế nào. Các nhân viên của bạn cũng cần những thông tin tương tự. Họ muốn biết khi nào họ hoàn thành tốt công việc và khi nào bạn không hài lòng với kết quả làm việc của họ. Họ cần thông tin đó càng nhanh càng tốt cùng với sự kiện. Họ cần làm việc với bạn để chắc chắn rằng lần sau họ sẽ có kết quả làm việc tốt hơn. Hãy lập kế hoạch hàng ngày hoặc hàng tuần và bạn phải chắc rằng bạn có phản hồi. Bạn sẽ ngạc nhiên về hiệu quả của công cụ này trong việc tao ra tinh thần và động lực cho nhân viên. Bạn có thể tạo ra một ngày làm việc tốt cho họ.

6. Mọi người cần biết những kết quả lạc quan những không phải là quá lạc quan

Hãy luôn cùng nhau có những phản hồi, nhân viên cần được khen thưởng và ghi nhận những đóng góp tích cực của họ. Một công ty đã thực hiện quá trình có tên là "cảm ơn", trong đó các giám sát viên thông qua những lời viết trên card và những món quà nhỏ cho công việc, tất cả đều cho kết quả cao hơn và nằm ngoài sự mong đợi.

7. Nhân viên cần một hệ thống kỷ luật tiến bộ, có quản lý chặt chẽ khi họ làm việc không hiệu quả

Tinh thần và động lực của những nhân viên có đóng góp nhiều nhất đang lâm nguy. Không gì tác động xấu đến tinh thần và động lực tích cực của nhân viên hơn là những vấn đề không được chỉ ra hoặc chỉ ra một cách không nhất quán. Nếu người giám sát tự ý hành động thì sao - cỏ thể bạn đang suy nghĩ về vấn đề này. Hành động đó có thể được chấp nhận nhưng với điều kiện là phải nhất quán. Mọi người cần biết họ có thể mong đợi gì từ bạn. Trong mối quan hệ với nhân viên bạn nên ghi nhớ câu nói sau: "Nếu bạn lừa tôi một lần thì bạn đáng xấu hổ. Nếu bạn lừa tôi hai lần thì tôi đáng xấu hổ". Bạn có thể tạo ra một ngày làm việc tốt cho họ.

Quantri.Vn

Phân biệt giữa người làm thuê và cộng sự

Những người làm việc trong các tổ chức thường được chia một cách ước lệ thành hai phạm trù “Những người làm thuê” và “những người cộng sự” dựa trên những tiêu chí như: nhân viên đó đã đóng góp những gì vào thành tựu chung, mối quan tâm của anh ta đối với hoạt động của công ty, anh ta có các ý tưởng nâng cao hiệu quả và năng suất lao động hay không…Chắc chắn trong mỗi tập thể đều tìm ra được những người làm việc tích cực, nhiệt tình và những người dường như chỉ “làm lấy lệ” những nhiệm vụ được giao. Vậy thì sự phân biệt giữa hai nhóm người này là: có những người biết phối hợp giữa lợi ích cá nhân với lợi ích của công ty, trong khi đó có những người chỉ nghĩ đến lợi ích của riêng mình.

Làm thế nào để phân biệt “người làm thuê” với “cộng sự”?

“Cộng sự” là những người:

- Luôn quan tâm đến hoạt động chung;

- Làm mọi việc trong khả năng của mình để đạt được những thành tích tốt và hoàn thành mục tiêu đặt ra;

- Vì lợi ích của công ty;

- Có trách nhiệm đối với danh tiếng của công ty;

- Động não suy nghĩ để thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất;

- Đưa ra sáng kiến cải tiến quy trình lao động, sản xuất;

- Phối hợp có hiệu quả với các bộ phận của công ty.

Trong khi đó, “người làm thuê”:

- Không quan tâm đến điều gì khác ngoài phạm vi công việc được giao;

- Thực thi nhiệm vụ một cách hời hợt theo kiểu nếu ngày làm việc kết thúc, anh ta có thể ngay lập tức bỏ dở công việc;

- Những lý do anh ta thường viện ra là: “Tôi đã làm mọi việc theo hướng dẫn”, “Anh đã không nói chuyện đó cho tôi biết trước”, “Đây không phải là công việc của tôi”, “Người ta không trả tiền để tôi làm việc này”…

- Chỉ theo đuổi những lợi ích cá nhân;

- Khi thất bại thì luôn đổ lỗi cho những nhân tố bên ngoài (chẳng hạn như do khách hàng, do thị trường, do quy định của chính phủ…);

- Quan hệ không tốt với các chi nhánh của công ty.

Tuy vậy, bạn chớ vội cho rằng tất cả mọi người thuộc nhóm “lao động thuê mướn” đều là những làm việc kém hiệu quả, mà đó thường chỉ là nhân viên không thể làm việc trong đội nhóm. Ngoài ra, cả “người làm thuê” và “cộng sự” đều cần thiết và có vai trò quan trọng đối với mỗi công ty. Dưới đây là một vài “chân dung” tiêu biểu:

Người theo chủ nghĩa lãng mạn: Đó là một người tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, gây được niềm tin và biết ủng hộ người khác, tham gia tích cực các lễ hội nói chung, chấp hành tốt nội quy công ty, làm việc có hiệu quả trong mọi điều kiện lãnh đạo khi có các mục tiêu dài hạn đặt ra. Điều ảnh hưởng tiêu cực đến người theo chủ nghĩa lãng mạn là sự cạnh tranh trong tập thể, hay nói đúng hơn là nguyên nhân dẫn tới sự cạnh tranh này. Họ dễ thay đổi công việc, nếu trong tập thể chỉ toàn âm mưu, điều đơm đặt và sự thù nghịch.

Trong một tập thể đoàn kết, những người lãng mạn này làm việc rất hiệu quả vào giai đoạn mới thành lập của công ty, bởi vì đặc điểm của họ là lòng vị tha sâu sắc. Họ luôn sát cánh cùng công ty trong mọi hoạt động. Khi đó, họ sẽ không muốn thay đổi, thậm chí khi họ nhận được lời mời hấp dẫn, họ có thể từ chối vì họ cảm thấy cần có trách nhiệm với lãnh đạo, với đồng nghiệp và với công việc của mình.

Người chuyên nghiệp: Đối với những người này, sự chuyên nghiệp, thành công và uy tín là những ưu tiên hàng đầu. Theo A.Maslow, những người như thế luôn đòi hỏi nhu cầu tôn trọng (sự tự tôn, thành tích cá nhân, uy tín, được những người xung quanh tôn trọng, được thừa nhận…). Theo quan điểm của học thuyết D.MacKlelland, có thể xếp những người này vào số những người hành động dựa trên quyền lực của mình. Họ là những người cởi mở và đầy nghị lực, không sợ đối đầu và mong muốn bảo vệ những giá trị của mình. Những người chuyên nghiệp làm việc có hiệu quả trong giai đoạn “trưởng thành” của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, họ rất quyết liệt đối với những đồng nghiệp thiếu chuyên môn và làm hỏng việc. Họ thích lối lãnh đạo rõ ràng. Đây cũng có thể là một phong cách đáng tin cậy, một điều chủ yếu để trở thành một lãnh đạo thông minh và kinh nghiệm.

Những điều quan trọng đối với dạng người này là công danh, mở mang nghiệp vụ, uy tín trong công việc, danh tiếng của công ty, quan hệ công việc với lãnh đạo chuyên trách, tổ chức lao động có hiệu quả, cảm giác được vai trò của mình trong tập thể, mức độ trang bị kỹ thuật tại cơ quan.

Người đổi mới: Đó là một người có óc sáng tạo và tháo vát, hiếm khi bỏ lỡ cơ hội hoàn thành một công việc hay một đề nghị nào đó có tính chất mới lạ. Anh ta luôn cố gắng thực hiện các ý tưởng của mình, nhưng không phải là kẻ ba hoa. Đây là ưu điểm lớn nhất của một người đổi mới. Khi mô tả về những sáng kiến đó, anh ta sẽ không nói về bản quyền, mà về kết quả đạt được khi ứng dụng chúng.

Điều chủ yếu của loại người này là mong muốn được thể hiện mình, thực hiện những khả năng tiềm ẩn của mình và hoàn thiện bản thân. Những ưu tiên của người “đổi mới” là nhu cầu thành công - không phải là một tuyên bố thành công, mà là một quá trình tạo nên sự thành công. Những người này thường nhận về mình trách nhiệmtìm kiếmcách giải quyết các vấn đề.

“Những người đổi mới” làm việc hiệu quả khi công ty có nhu cầu hiện đại hóa. Những người này hoàn thiện bản thân hơn khi có một người lãnh đạo ủng hộ sáng kiến của anh ta, người tạo cho anh ta một mức độ tự do nhất định và không hạn chế năng lực của anh ta.

Người tìm kiếm/ khai thác: Đó là điểm đặc trưng của một lao động làm thuê. Họ có mối quan tâm rất lớn đến vấn đề tài chính. Nguyên nhân là do họ gặp phải những thay đổi trong gia đình, những đứa trẻ mới ra đời, các vấn đề nhà cửa cần giải quyết … Đó vẫn là những việc mà cả “người chuyên nghiệp”, “người đổi mới” và “người theo chủ nghĩa lãng mạn” đều không thể tránh khỏi. Nếu công ty có đủ khả năng đáp ứng được các nhu cầu vật chất, thì những động cơ quan trọng đối với công ty có thể trở thành những động cơ ưu tiên hàng đầu của những người “tìm kiếm/khai thác”.

Trong số những người “tìm kiếm/ khai thác” có những người được coi là “những người chăm sóc gia đình”. Những người này luôn hướng tới gia đình. Ở đây chúng ta nói về sự cân bằng hợp lý giữa những yếu tố cấu thành nên công việc và gia đình trong đời sống con người. Họ ít khi chấp nhập việc đi nghỉ lễ hay nghỉ làm, khi thấy còn rất nhiều việc phụ thuộc vào mình. Đối với loại lao động này, bạn cần phải có một khoản trợ cấp xã hội phục vụ cho gia đình họ như du lịch, khám chữa bệnh miễn phí, tài trợ giáo dục … đều có thể “neo giữ” những lao động này.

Người liên tục thay đổi chỗ làm việc: Đó không phải là một cộng sự, vì họ chỉ làm việc trong thời gian ngắn.
Chúng ta biết được qua danh sách dài các nơi làm việc trước đây của anh ta. Những nguyên nhân thay đổi công việc rất khác nhau và không phải bao giờ cũng là nguyên nhân xấu:

- Do công ty cũ không có hệ thống khuyến khích động viên hợp lý.

- Họ tìm kiếm cơ hội nâng cao tay nghề, tuy nhiên những người “liên tục thay đổi chỗ làm việc” không có khả năng áp dụng những kiến thức có được một cách sáng tạo.

- Không muốn làm một công việc cổ điển - điều này thúc đẩy họ lao tới một công việc thú vị. Lý do chính của họ là: “Tôi biết hết rồi, chẳng còn gì làm tôi hứng thú nữa”.

- Những vấn đề cá nhân: xung đột, bản tính khó chan hòa, là người thiếu trách nhiệm… Trong các tình huống căng thẳng, họ thường sử dụng chiến thuật “bỏ chạy” cùngnhân sựnhững cử chỉ không tự nhiên, đóng kịch (như việc đóng sập cửa, đưa đơn thôi việc định kỳ…).

- Không có sức mạnh ý chí.

Người sở hữu: Trong số những “cộng sự”có một kiểu người như thế, nhưng trong vai trò của một lao động thuê mướn, anh ta có thể tạo ra mối nguy hiểm ngấm ngầm đối với công ty. Theo quy tắc, đó là một lãnh đạo tốt: thông minh, có chí hướng, tự lập và có nghị lực. Anh ta coi mọi công việc của công ty như là công việc của chính mình. Những người này tự mình đạt được những mục tiêu đặt ra, và họ biết khai thác mọi tiềm năng của mình. Tuy nhiên mặt trái ở đây là anh ta sẽ bằng cách này hay cách khác đấu tranh thường xuyên vì quyền lực nhằm mở rộng quyền hành của mình.

Ưu điểm của “người sở hữu” là tính độc lập, thỏa mãn với công việc, có khả năng ảnh hưởng tích cực đến tiến triển của tình hình, mức độ trách nhiệm cao. Trong một số tình huống, mục đích của anh ta là có kinh nghiệm mới, có các mối quan hệ, có kiến thức, có thể đạt được công danh. Cần phân biệt “người sở hữu” với “người sở hữu gian dối”- một phạm trù nhắc đến những người chỉ cần biết đến việc anh ta có thể có thu nhập cao trong công việc của mình hay không, mà lại thiếu những năng lực cần thiết. “Chìa khóa” dành cho những người lao động với tư cách của một “người sở hữu” là triển vọng trở thành người chủ kinh doanh.

Người đồng hành: Trở thành một “người đồng hành” là một giải pháp tình thế. Họ có thể là một chuyên gia giỏi, nhưng vì không thể tìm được một công ty hay một công việc vừa ý nên đã chấp nhận một lời mời trước đó. Nguy hiểm ở chỗ anh ta coi công việc này như một công việc tạm thời. Tâm trạng “sẵn sàng ra đii” ảnh hưởng rất lớn đến sự trung thành của nhân viên đối với công ty. Với tâm trạng như thế, anh ta có thể làm việc chưa tròn một năm mà từ bỏ tất cả không do dự gì ngay khi nhận được một đề nghị hấp dẫn.

Bạn có thể phân loại một cách tương đối chính xác nhân viên của mình ngay từ giai đoạntuyển dụngthông qua một số câu hỏi như:

- Điều gì trong công việc làm anh hứng thú?

- Anh thích nhất điều gì?

- Trong những điều kiện nào anh làm việc hiệu quả nhất?

- Trong những điều kiện nào anh coi lợi ích của công ty như lợi ích của chính mình?

- Anh quan tâm đến vấn đề gì khi xem xét một đề nghị làm việc?

- Anh không hài lòng điều gì ở nơi làm việc trước đây?

- Anh muốn đạt được điều gì khi làm việc ở công ty chúng tôi?

- Hãy viết ra những điều kiện làm việc lý tưởng đối với anh?

Bạn đừng quên rằng hiệu suất làm việc của “cộng tác viên” thường cao hơn hiệu suất làm việc của “lao động thuê mướn”. Để thuê lao động, cả hai phía - nhân viên và công ty - đều phải cân đối giữa yêu cầu và năng lực đáp ứng yêu cầu đó. Nếu xem xét việctuyển dụnggiống như một sự hợp tác, thì kết quả là cả hai phía sẽ dễ dàng thực hiện được tối đa các yêu cầu và mục đích của mình. Có thể đánh giá khả năng hợp tác này sớm hơn khi biết người lao động có thể và muốn gì, cũng như biết công ty có thể và muốn làm gì. Sự quan tâm đến những nhu cầu thiết yếu là điều kiện tiên quyết để hình thành nên một cộng sự. Vậy trong công ty của bạn, số “người làm thuê” đông hơn, hay số “cộng sự” lớn hơn?

Quantri.Vn

Quản lý theo tính cách từng nhân viên - nhân lực

Quản lý theo tính cách từng nhân viên

Một trong những vấn đề hàng đầu của các nhà quản lý   nhân sự   là phải quản lý công việc theo từng cá nhân. Mỗi nhân viên có một thế giới quan riêng, cá tính riêng và có những đòi hỏi khác nhau mà một nhà quản lý cần xử lý.

Có người thích được tự mình hoàn thành công việc. Có người cảm thấy thất vọng nếu không được nhà quản lý quan tâm. Có người lại thích tán dương. Song cũng có những người chỉ muốn người khác ngầm biểu lộ sự cám ơn.

Hiểu nhân viên qua những câu hỏi

Trong   quản lý nhân sự   , nguyên tắc hãy cư xử với người khác theo cách mà bạn muốn người khác đối xử với mình là đơn giản. Với nguyên tắc này thì một cậu bé 4 tuổi có thể tặng mẹ nhân sinh nhật của mẹ cậu ta một chiếc xe hơi đồ chơi vì chính cậu rất thích món quà đó.

Những nhà quản lý giỏi cư xử với mỗi nhân viên tùy theo cách làm nhân viên đó thích trên cơ sở tìm hiểu từng nhân viên. Dĩ nhiên, mọi người đều phải tuân thủ những nguyên tắc cư xử chung nhưng đối với từng con người cụ thể thì ta phải vận dụng một cách linh hoạt. Nhưng từ đây ta phải đặt câu hỏi: làm sao có thể đáp ứng được nhu cầu riêng của từng nhân viên?

Giải pháp đơn giản là hỏi. Bạn hãy hỏi từng nhân viên về mục đích làm việc của họ. Trên cương vị hiện tại thì họ cần nhắm đến mục tiêu gì? Đối với họ thì điều gì được xem là thành công? Có vấn đề cá nhân nào cần trình bày với sếp và họ có muốn báo cáo những tiến bộ của mình hay không?

Bạn cũng có thể đánh giá cá tính nhân viên bằng những câu hỏi như: Ai là người mà anh nể nhất? Trong mối quan hệ với cấp trên thì anh cảm thấy thế nào? Trong công việc anh có cần người giúp đỡ không? Ai là người hỗ trợ tốt nhất cho anh trong công việc?

Cũng cần tìm hiểu xem điều gì được nhân viên của bạn coi là một phần thưởng xứng đáng trong công việc. Những thông tin này cần được lưu trữ thành phiếu theo dõi nhân viên hay là lưu trữ thành file hồ sơ riêng của từng công ty.

Bây giờ đến một công việc quan trọng hơn, đó là bạn cần làm thế nào với các nhân viên giỏi và các nhân viên dở. Một trong những việc bạn cần lưu tâm là làm sao dành nhiều thời gian hơn cho các nhân viên giỏi. Một bài kiểm tra dành cho các nhà quản lý là lấy một tờ giấy trắng và bên tay phải viết tên những nhân viên dưới quyền theo khả nǎng làm việc từ người giỏi nhất đến người kém nhất.

Bên phía tay trái cũng viết tên những nhân viên đó nhưng theo lượng thời gian bạn dành cho họ, từ người được quan tâm nhiều nhất đến người ít được quan tâm nhất. Sau đó nối cặp tên giống nhau giữa hai cột. Và rất nhiều người đã gạch được những đường chéo trong các bài kiểm tra này. Nếu nhìn qua thì thấy có lý vì những nhân viên giỏi hoàn toàn có thể tự hoàn thành tốt công việc còn những nhân viên yếu kém hơn luôn cần có sự giúp đỡ.

Giúp nhân viên phát huy khả nǎng

Nhà quản lý tìm cách xác định các mục liêu cụ thể để có thể phát huy và hướng đến từng nhân viên. Họ giúp các nhân viên tìm hiểu khả nǎng của mình và cách hoàn thiện những khả nǎng đó. Họ gián tiếp ảnh hưởng vào từng cá nhân, nhưng cũng để cho mỗi người có thể tự do phát huy tài nǎng của mình.

Các nhà quản lý giỏi phải là trung tâm thu hút sự chú ý của các nhân viên. Họ phải xác định rằng đầu tư vào những người giỏi thì vừa là điều công bằng nhất, vừa là cách tốt nhất để học hỏi và là cách duy nhất dẫn đến thành công. Cũng cần hiểu là quan tâm đến những người giỏi là công bằng nhất vì công bằng là phải cư xử theo cách họ đáng được hưởng trên cơ sở những thành tựu mà họ đạt được.

Nhà quản lý giỏi cần nói ngay với nhân viên của mình nguyên nhân vì sao họ làm việc tốt. Hãy nói với họ rằng họ chính là một viên đá đặt nền tảng cho thành công chung của tập thể. Hãy nói cho các nhân viên giỏi biết rằng họ có sự đóng góp quan trọng như thế nào với công việc.

Nhà quản lý giỏi cũng cần biết thêm rằng khi quan tâm đến những người giỏi, họ có thể thu nhận được nhiều hiểu biết. Có thể tìm hiểu và học hỏi sự xuất sắc từ các công ty khác nhưng cách tốt nhất là hãy tìm hiểu sự xuất sắc ngay từ chính công ty của mình, những nhân viên giỏi của mình.

Khi đánh giá nhân viên giỏi, bạn cũng nên nhớ rằng có giới hạn ở sự trung bình nhưng cũng có những người có khả nǎng xuất sắc. Việc tập trung đầu tư cho những người giỏi có thể cho những kết quả rất tốt đẹp. Có thể phá vỡ những mức trần cho các nhân viên để có thể đạt được kết quả tốt hơn vì mức trần có thể sẽ là những cản ngại mà nhân viên không muốn vượt qua với điều kiện vạch ra một viễn cảnh tốt đẹp và cần có biện pháp cụ thể để mọi người không ngừng tiến lên phía trước.

Tuy nhiên, với những điểm yếu của nhân viên, các nhà quản lý cần phải biết quản lý làm sao để biến một nhược điểm tai hại thành vô hại. Những nguyên nhân trực tiếp gây ra những kết quả yếu kém của nhân viên là do cơ chế.

Ví như nhân viên này không được cung cấp những công cụ hay thông tin thích hợp, do bản thân nhân viên hay những rắc rối trong gia đình của họ. Nhà quản lý cần phải tìm hiểu các nguyên nhân này, sau đó cơ cấu lại công việc, phối hợp tốt hơn giữa các cá nhân và tập thể hoặc là cảm thông và kiên nhẫn hơn với nhân viên của mình. Tất nhiên cũng có thể sẽ có nhiều nguyên nhân khác cần tìm thấy.

Quantri.Vn

Đào tạo  nội bộ, những khó khăn tồn tại

(HR) Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi đào tạo như một khoản chi phí cắt giảm càng nhiều càng tốt.

1 - Trong doanh nghiệp, công tác đào tạo có cần thiết hay không?

Sẽ có rất nhiều người trả lời “có" cho câu hỏi này, nhưng hành động của đa số trên thực tế lại đi theo chiều hướng ngược lại.

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng chưa có, hoặc có thì cũng rất sơ sài hình thức. Bức tranh trong nhiều doanh nghiệp hiện nay là: lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, không có cán bộ phụ trách đào tạo, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh phí đào tạo quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo…

Nhiều giám đốc doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ   tuyển dụng   những cán bộ lành nghề, đã được đào tạo và biết làm việc. Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược   tuyển dụng   thông minh cũng không thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, đào tạo phát triển   nhân sự   có sẵn bên trong doanh nghiệp thông thường là biện pháp tối ưu nhất.

Một thực tế mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hầu hết các ứng viên mới ra trường đều cần đào tạo lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những ứng viên đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Nền giáo dục Việt Nam chịu nhiều ảnh hưởng phương pháp dạy học cơ bản của Châu Âu (tại Anh, người ta có thói quen đề cao những ngành học cơ bản, đồng thời hết sức coi thường ngành học mang tính thực hành, ví dụ như ngành công trình, trái lại ở Mỹ, phạm vi đào tạo Đại học rộng và mang tính hướng nghiệp hơn, ví dụ có cả ngành quản lý sân golf). Không một trường Đại học nào ở Việt Nam hướng tới thực tiễn của các ngành công nghiệp như ở Mỹ. Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp làm việc trong các ngành công nghệ có tốc độ thay đổi nhanh, đều phải đào tạo bổ sung rất nhiều cho các nhân viên mới tuyển dụng, trước khi có thể chính thức giao việc cho họ.

Ai cũng biết, muốn có năng suất lao động cao thì phải có nhân viên giỏi. Một nhân viên văn phòng có khả năng đánh máy 60 từ/phút chắc chắn sẽ có năng suất lao động cao hơn nhân viên mổ cò trên bàn phím. Nhưng đa số trong chúng ta chỉ biết phàn nàn về sự kém cỏi của nhân viên mà không chịu nhận thức rằng, nếu được đào tạo tốt, họ sẽ khá hơn rất nhiều. Như trong trường hợp trên, chỉ sau hai tuần huấn luyện bài bản, một nhân viên văn phòng bất kỳ có thể đạt tới tốc độ 50 - 60 từ/phút.

2 - Tại sao công tác đào tạo trong doanh nghiệp khó triển khai?

Một số giám đốc thực sự nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo trong doanh nghiệp, nhưng than phiền là rất khó triển khai tốt công việc này. Quả thật có rất nhiều khó khăn như:

Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: Nhiều doanh nghiệp không tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả   lương   cao, nhưng cũng không tìm được nhân sự như ý. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách đào tạo của doanh nghiệp, có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai kế hoạch đào tạo...

Khó bố trí được thời gian đào tạo: đa số các nhân viên trong các doanh nghiệp thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa đào tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày.

Kinh phí đào tạo eo hẹp

Nhân viên sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển cơ quan khác...

Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở ngại lớn nhất. Các doanh nghiệp thực sự đã triển khai công tác đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:

Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải chỉ ra: ai, khi nào, cần đào tạo cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của doanh nghiệp.

Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một doanh nghiệp không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn, nhiều doanh nghiệp không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi doanh nghiệp thì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao.

3. Giải pháp?

Nhiều doanh nghiệp chọn đào tạo nội bộ như là một giải pháp hữu hiệu. Một mặt đào tạo nội bộ giải quyết được vấn đề kinh phí, mặt khác yếu tố đào tạo gắn liền được với thực tiễn doanh nghiệp được giải quyết tốt hơn rất nhiều. Tuy nhiên đào tạo nội bộ cũng vấp phải những rào cản riêng đó là: những giảng viên kiêm chức hay cán bộ quản lý cấp trung có thể rất giỏi về chuyên môn nhưng không được đào tạo bài bản về phương pháp truyền đạt, trong khi để đạt được hiệu quả cao, phương pháp giảng dạy được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu.

Làm thế nào để tháo gỡ được khó khăn này?

Hiện nay trên thị trường có rất nhiều tổ chức đào tạo có chương trình đào tạo cho các giảng viên kiêm chức về phương pháp giảng dạy . Với một chi phí đầu tư vừa phải, thời gian linh hoạt, có thể yêu cầu thiết kế chương trình phù hợp với nhu cầu và đặc biệt là với công nghệ giảng dạy hiện đại, các giảng viên kiêm chức hoàn toàn có thể trở thành giảng viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình (Thậm chí có thể được TOT đào tạo để trở thành giảng viên trong các lĩnh vực như kỹ năng mềm hay kỹ năng quản lý lãnh đạo, một lĩnh vực đào tạo mà hiện nay các doanh nghiệp rất đang quan tâm)

Quantri.Vn

Tuyển dụng quản lý - Một số biện pháp chọn lựa

Tuyển dụngquản lý - Một số biện pháp chọn lựa

Tuyển dụngcho các vị trí điều hành cao cấp luôn là nhiệm vụ phức tạp và khó thực hiện. Tất nhiên, thách thức lớn nhất của bộ phậnnhân sựvẫn là tìm được ứng viên vừa có thể đáp ứng yêu cầu của công việc mới, vừa phù hợp với nền văn hóa tập đoàn đã có từ trước. Trước khi xem xét từng trường hợp cụ thể trong số các ứng viên, quyết định đầu tiên mà bạn phải đưa ra sẽ là bạn nên lựa chọn và thăng cấp những nhân viên ưu tú trong công ty hay thu hút nhân tài từ bên ngoài thông qua quá trình tuyển dụng.

Ở đây, chúng tôi sẽ giới thiệu những mặt ưu khuyết điểm của cả hai phương án. Còn bạn, với tư cách là nhà lãnh đạo, hãy xem xét kỹ càng để có thể đưa ra quyết định tuyển dụng sáng suốt nhất.

Tuyển dụng nội bộ

Về bản chất, tuyển dụng nội bộ chính là thăng chức cho nhân viên. Có 5 lý do khiến bạn muốn nghĩ đến các nhân viên xuất sắc, mỗi khi cần cân nhắc về vấn đề tuyển dụng:

- Thứ nhất, dường như việc này đã trở thành tiền lệ. Tất cả nhân viên đều nghĩ rằng họ có quyền được cất nhắc lên vị trí cao hơn sau một thời gian nỗ lực làm việc tại công ty và điều này hoàn toàn phù hợp với năng lực cũng như kinh nghiệm họ tích lũy được trong quá trình làm việc.

- Thứ hai, việc này có tác dụng thúc đẩy tinh thần của toàn thể nhân viên. Nhân viên thường cảm vui vẻ, phấn khởi khi thấy “một người trong số họ” được đưa lên vị trí quản lý và giữ trọng trách trong công ty. Và khi tinh thần làm việc được nâng cao, năng suất công việc cũng tăng theo, đặc biệt khi nhân viên yêu mến và kính trọng nhân cách nhà quản lý mới này.

- Thứ ba, nhân viên thường có lối suy nghĩ rằng: “Nếu may mắn đến với anh ta, thì cũng có thể đến với tôi”, nên họ coi việc thăng cấp hay tuyển dụng trong nội bộ công ty là một mục tiêu hữu hình và có thể vươn tới được. Bất kỳ nhà tâm lý nào cũng đều nói với bạn rằng việc tạo ra hoặc duy trì những mục tiêu rõ ràng, cũng như những nỗ lực lao động hiệu quả hơn để có thể hiện thực hóa mục tiêu đó, là nguồn gốc và nền tảng của động cơ làm việc. Kết quả là với tinh thần hăng hái và nhiệt tình như vậy, nhân viên sẽ làm việc năng suất hơn và họ cũng cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình hơn.

- Thứ tư, các ứng viên từ trong nội bộ công ty gần như đã được làm quen với mọi khía cạnh chuyên môn của công việc mới. Họ biết khá rõ về văn hoá của doanh nghiệp, về thủ tục, các chính sách, phong cách làm việc, nhân viên, khách hàng của công ty mà họ đã từng giao dịch. Có thể nói họ hiểu rõ nguyên nhân các sự kiện bên trong và bên ngoài liên quan đến công ty và hoạt động sản xuất tại đây, họ biết cách giải quyết khó khăn vướng mắc, biết điều tiết sao cho mọi việc diễn ra nhịp nhàng và thuận lợi nhất. Bên cạnh đó, việc thăng cấp cho nhân viên trong nội bộ công ty cũng giảm đi rất nhiều, thậm chí có thể xóa bỏ hoàn toàn, các chi phí dành cho việc đăng quảng cáo tìm vị trí mới, phỏng vấn, sàng lọc,đào tạonhân viên mới để họ có thể bắt nhịp được với công việc và môi trường văn hóa trong công ty.

- Lý do cuối cùng khiến các doanh nghiệp phải cân nhắc phương án chọn nhà quản lý từ trong số các nhân viên là bởi năng lực của các ứng viên này đã được thử thách và kiểm nghiệm thông qua quá trình làm việc tại công ty. Không chỉ có cấp lãnh đạo nhìn thấy, mà toàn thể nhân viên trong công ty đều biết rõ, về điểm mạnh và điểm yếu của những người này trong vấn đề trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý công việc cũng như đặc điểm tính cách.

Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển dụng nội bộ là biện pháp khá an toàn, hiệu quả, lại không mất nhiều thời gian và công sức của các công ty mỗi khi có một vị trí quản lý còn trống. Tuy nhiên, có một cách làm khác mà các doanh nghiệp cũng thường áp dụng là lựa chọn trong số các ứng viên bên ngoài công ty. Vậy hình thức tuyển dụng từ bên ngoài này có những ưu điểm nào đáng chú ý?

Tuyển dụng từ bên ngoài

Ở đây, chúng ta cũng có 5 lý do nêu lên 5 lợi thế của việc xem xét khả năng tuyển dụng từ bên ngoài.

- Thứ nhất, mặc dù các nhân viên cũ trong công ty có kiến thức về kỹ thuật và khá thành thục trong công việc của mình, nhưng có thể họ không có năng lực quản lý hay trình độ quản lý chưa đạt yêu cầu. Một ứng viên bên ngoài có thể đem tới những kỹ năng quản lý sẵn có của họ mà công ty đangtìm kiếm. Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu như chúng ta nghĩ rằng khi một nhân viên có thể làm tốt nhiệm vụ được giao (công việc hàng ngày của họ), thì sẽ có thể hoàn thành những đòi hỏi cao hơn ở trình độ cao hơn, và đặt họ vào vị trí quản lý. Thế nhưng công tác quản lý phải đối mặt với nhiều thách thức mới, đồng thời đòi hỏi nhiều kỹ năng tổng hợp khác mà không phải ai cũng có được. Nhân viên trong công ty bạn có thể là chuyên viên kỹ thuật cao cấp, nhưng giữa những kỹ năng chuyên môn và kỹ năng quản lý lại hiếm khi có điểm tương đồng. Đáng buồn là trong khá nhiều trường hợp, nhân viên được thăng chức lại không chịu tham gia các khóa huấn luyện về năng lực lãnh đạo mà họ buộc phải trải qua trước khi bắt đầu công việc tại vị trí mới, vì thế họ không thể đảm nhiệm tốt công việc này.

- Thứ hai, những ứng viên tìm đến bạn là những người đã có sẵn các kỹ năng quản lý, và đấy cũng chính là lý do tại sao bạn lại muốn tuyển dụng họ vào công ty. Mặc dù các nhà quản lý mới được tuyển dụng từ bên ngoài này chưa quen thuộc lắm với văn hóa và phong cách làm việc tại công ty, nhưng họ có kinh nghiệm trong việc điều hành các hoạt động thường nhật, biết chu trình làm việc, chính sách …và hoàn toàn chủ động, tự tin trong vai trò quản lý. Do đó, việc tuyển dụng một người đã được trang bị đầy đủ các kỹ năng quản lý cần thiết sẽ là ưu thế hiển nhiên trong việc lựa chọn giữa một ứng viên bên ngoài có kinh nghiệm quản lý với một nhân viên trong nội bộ chưa qua đào tạo.

- Thứ ba, chính là các kỹ năng tạo ra và điều hành môi trường lao động. Họ biết khuyến khích nhân viên, biết thúc đẩy tinh thần làm việc của họ, có khả năng dẫn dắt và biết ủy thác, giao phó nhiệm vụ cho nhân viên dưới quyền. Họ biết rõ đâu là những việc làm tốt và đáng được chú ý khen thưởng, biết đòi hỏi nhân viên làm việc thế nào, cũng như biết cách giao tiếp với cấp trên hay những người giữ trọng trách khác…

- Thứ tư, người mới đến không mang theo mình những ấn tượng hay hình ảnh tiêu cực nào về công ty bạn, trong khi các ứng viên nội bộ có thể không được thoải mái lắm về một số sai phạm của họ trong quá khứ, né tránh trách nhiệm nào đó hay xích mích với đồng nghiệp… Vì thế, khi ở cương vị lãnh đạo, bạn có thể hình dung được các nhân viên đó sẽ khó khăn thế nào trong việc quản lý những người đồng cấp cũ và bào chữa cho những hành động trước đây. Nhà quản lý đến từ bên ngoài không bao giờ gặp phải những vấn đề rắc rối như vậy.

- Cuối cùng, dường như đã có kinh nghiệm tiến hành những việc tương tự ở các công ty họ từng làm việc trước đây, những người mới này thường đem lại cho công ty một nguồn năng lượng mới, những ý tưởng mới, tinh thần lạc quan và hy vọng về một tương lai mới. Ngược lại, các nhân viên cũ của bạn, do là người đã quá quen thuộc với bạn, có thể sẽ không tạo ra được hình ảnh mới trong mắt các đối tác, đối thủ và thị trường nói chung về sự phát triển và lớn mạnh của công ty bạn.

Đến đây bạn có thể hỏi rằng đâu là những việc cụ thể cần làm khi tuyển dụng một nhà quản lý mới, làm cách nào để biết được ứng viên nào sẽ thích hợp hơn cả. Vậy thì có 4 yếu tố bạn nên lưu ý trước khi quyết định lựa chọn hình thức tuyển dụng cho doanh nghiệp của mình.

- Thứ nhất, lập ra các tiêu chí tuyển dụng chủ chốt của công ty mình.

- Thứ hai, cân nhắc từng trường hợp cụ thể dựa trên các chỉ số về kỹ năng quản lý, trình độ học vấn, kinh nghiệm, khả năng, ý tưởng, tinh thần…

- Thứ ba, xác định yêu cầu đào tạo về tay nghề kỹ thuật và kỹ năng quản lý cần đầu tư cho mỗi ứng viên.

- Thứ tư, ước lượng những giá trị gia tăng mà từng ứng viên có thể mang lại cho doanh nghiệp của bạn.

- Cuối cùng, dự đoán công ty bạn sẽ được lợi hay phải chịu tác động xấu về mặt tinh thần; ý chí, sự tươi mới hay sự cũ kỹ, trì trệ… trong việc chọn lựa giữa ứng viên nội bộ và ứng viên bên ngoài.

(Quantri.Vn)

Các kiểu cưng chiều nhân viên tại các công ty

Một trong những yếu tố quản trịnhân sựđược các chuyên gia quản lý đánh giá là quan trọng và hiệu quả nhất là “cưng chiều” nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, đôi khi độc đáo, để giữ lại những nhân viên tốt nhất. Khác với những năm 90 của thế kỷ trước, thời gian mà nhân viên ở các công ty trên toàn thế giới chỉ cảm thấy hài lòng khi được giao nhiệm vụ nặng nề và nhận xấp tiềnlươngdày cộm, thì ngày nay, qua nhiều khủng hoảng kinh tế, họ lại muốn làm việc trong môi trường không gây stress với những giám đốc, nhà quản lý biết tôn trọng họ. Vì vậy, nhiều công ty phải biết cưng chiều nhân viên để tăng lợi nhuận trong kinh doanh và kinh nghiệm cưng chiều ở mỗi nơi một khác.

Valda, nhân viên được ngồi thiền tại công ty

Nhân viên bị stress ư? Quan hệ giữa các nhân viên trong công ty không mấy hữu hảo ư? Vậy hãy đi ngồi thiền! Đó là phương châm của công ty sản xuất kẹo ngậm Valda ở Rio, Brazil. Phòng tham thiền có sẵn gối con, được trang trí theo phong cách Ấn Độ giáo và sẵn sàng mở cửa suốt ngày đêm. Khi cần đi ngồi thiền, nhân viên chỉ việc báo cáo với thư ký giám đốc. Ngoài phòng tham thiền, khung cảnh xung quanh công ty cũng được thiết kế theo phong cách thiền: sân trong nhà, cửa kính nhìn ra vườn và đồi cây.

Công ty Valda còn xây dựng dưới tầng hầm một phòng thu âm dành riêng cho nhạc sỹ trẻ có tài nhưng chưa nhận được bảo trợ để sử dụng. Phòng thu vừa mang tính chất tiếp thị (trẻ hoá nhãn hiệu công ty lâu đời) vừa là nơi giải trí cho nhân viên. Từ lâu, Valda đã thành lập một công ty chuyên tổ chức biểu diễn mang tên Proshow do giám đốc công ty quản lý. Mỗi năm, Proshow tổ chức khoảng 120 lượt biểu diễn trong các trường trung học và đại học. Năm 1999, Proshow chất dứt hoạt động vì lẽ mục tiêu tiếp thị đã đạt được: phần lớn giới trẻ ở Rio và Sao Paulo đều biết đến viên kẹo ngậm Valda qua các buổi biểu diễn ca nhạc. Giám đốc điều hành Valda, Hugues Ferte tự hào nói: “Tôi chưa thể đưa ra mức lương tốt nhân cho nhân viên nhưng rất hiếm nhân viên bỏ Valda để ra đi.”

KPN Orange, công ty là ngôi nhà thứ hai của nhân viên

Một thông báo đăng trên báo chí Bỉ: “Bạn hãy tưởng tượng một công việc mà mỗi người đều có tiền thưởng cuối năm. Một công việc mà nhân viên đi xe công ty có thể chọn xe. Một công việc có tiêu chuẩn mát xa lúc bạn bị stress. Một công việc có tiêu chuẩn giặt là quần áo cho bạn. Một công việc có tiêu chuẩn chăm sóc con bạn bị bệnh ngay tại nhà bạn. Bạn hãy nghĩ đến công việc ấy tại KPN Orange”.

Công ty viễn thông KPN Orange có trụ sở tại Bỉ là tập đoàn liên doanh giữa KPN của Hà Lan và Orange của Anh, từ lúc chỉ có 15 nhân viên vào thời điểm thành lập năm 1998 nay đã lên đến trên 1000 nhân viên và tiếp tục tuyển thêm mỗi tháng 50 người mới. Do KPN Orange sinh sau đẻ muộn, lại phải đối chọi với hai đại gia viễn thông của Bỉ là Proximus và Mobistar, nên giám đốc nhân sự KPN Orange là Missak Vehouni đã đi Mỹ, Đức, Hà Lan, Anh, Thụy Sỹ để nghiên cứu môi trường làm việc và tổng hợp những kinh nghiệm tốt nhất áp dụng cho KPN Orange. Ngày nay, tại KPN Orange, các bộ phận dịch vụ đa năng được đặt dưới tầng hầm, bộ phận giặt quần áo chỉ lấy giá bằng 50% ngoài thành phố. Mỗi tháng, nhân viên được hưởng một suất mát xa chống stress. Quầy ngân hàng mở cửa vào những giờ các ngân hàng trên đường phố đóng cửa, phục vụ đủ loại dịch vụ kể cả cho vay tiền mua nhà. Ngoài giờ làm việc, ai không muốn về nhà (độ tuổi bình quân của nhân viên khoảng 28 tuổi, đa số còn độc thân) có thể nghỉ ngơi trong nhà nghỉ của công ty.

Chăm sóc nhân viên từ A đến…Z ở các công ty của Mỹ

Sau 20 năm tập trung cho công việc và kêu gọi nâng cao tinh thần trách nhiệm, các công ty Mỹ đang lo lắng với hiện tượng sức ỳ trong lao động. Tập đoàn tài chính Ernst&Young lập nhiều kế hoạch giảm nhẹ thời gian làm việc như thành lập bộ phận theo dõi và phân bổ lại giờ làm phụ trội, cho phép nhân viên không trả lời tin nhắn của công ty trong các ngày nghỉ cuối tuần hay kỳ nghỉ hè. Hewlett Packard bắt buộc các nhân viên lập kế hoạch hàng năm chia làm hai phần: kế hoạch làm việc và kế hoạch vui chơi giải trí.

Trong bối cảnh thiếu nhân viên có tay nghề cao, nhằm đạt mục đích quản lý tốt chi phí y tế, bảo đảm tốt sản xuất và giữ lại các nữ nhân viên lớn tuổi để đánh bóng uy tín ban lãnh đạo, một số công ty Mỹ đã áp dụng phương pháp chăm sóc rất độc đáo: mở lớp bồi dưỡng cho nữ nhân viên hiểu rõ hiện tượng sinh lý phụ nữ và chỉ dẫn cách thức đối phó. Hỗ trợ cho các công ty này là một số đơn vị chuyên ngành của Mỹ như: Quỹ tâm sinh lý phụ nữ Mỹ (bang Connecticut) chuyên mở lớp về hiện tượng mãn kinh, công ty tư vấn Viện LifeLiness (bang California). Khoảng 10 công ty lớn ở Mỹ như Levi Strauss, Sun Microsystem, Autodesk và Quỹ dự trữ liên bang là khách hàng của Viện LifeLines.

Hãng sản xuất máy vi tính Sun Microsystem có trên 30.000 nhân viên, trong đó 40% là nữ nên cứ mỗi 3 tháng lại tổ chức lớp do viện LifeLiness phụ trách. Thành phần tham dự lớp, ngoài nhân viên nữ có cả nam nhân viên thuộc đủ mọi lứa tuổi (họ dự để hiểu biết hơn hoặc để hiểu đồng nghiệp nữ hơn). Phần lớn các công ty bồi dưỡng kiến thức về nữ giới này đều từng thực hiện nhiều chương trình chống stress, bảo đảm dinh dưỡng, chống rối loạn tim mạch, đối phó với tỷ lệ cholesterol, phòng ngừa nguy cơ ung thư.. Cho nhân viên.

Ở hãng dược phẩm Merck tại New Jeysey, nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, rất nhiều sáng kiến tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên đã được thực hiện như: đảm nhận giặt là quần áo, tặng bánh sinh nhật, mở phòng tập thể dục, dịch vụ du lịch, câu lạc bộ dành cho người độc thân… Từ 14 năm nay, Merck luôn luôn có tên trong danh sách 100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên do tạp chi phụ nữ Working Mother bình chọn. Tạp chí Fortune cũng đã đăng chuyên đề về 100 công ty Mỹ chăm sóc nhân viên tốt nhất với vô số các dịch vụ đáng tham khảo bao gồm mở nhà giữ trẻ, tập trung quần áo bẩn của nhân viên văn phòng đưa đến tiệm giặt là, cử thư ký đi mua giúp vé xem kịch hay hoa cho người thân của nhân viên, cho bác sỹ trực ngày đêm, mời cố vấn chăm sóc tinh thần, giáo sư dạy đánh cờ, mở phòng tắm hơi… Nhân viên được chủ cưng như trứng mỏng, chỉ có điều ai “may mắn” làm việc trong các công ty này phải còng lưng lao động tối thiểu … 12 giờ mỗi ngày.

Ouimet Cordon và nghệ thuật cưng chiều nhân viên

Thời gian gần đây, nhằm chăm sóc đời sống tinh thần của nhân viên, nhiều công ty đa quốc gia ở Anh thườngtuyển dụngthêm nhiều chức danh mới trong bộ máy nhân viên như chuyên gia chống stres, giáo sư yoga, nhà tư vấn về thuật phong thuỷ. Trong khi đó, tại Canada, Robert Ouimet, 66 tuổi, Chủ tịch công ty chế biến thực phẩm Ouimet Cordon Bleu ở Montreal cũng đưa ra hàng loạt sáng kiến nâng cao đời sống tinh thần và tín ngưỡng của nhân viên căn cứ quan điểm như sau: lợi nhuận của công ty sẽ tăng nếu gia tăng sự thoải mái cho nhân viên.

Năm 1983, Robert Ouimet đến Calcuta, Ấn Độ gặo mẹ Teresa. 5 năm sau, mẹ Terasa bí mật đến thăm các nhà máy sản xuất của công ty Ouimet. Sau đó, Ouimet kếp hợp kinh nghiệm riêng với chỉ dẫn của mẹ Teresa soạn thảo Danh mục 16 công cụquản lý nhân sự. Ouimet học tiến sỹ ở Đại học Fribourg, Thuỵ Sỹ và nghiên cứu suốt 10 năm để cuối cùng làm luận án tiến sỹ dày gần 2000 trang về đề tài này. Có thể nói, 16 công cụ quản lý nhân sự của giám đốc điều hành kiêm chủ tịch công ty Ouimet thuộc loại độc nhất vô nhị trên thế giới, ví dụ như để 10 phút thính lặng (hoặc cầu nguyện) trước mỗi cuộc họp, hàng năm các giám đốc trò chuyện trực tiếp với từng nhân viên để nhân viên trình bày mọi bực tức, khuyến khích các nhân viên hoà giải mâu thuẫn cá nhân trong cuộc họp và xin lỗi công khai (Ouimet từng làm gương khi ông xin lỗi công khai về tính hay cáu giận của ông trong cuộc họp). Trong thị trường cạnh tranh, đôi lúc Ouimet cũng phải sa thải nhân viên nhưng sau đó ông sẽ hướng dẫn nhân viên bị sa thải tìm việc làm mới và hai năm sau gặp gỡ hỏi han tình hình. Hiện nay, Ouimet Cordon Bleu đã trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu trong ngành thực phẩm ở Canada.

Cưng chiều bằng các hình thức giải trí

“Một phụ nữ trẻ đứng lên tại bàn đưa ra những lập luận đanh thép lên án một người ở bàn bên cạnh phạm tội sát nhân”. Cảnh này không phải là phim hình sự hoặc tại văn phòng cảnh sát mà người phụ nữ ấy đang làm việc trong công ty bảo hiểm giống như 150 nhân viên đồng nghiệp tụ tập bấy lâu trong một lâu đài sang trọng ở ngoại ô thủ đô Paris. Đây được gọi là “liên hoan án mạng”: các nhân viên trong công ty với sự hỗ trợ của một vài diễn viên kịch chuyên nghiệp sẽ tìm cách truy lùng tên sát nhân giả định trong tập thể. Mỗi bàn ăn là một đội truy lùng và mỗi đội phải vừa tìm cách chứng minh cho tình trạng ngoại phạm của mình, vừa đưa ra lý lẽ buộc tội đội khác. Mục tiêu của “liên hoan án mạng” là giải trí nhằm phát huy tinh thần đồng đội. Hiện nay, 60% số công ty ở Pháp thường xuyên tổ chức những hoạt động tương tự dưới dạng “liên hoan án mạng” như: chơi đá bóng bàn người, đánh trận giả bằng súng laser, chơi những trò chơi khéo léo…Đây là dịp để các nhân viên trò chuyện, vui đùa, chia sẻ và thông cảm với nhau, và đặc biệt có ích đối với các nhân viên làm việc ở xa chỉ liên lạc với đồng nghiệp qua điện thoại hay thư điện tử. Đây cũng là dịp để các giám đốc, nhà quản lý gần gũi hơn với nhân viên. Ai cũng có thể tìm được trò chơi thích hợp. Giám đốc phụ trách kinh doanh có thể thắng người trợ lý trong ván bi a nhưng lại thua ở môn bi gỗ. Do thị trường tổ chức trò chơi cho các doanh nghiệp ngày càng phát triển, đã có hơn 1500 công ty sẵn sàng cung cấp dịch vụ này và các công ty có thể “cưng chiều” nhân viên rất hiệu quả bằng nhiều phương pháp giải trí mới.

Nghệ thuật “cưng chiều” nhân viên dường như chưa được nhiều công ty quan tâm tới. Nhiều chủ doanh nghiệp hay các nhàquản trị nhân sựcoi đây như một “xa xỉ phẩm”, nhưng đây là quan niệm sai lầm bởi khi các nhân viên thực sự cảm thấy thoải mái, gắn bó với công ty, họ sẽ cống hiến hết tâm huyết và năng lực, góp phần đáng kể vào sự thành công trên thương trường của công ty.

Giảm hiện tượng nhân viên ra đi bắt đầu từ cải tổ tổ chức - nghề nhân sự

Giảm hiện tượng nhân viên ra đi bắt đầu từ cải tổ tổ chức

Trong khi một số công ty hàng đầu đưa ra những chính sách hiệu quả nhằm giữ chân nhân viên, thì hầu hết các doanh nghiệp khác lại không được như vậy. Họ chấp nhận để nhân viên chuyển chỗ làm và xem đó là một phần bình thường của công việc kinh doanh. Những tổ chức có sự thay đổi nhân viên liên tục sẽ tiêu tốn một nguồn lực không cần thiết cho việc   tuyển dụng   và thay đổi lực lượng lao động. Đúng là vẫn sẽ có những người ra đi, dù bạn có làm gì chăng nữa. Nhưng làm ra vẻ không biết gì về những nguyên nhân của sự ra đi ồ ạt là một thái độ không phù hợp với phong cách quản lý   nhân sự   ở các doanh nghiệp hiện đại.

Nhân viên xin nghỉ có nhiều lý do nhưng tựu chung lại có 5 lý do quan trọng sau:

- Khả năng không phù hợp với yêu cầu công việc.

- Không cảm thấy thoải mái với không khí và văn hoá của tổ chức.

- Cảm thấy thù lao không tương xứng với công sức bỏ ra.

- Thiếu sự giao tiếp giữa các cá nhân, đồng nghiệp và cấp quản lý.

- Ít cơ hội hoặc triển vọng phát triển nghề nghiệp.

5 lý do này có thể được cải thiện. Việc giữ chân nhân viên bắt đầu bằng việc chú ý đến những gì khiến nhân viên thỏa mãn trong công việc, cũng như những gì hấp dẫn họ, nhớ đến họ và thúc đẩy họ làm việc. Dưới đây là một vài khía cạnh bạn có thể xem xét:

Nhận diện và loại bỏ những nhà quản lý kém năng lực: Mối quan hệ với người quản lý là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nhân viên ra đi. Một phần của chiến lược giữ chân nhân viên mà bạn có thể thực hiện ở công ty mình là tổ chức lấy ý kiến của toàn bộ nhân viên về người quản lý của họ. Nhân viên sẽ bỏ phiếu kín, đánh giá nhân viên theo thang điểm từ A đến D. Khi cho điểm dưới B, các nhân viên sẽ ghi kèm theo đó một vài lời giải thích. Sau khi hoàn thành, lãnh đạo sẽ sắp xếp những lời ghi chú, giải thích và đưa ra các kế hoạch hành động cụ thể nhằm cải thiện điều đó.

Hãy giữ những người quản lý biết chịu trách nhiệm về việc nhân viên ra đi: Bộ phận nhân sự hành chính sẽ có nhiệm vụ đặc biệt trong việc giữ chân nhân viên. Bạn có thể tổ chức các khóa   đào tạo   những nhà quản lý để họ hiểu rằng những gì sẽ giữ chân nhân viên và làm cho họ thoả mãn hơn với công việc hiện tại. Hãy “tạo ra” những nhà quản lý thực sự quan tâm đến việc giữ chân nhân viên trong bộ phận của mình, đồng thời sẵn sàng chuyển đổi vị trí công việc của nhà quản lý nếu anh ta để lượng nhân viên phải thay thế quá nhiều. Khuyến khích các nhà quản lý có thái độ cư sử phù hợp với giá trị, văn hóa và triết lý của doanh nghiệp bạn.

Xây dựng môi trường làm việc tích cực. Tiền bạc và lợi nhuận có thể đưa những nhân viên giỏi đến với bạn, nhưng chính môi trường làm việc không như ý sẽ khiến họ ra đi. Cuộc nghiên cứu về thay đổi lực lượng lao động, gia đình và công sở đã chứng minh rằng các quyền lợi về tài chính chỉ chiếm 3%, trong khi chất lượng công việc và các hỗ trợ tại nơi làm việc chiếm đến trên 70% trong việc đánh giá các yếu tố khiến người lao động thoả mãn với công việc của mình.

Phát triển chương trình “hoà nhập” trong 90 ngày đầu tiên. Bạn đừng   tuyển dụng   để rồi bỏ mặc cho các nhân viên mới tự xoay sở. Hãy bảo đảm rằng họ sẽ nhận được sự hỗ trợ, đào tạo và trợ giúp nếu cần. Quint Studer, CEO của tập đoàn Studer, một công ty tư vấn tại vịnh Breeze, Florida, đã thấy rằng các công ty tiến hành từng bước “tuyển dụng – hỗ trợ” nhân viên mới sẽ thúc đẩy công việc và giảm tỷ lệ nhân viên mới bỏ việc trong 3 tháng đầu đến 66%.

Khuyến khích giao tiếp giữa các đồng nghiệp, quản lý và tổ chức. Để tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa những nhà quản lý và nhân viên, một bộ phận trong công ty sẽ thực hiện một số điều gọi là “săn nhân viên”. Một hoặc hai lần trong năm, họ sẽ trình danh sách 5 nhân viên được lựa chọn ngẫu nhiên. Nhà quản lý có thể tìm gặp mỗi người trong danh sách và tìm hiểu cá nhân họ. Quá trình này sẽ thúc đẩy giao tiếp và xây dựng lòng tin của nhân viên đối với tổ chức.

Chỉ tuyển dụng những ứng viên tốt nhất và không hài lòng với hiện tại. Những cuộc điều tra cho thấy rằng những tổ chức chịu đầu tư thời gian và tiền bạc để giữ chân các nhân viên giỏi có thể làm cho số cổ đông quay lại cao hơn 22% so với các công ty cùng ngành. CEO của hãng Cisco, John Chambers, đã nói rằng “Một kỹ sư chất lượng quốc tế có thể đáng giá hơn 200 kỹ sư thông thường”. Thay vì cứ ngồi chờ người tài tìm đến, các tổ chức hoặc doanh nghiệp năng động luôn   tìm kiếm   những nhân viên có trình độ cao và năng lực nổi bật.

Cung cấp các cơ hội học tập. Đối với nhiều người, việc rèn luyện các kỹ năng mới cũng quan trọng không kém việc kiếm tiền. Xác định con đường thăng tiến trong công việc và cung cấp các cơ hội phát triển cho nhân viên chính là nhiệm vụ của tổ chức. Khuyến khích giao tiếp 2 chiều thường xuyên giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp cũng được coi là sự tiến bộ trong môi trường lao động. Phần lớn người lao động đều nói rằng họ sẽ ra đi để tìm kiếm các công việc khác, dù chỉ với các lợi ích tương đương, nhưng công việc đó đem lại cho họ những cơ hội phát triển tốt hơn và thử thách thú vị hơn.

Làm cho nhân viên hiểu được giá trị. Mọi người đều muốn được trả   lương   cao, nhưng sẽ thích thú hơn nhiều nếu họ được đối xử bằng thái độ tôn trọng và họ cảm nhận được giá trị của mình. Bạn hãy tìm cách sáng tạo nào đó để khiến mọi người cảm thấy hài lòng với công việc của họ. Có thể mọi việc chỉ đơn giản là sử dụng một bức tường trong văn phòng công ty để dán ảnh của tất cả các nhân viên có thời gian làm việc trên 5 năm. Bạn cũng có thể khiến mọi người cảm thấy công bằng qua việc không quy định một chỗ để xe đặc biệt nào dành cho cấp quản lý.

Lưu ý tới từng cá nhân. Bạn luôn muốn giữ chân nhân viên trong một khoảng thời gian tối thiểu nào đó, vì thế hãy tập trung vào các công việc chủ yếu có mối liên hệ giữa số tiền phải trả và hiệu quả công việc của nhân viên đó. Mỗi người sẽ có nhu cầu và nguyện vọng khác nhau về công việc của mình. Bằng cách tạo ra một hồ sơ về các cá nhân, các nhà quản lý có thể nhanh chóng nhận diện các dạng nhân viên, mục đích của họ, mức độ thoả mãn công việc cũng như nguyện vọng khác.

Các quyền lợi cho gia đình. Một công ty nhỏ của Mỹ sẽ chi tiêu cho mỗi đứa con của nhân viên mình khoảng 50 USD/năm bằng ngân sách lấy từ quỹ tiết kiệm khi họ đạt điểm A trong bảng đánh giá. Một cuộc điều tra khoảng 1000 công ty Mỹ cho thấy rằng một nửa trong số các công ty này cho phép nhân viên ở nhà khi con ốm mà không bị trừ lương, 2/3 cho phép áp dụng chế độ giờ làm linh hoạt để họ có thời gian dành cho những nhu cầu cá nhân và gia đình.

Nói chung, việc giữ chân nhân viên là điều không đòi hỏi nhiều tiền bạc, mà chỉ cần sự quan tâm chân thành của lãnh đạo doanh nghiệp. Nếu đem so sánh, việc tuyển dụng nhân viên mới sẽ lấy đi của bạn nhiều kinh phí và thời gian hơn là giữ chân một nhân viên đang làm việc. Vậy thì bạn còn chần chừ gì nữa mà không soạn thảo những chiến lược nhằm giữ chân các nhân viên trung thành, cho dù vì thế mà bạn phải thay đổi đôi chút trong tổ chức của mình.

Quantri.Vn

Lựa chọn giữa nhân phẩm và năng lực khi   tuyển dụng

“Liệu người này có thực sự phù hợp?” Đây là câu hỏi không dễ dàng đối với nhà   tuyển dụng   nếu chỉ xét qua một bản lý lịch và một cuộc phỏng vấn ngắn.

Mặc dù hiện tại, tình hình   nhân sự   ở tất cả các ngành đều đang rất thiếu, nhưng các nhà tuyển dụng vẫn rất khắt khe trong việc lựa chọn. Kể cả trong các ngành thiếu lao động nhất, họ vẫn cố công tuyển chọn và loại bỏ cả những người có năng lực nhưng không có nhân phẩm.

Nhà tuyển dụng trong các ngân hàng đầu tư có hàng tá mẫu phỏng vấn được thiết kế cầu kỳ để đánh giá liệu những người mới có hòa hợp được với các đồng nghiệp của mình? Hệ thống cung cấp   lương   thực Whole Foods Market tổ chức các cuộc phỏng vấn theo nhóm, các thành viên làm việc dưới sự điều hành của một nhà quản lý. Qua đó nhà tuyển dụng đưa ra các câu hỏi và lựa chọn ứng viên xuất sắc.

“Trong thế giới của blog, của máy điện thoại di động kèm chức năng quay phim chụp ảnh, ‘thương hiệu’ bên trong một con người cũng trở thành ‘thương hiệu’ bên ngoài” – theo lời của Tim Sanders, từng giữ một số vị trí lãnh đạo của Yahoo, đồng thời là một học giả, nhà diễn thuyết nổi tiếng cho các trường đại học Hoa Kỳ.

Tại Hoa Kỳ, tỷ lệ thất nghiệp là tương đối thấp – 4,7%, nhưng với hàng loạt người đến tuổi nghỉ hưu, các nhà tuyển dụng từ Microsoft đến các bệnh viện nông thôn đều đang lo lắng trong việc   tìm kiếm   nhân sự. Thế nhưng các công ty như Rackspace lại đi ngược với xu hướng – họ cố tìm ra lý do để sa thải nhân viên. CEO của Rackspace, Lanham Napier nói: “Chúng tôi thà bỏ lỡ một người tài còn hơn thuê phải một kẻ vô dụng.” Công ty với 1.900 nhân viên được chia thành các nhóm gồm 18 đến 20 người, các nhóm này có quan hệ mật thiết với nhau và luôn sẵn sàng giúp đỡ kể từ việc chuyển nhà cho một thành viên. Các cuộc phỏng vấn tuyển dụng tại Rackspace kéo dài đến cả ngày, các nhà tuyển dụng luôn cố gắng loại bỏ những người mang “thương hiệu giả.” Napier cho biết: “Họ ở đây có khi đến 9 – 10 tiếng. Chúng tôi rất khuyến khích. Không phải chúng tôi tỏ ra khó khăn, nhưng thực sự vẫn chưa tìm được người nào có thể chịu đựng ở đây suốt cả ngày.”

Một điều đặc biệt, theo như phát hiện của Tiziana Casciaro thuộc trường đại học Harvard và Miguel Sousa Lobo thuộc trường đại học Duke thì “người ta thường tuyển những người họ cảm thấy có điểm giống họ.” Một trong các chủ doanh nghiệp chia sẻ, một quản lý có năng lực là người có thể tạo nên một nhóm “luôn vui vẻ thoải mái khi nhậu, nhưng chất lượng công việc lại là vấn đề nghiêm túc không kiêng nể.”

Kris Thompson, phó chủ tịch chịu trách nhiệm nhân sự của công ty có 500 nhân viên, Lindblad nhận xét: “Bạn có thể huấn luyện nhân viên thành thạo các kỹ năng kỹ thuật, nhưng bạn không thể dạy họ làm thế nào để trở thành một cá nhân tốt bụng, đối xử tốt và phóng khoáng với mọi người.”

Quantri.Vn

Quy trình đào tạo nhân viên và ảnh hưởng của chủ doanh nghiệp

Quy trình  đào tạo  nhân viên và ảnh hưởng của chủ doanh nghiệp

(HR) Thực trạng hầu hết nhân viên mới   tuyển dụng   chưa có đủ kỹ năng làm việc trong môi trường kinh doanh hội nhập nhiều biến động như hiện nay đòi hỏi doanh nhân người chủ doanh nghiệp phải coi trọng việc bồi dưỡng tri thức, huấn luyện kỹ năng cho nhân viên.

Ngày nay chi phí đào tạo cho nhân viên rất được ưu tiên và chiếm một khoản lớn của doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu người chủ doanh nghiệp biết tự mình đào tạo cho nhân viên một cách hiệu quả thì không những tiết kiệm được một khoản không nhỏ cho doanh nghiệp mà còn vô cùng thuận tiện vì không người thầy nào hiểu thực trạng của doanh nghiệp như chính người chủ doanh nghiệp đó.

Trước khi tổ chức lớp đào tạo nhân viên cần lưu ý

Vì doanh nhân không có thời gian hoặc kinh phí vô tận cho việc tổ chức một chương trình đào tạo, do đó, trước khi bắt tay vào đào tạo cần xác định rõ các vấn đề sau:

Trước khi đào tạo quản lý doanh nhân đóng vai trò là chủ doanh nghiệp nên xem nguồn nhân lực như là một yếu tố trong quá trình sản xuất và đào tạo là chi phí mà Cty phải bỏ ra. Về vấn đề đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực, mức độ đầu tư sẽ phụ thuộc vào giai đoạn phát triển hiện tại của DN. Về ngành nghề hoạt động, mỗi ngành nghề có mức độ phát triển khác nhau. Trong đó, phải xác định được những ngành nghề nào muốn phát triển trong thời gian 10, 20 hoặc 30 năm tới. Từ đó xác định được những kỹ năng cần thiết cơ bản, những kiến thức mà lực lượng lao động và số lượng lao động cần phải đáp ứng trong những ngành nghề như vậy. Hãy tự hỏi: "Chương trình đào tạo như thế nào sẽ thực sự có lợi cho tổ chức?". Xác định đào tạo cái gì ứng với ai? Không thể đào tạo tràn làn vì như thế sẽ không hiệu quả bằng việc nhấn vào khả năng của từng người.

Phải   nhân sự   ở đây   xác định rõ ràng rằng chi phí đào tạo quản lý là một khoản đầu tư không thể thiếu không nên bị cắt giảm kể cả khi công ty đang bị thua lỗ. Đối với những đối tượng có thể đào tạo, bạn cần phải xác định là sẽ bồi dưỡng huấn luyện chu đáo, đừng nên tiếc khi tạo cho nhân viên cơ hội. Huấn luyện và giáo dục là tạo cho nhân viên cơ hội, là phương thức tất yếu để giữ nhân tài ưu tú. Hãy thử nhìn 500 công ty mạnh hàng đầu, đội ngũ nhân tài mà họ có được trên toàn cầu là một đội quân lớn tinh nhuệ, họ không bao giờ keo kiệt trong việc đầu tư bồi dưỡng huấn luyện nhân viên cả! Bà Angeline Teo - Giám đốc Công ty Tư vấn nguồn nhân lực dOz International ở Singapore nói: “Họ như đi vào vòng luẩn quẩn, thua lỗ liền cắt giảm đào tạo, cắt giảm xong lại càng thua lỗ hơn và phải cắt giảm tiếp… Lẽ ra, họ nên hiểu đào tạo nhân viên là một phần không thể thiếu trong chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp”

Cách đào tạo như thế nào, thời gian bao lâu, được tổ chức ra sao: Cách đào tạo nên thực dụng, hướng đến thực hành ứng dụng không nên sa đà vào lý thuyết suông. Thời gian không nên dài quá, nên tổ chức các khóa ngắn hạn để dễ kiểm soát tình hình và hiệu quả. Công tác tổ chức phải thật sự nghiêm túc chú tâm vào mục đích công việc cuối cùng, không coi việc dạy và học là cho có.

Lựa chọn   tài liệu   , tìm một không gian, địa điểm phù hợp cũng là phần quan trọng trước khi đào tạo.

Vai trò của doanh nhân trong quá trình đào tạo nhân viên

Trong quá trình đào tạo quản lý các doanh nhân nên tuân theo các nguyên tắc như tạo thái độ tích cực, phát hiện các tầng kỹ năng của nhân viên, khen thưởng để nâng hiệu quả đào tạo lên mức cao nhất.

Cần thiết phải tạo thái độ tích cực cho đối tượng học để việc học đạt kết quả trọn vẹn: Bằng cách nêu lên tầm quan trọng của khóa học đối với công việc, nêu lên những hứa hẹn mà khóa học sẽ mang tới cho mỗi thành viên sau khóa học. Một số nhân viên có thể cảm thấy việc đào tạo mà họ đang tham gia không liên quan gì đến công việc của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự liên hệ ngay giữa việc đào tạo và công việc của họ ngay từ đầu là rất quan trọng. Nhân viên sẽ không cảm thấy việc đào tạo này đang lãng phí thời gian vô ích.

Các chuyên gia về nhân lực khuyên doanh nhân nên phát hiện và xây dựng những khóa học thích hợp để đáp ứng nhu cầu của từng tầng kỹ năng. Khởi đầu việc dạy nhân viên ở mức “không biết mình không có kỹ năng”, tiến đến “biết mình không có kỹ năng”, rồi phát triển lên “biết mình có kỹ năng” và sau cùng đạt ngưỡng “không biết mình có kỹ năng”.

Nhớ rằng khen thưởng những người đạt được thành tích tốt trong quá trình đào tạo là một việc làm cần thiết: Nếu một khóa đào tạo chỉ có bác bỏ và chê kết quả của học viên mà không chen vào những khen thưởng thì sẽ tạo tình trạng chán nản và mệt mỏi cho học viên. Học viên là những người học tất nhiên nhiều khi kết quả không được như người dạy mong muốn nhưng không phải là họ không có điểm nào để được khen thưởng. Không nên bác bỏ tất cả thành quả học tập của họ vô tình đã tạo nên một màu đen trong họ làm cho họ không nhìn nhận được thế nào là đúng nữa.

Những việc cần làm sau đào tạo

Để việc đào tạo mang đến hiệu quả trọn vẹn và tạo tâm lý yên tâm cho bản thân sau đào tạo các doanh nhân nên dành thời gian nhìn nhận một số điểm sau:

Việc đầu tiên sau khi đào tạo xong một khóa học là đánh giá kết quả. Nếu không có những kết quả có thể đánh giá được, sẽ không thể xem việc đào tạo này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra chi phí. Hãy xác định xem bạn đã giành được những lợi ích đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc đào tạo trong tương lai nếu bạn chứng tỏ rằng việc đào tạo lần này mang lại kết quả.

Quantri.Vn

  tuyển dụng   CEO - đỉnh cao của   tuyển dụng

Nhắc đến các giám đốc điều hành (CEO) là ta nghĩ ngay đến những con người tài ba và đầy uy lực như Micheal Dell của Dell Computer, Larry Ellison tại Oracle Corp, Micheal Eisner tại Walt Disney ... CEO “được việc” sẽ đem lại cho công ty những lợi ích rất lớn, bởi họ sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty diễn ra trôi chảy, hiệu quả và đem lại lợi nhuận cao. Tuy nhiên, đó lại là việc không mấy dễ dàng. Đã có những công ty mất hàng năm trời vẫn không thể tìm ra cho mình một CEO vừa ý.

Bạn cần một mẫu nhà quản lý như thế nào?

CEO là trung tâm của các hoạt động có tổ chức, là một trong những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến thành công, cũng như thất bại của công ty. Có một số yêu cầu đối với CEO như sau:

Yếu tố chính trị: phải là người có định hướng chính trị vững vàng, chấp hành đúng đường lối, chính sách và pháp luật. Các quyết định và chính sách mà CEO đề ra cần phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công ty, tích cực góp phần nâng cao doanh thu và lợi nhuận.

Yếu tố tính cách: phải là những người trung thực, công bằng, nhiệt tình đối với công việc, có cuộc sống lành mạnh và trong sáng, biết hoà đồng với tập thể, biết quan tâm đến tình cảm và cuộc sống của người khác. CEO phải luôn biết cách nâng cao uy tín cá nhân bằng tài năng và đạo đức của mình trước tập thể. Đây là yếu tố tiên quyết để CEO có thể thành công trong bước tạo tiền đề cho sự thành đạt sau này. Các công ty nên tìm hiểu về vấn đề quản trị và những nguyên nhân khiến ứng viên ham muốn nghề này.

Yếu tố năng lực: phải là người toàn diện, ngoài các yêu cầu về phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, CEO cần có khả năng tổ chức và có trình độ chuyên môn nhất định. Sự thông minh cũng yếu tố không thể thiếu. Tiêu chuẩn này được đánh giá thông qua hồ sơ của ứng viên và kết hợp với nhận xét của những người có liên quan. Khi cần có thể sử dụng thêm một số trắc nghiệm để kiểm tra, đánh giá trí tuệ của ứng viên.

Ngoài ra, bạn cần tìm hiểu khả năng phân tích và giao tiếp của ứng viên. Bạn có thể đánh giá khả năng này thông qua bản phúc trình, thư từ, các cuộc thảo luận, các đề nghị mới về một sự thay đổi chính sách hoặc một thể thức nào đó, một chương trình hành động nào đó. Bạn cần lưu ý thêm cách diễn đạt vấn đề của ứng viên CEO.

Vậy làm sao để tìm đúng CEO bạn cần?

Cách thức “săn lùng” CEO có thể khác nhau tuỳ theo công ty bạn cần anh ta cho vị trí nào, khả năng trình độ ra sao, mức thu nhập bao nhiêu. Có những công ty, khi có nhu cầu sẽ lập tức tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực để xác định thông tin, đối tượng cần săn lùng và …lôi kéo CEO của họ. Khó khăn nhất là làm thế nào để tiếp cận được với đối tượng. Một trong các mẹo hay được sử dụng là gọi điện đến nơi đối tượng đang làm việc và hỏi về một vấn đề thật đặc biệt, đôi khi thật khó, hoặc hứa hẹn một thương vụ hay một hướng kinh doanh thật hấp dẫn. Khi đó nhân viên trực điện thoại không thể không trả lời và sẽ tạo điều kiện để bạn liên hệ trực tiếp với “đối tượng”. Như vậy là bạn đã làm được 50% công việc của mình, bởi vì mặc dù đang có việc làm nhưng bản thân CEO cũng không biết được tương lai công ty mình đang làm sẽ ra sao, nhất là nếu có sự thay đổi chủ sở hữu hay lãnh đạo trực tiếp.

Chưa kể ai cũng cảm thấy thích thú khi thấy mình được đánh giá cao và săn đón, nhất là từ các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, các CEO có năng lực đang làm việc với những đối thủ cạnh tranh không dễ gì từ chối sự tiếp xúc này, nhất là qua đó họ còn biết được “giá” của mình trên thị trường   nhân sự   . Và khi đã nắm chắc được ý muốn của các đối tượng thích hợp, công ty chỉ còn mỗi việc chờ đợi sự ngã giá của đôi bên và đón nhận CEO mới về làm việc cho mình.

Đây là những trường hợp “săn đuổi CEO” đặc biệt. Còn thông thường, các công ty sẽ tổ chức những đợt tuyển dụng CEO. Khi đó, ứng viên vào chức vụ CEO thường là những người có kinh nghiệm quản trị, có những thành tích nhất định trong công tác hoặc là những học viên xuất sắc được   đào tạo   ở các trường quản trị kinh doanh. Quá trình tuyển chọn được tiến hành cẩn thận, kỹ lưỡng và chính xác.

Các ứng viên vào chức vụ CEO nên được yêu cầu giải quyết các tình huống giả định. Họ thực hiện các nhiệm vụ quản trị dưới sự giám sát của hội đồng tuyển chọn. Các câu trả lời của ứng viên phải được hội đồng tuyển chọn đánh giá và cho điểm. Một số công ty thường đề ra các bài tập kiểm tra CEO các dạng sau đây:

Bài tập tổng hợp: dạng này đòi hỏi các ứng viên CEO tìm cách tiếp cận, giải quyết các bảng báo cáo, các bảng ghi nhớ, các loại thư tín điện thoại, tổ chức hội họp và rất nhiều vấn đề khác được thu thập từ thực tế công việc hàng ngày của một CEO.

Hội thảo nhóm không có người đứng đầu: Các ứng viên vào chức vụ CEO được tổ chức thành nhóm mà không có người đứng đầu. Hội đồng tuyển chọn giao cho nhóm một số câu hỏi yêu cầu thảo luận. Các thành viên trong nhóm phải thảo luận và ra quyết định chung của cả nhóm. Hội đồng tuyển chọn sẽ đánh giá khả năng giao tiếp, khả năng thuyết phục nhóm chấp nhận ý kiến, khả năng lãnh đạo và ảnh hưởng cá nhân của các thành viên trong nhóm.

Trò chơi quản trị: Trong trò chơi quản trị, các thành viên phải giải quyết các vấn đề mang tính chất thực tiễn. Họ đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của hai hay nhiều công ty đối thủ đang cạnh tranh nhau trên thương trường. Họ cần phải ra quyết định về các vấn đề như sản xuất ra sao, quảng cáo như thế nào, kiểm soát bao nhiêu cổ phần... Loại bài tập này nhằm đánh giá ứng viên về khả năng tổ chức, kế hoạch, khả năng giao tiếp và khả năng giữ vai trò thủ lĩnh.

Trình diễn cá nhân: Phương thức này yêu cầu các ứng viên phải thuyết trình hay phát biểu về một chủ đề nào đó. Thông qua việc thuyết trình, hội đồng tuyển chọn đánh giá về khả năng xuất hiện của họ trước tập thể, cũng như cách trình bày một cách rõ ràng, mạch lạc.

Trắc nghiệm có mục đích: Trắc nghiệm có mục đích bao gồm tất cả các loại kiểm tra, trắc nghiệm về cá nhân, về khả năng phản xạ của thần kinh, về sở thích, hứng thú của ứng viên vào vị trí CEO.

Phỏng vấn kết luận: Lúc này, các ứng viên đến phỏng vấn trực tiếp tại hội đồng tuyển chọn để ban lãnh đạo tìm hiểu kỹ hơn về sở thích, các kiến thức cơ bản về công việc trước đây và động cơ của họ. Sau lần phỏng vấn này, hội đồng có thể cho biết kết quả của từng ứng viên và công bố danh sách những người được tuyển dụng.

Ngày nay, các tập đoàn, công ty đa quốc gia đang gặp khó khăn nhiều hơn, cũng như phải chờ đợi lâu hơn để có được một CEO thích hợp cho công ty mình. Theo họ, một CEO giỏi sẽ giúp công ty giải quyết được những khó khăn trong kinh doanh, đồng thời lại có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Trong nhiều trường hợp, các công ty sẵn sàng chi từ 15 ngàn- 30 ngàn USD cho người môi giới nếu lôi kéo được đối tượng thích hợp từ các đối thủ cạnh tranh. Thế mới biết giá trị của một CEO có năng lực lớn đến mức nào!. Bạn có muốn mình tuyển dụng được một CEO như vậy? Hãy tìm hiểu những cách thức trên đây và hy vọng kết quả sẽ như mong đợi!

Quantri.Vn