3 cách để dị biệt trong buổi phỏng vấn

Sưu tầm:  quy trình giải quyết thôi việc
3 cách để dị biệt trong buổi phỏng vấn

Sau khi đã xuất sắc vượt qua vòng CV, đây là lúc chúng mình khởi đầu cho một vòng tuyển dụng khó khăn hơn – vòng phỏng vấn. Nhàng nhàng một doanh nghiệp nhỏ-vừa sẽ phỏng vấn khoảng 3-10+ bạn và sau đó chỉ chọn ra 1-2 người tìm việc thích hợp nhất. Vậy phải làm thế nào để chúng mình có thể khác biệt với những người tìm việc khác đây? Bài viết này mình sẽ chia sẻ với Anh chị 3 góc cạnh chúng mình nên quan tâm và đầu tư thời gian chuẩn bị trước mỗi buổi phỏng vấn.

Câu hỏi số 1: Why you are the right candidate for this job?

Câu hỏi này na ná với những câu như “What are your strengths?” and “Why should we hire you?”. Với câu hỏi này, trước tiên chúng mình nên cho nhà phỏng vấn biết tại sao bạn biết đến vị trí này. Bạn được một người bạn giới thiệu, bạn thích sản phẩm của công ty hay bạn thích văn hoá của cơ quan chẳng hạn.

Tiếp theo đó, bạn nên liệt kê được ít nhất 3 kĩ năng hoặc kinh nghiệm bạn kiêu hãnh nhất và bạn cho rằng thích hợp nhất với vị trí bạn đang xin việc. Đừng chỉ liệt kê không, sau mỗi chi tiết liệt kê, hãy giảng giải rõ vì sao bạn nghĩ rằng kĩ năng – kinh nghiệm đó có thể giúp ích được cho công ty. Tỉ dụ kinh nghiệm làm việc lâu năm giúp bạn không mất thời gian bỡ ngỡ, học hỏi ban sơ, hay khả năng giao tế tiếng Anh giúp bạn không gặp khó khăn khi gặp gỡ đối tác nước ngoài chẳng hạn. Và hãy nhớ giải đáp thật rõ ràng, logic để rút cuộc nhà tuyển dụng có thể nắm rõ được bạn đang muốn nói với họ bao lăm ý nhé.

Tìm hiểu về tổ chức trước khi tham gia phỏng vấn

Từ kinh nghiệm mình thấy, những người tìm việc thành công là những người dành thời kì tìm hiểu rất kỹ về doanh nghiệp trước khi tham gia buổi phỏng vấn. Tìm hiểu ở đây không có tức là bạn biết qua qua về công ty rồi thôi. Trung Nguyên bán cà phê, Vinamilk bán sữa, Vingroup bán bất động sản là chưa đủ để bạn thuyết phục một nhà tuyển dụng. Nơi trước tiên bạn có thể tìm kiếm thông báo về công ty là trên website của cơ quan đó. Đừng chỉ dừng ở homepage, hãy săm soi mọi thứ có thể. Mission, vision của doanh nghiệp đó là gì, ai là người sáng lập, cấu trúc công ty ra sao, đối tác là ai, địa chỉ ở đâu, có bao lăm cơ sở, sản phẩm là gì, sản phầm gì mới, vân vân. Ngoài những thông báo nội bộ bạn có thể tìm trên website, hãy google tên công ty hoặc sản phẩm cơ quan một lần nữa để tìm hiểu về những góc cạnh bên ngoài. Đối thủ của cơ quan đó là ai? Sản phẩm nào đang hot trên thị trường? Liệu có scandal nào đang tương tác tới đơn vị không?

Việc chúng mình chuẩn bị tường tận thông tin về doanh nghiệp sẽ giúp tự tín hơn khi phỏng vấn cùng nhà phỏng vấn và qua đó, nhà tuyển dụng cũng thấy rằng bạn thực thụ đang rất quan hoài và dành nhiều thời kì để tìm hiểu cho vị trí này. Việc bạn biết nhiều thông báo về đơn vị cũng giúp bạn chuẩn bị được các câu hỏi để hỏi lại nhà tuyển dụng, hãy để buổi phỏng vấn như một buổi chuyện trò, đừng biến nó thành một buổi hỏi cung nhé.

Mục đích rốt cuộc của bạn là gì?

Trước khi tham dự một buổi phỏng vấn nào, bạn hãy vững chắc mình đã chuẩn bị kĩ vấn đề này, 5 năm nữa bạn thấy mình đang ở đâu, 10 năm nữa bạn thấy mình đang làm gì? Hay nói cách khác, mục tiêu nghề nghiệp của bạn như thế nào?

ngoài ra đừng ‘sáo rỗng’ với những câu giải đáp như “5 năm nữa em muốn làm manager”, “10 năm nữa em muốn có việc lương 10,000$” hay chung chung nữa như “em muốn được đóng góp cho đơn vị”. Nhà phỏng vấn muốn thấy cách bạn xây dựng một lịch trình để đạt được mục đích đó, hơn là nghe mục đích của bạn. Với những mục tiêu như vậy, công tác hiện tại bạn đang xin việc sẽ giúp gì được bạn? Trong vòng vài năm tới bạn dự định học gì, cải thiện kĩ năng gì? nhà phỏng vấn muốn thấy ở bạn một con người không ngừng học hỏi, không ngừng vươn lên để phát triển trong sự nghiệp.

Đôi khi ứng cử viên được chọn lại không phải là người giỏi nhất về bằng cấp hay có nhiều năm kinh nghiệm – mà chỉ đơn giản là người đó đủ khả năng làm việc và thích hợp với môi trường công ty mà thôi. Vì thế để chuẩn bị cho buổi phỏng vấn tiếp theo, Các bạn hãy tìm hiểu về ba vấn đề ở trên nhé.

Anhtuanle.Com
Khích lệ nhân viên theo thuyết nhu cầu của Mashlow

(HR) Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người khái quát. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế.

Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, đề đạt mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật thiên nhiên, vừa là một thực thể xã hội.

Việc sắp đặt nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “mọi rợ" của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần.

Bậc thang nhu cầu của MASLOW

Mức cao
- Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
- Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự tôn
- Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương).
Mức thấp
- Nhu cầu về an toàn và an ninh
- Nhu cầu về thể chất và sinh lý

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thân xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với cơ quan hay quan hệ giữa con người với thiên nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận mặt và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung vòng vèo và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở nên người hữu ích theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”. Bởi vậy, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự biểu hiện. Đây là khát vẳng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hành một công tác nào đó theo thị hiếu và chỉ khi công việc đó được thực hành thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.

Con người cá nhân hay con người trong đơn vị cốt tử hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Song song việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở nên động lực quan yếu và việc ảnh hưởng vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của viên chức bằng cách dùng các phương tiện hoặc giải pháp để liên quan vào nhu cầu hoặc kỳ vẳng của họ làm cho họ tích cực và siêng năng hơn với công tác được giao, nao nức hơn khi thực hành nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ gánh vác. Trong trường hợp trái lại việc không giao việc cho nhân sự là phương pháp giảm dần máu nóng của họ và cũng là phương pháp để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.

Trong một cơ quan hoặc đơn vị nhu cầu co bản có thể được đáp ứng duyệt y việc trả   lương   tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí tổn hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân sự. Để đảm bảo đáp ứng nhu cầu quan hệ, người cần lao cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo thời cơ để mở mang giao lưu giữa các phòng ban, khuyến khích mọi người cùng tham dự quan điểm phục vụ sự phát triển công ty hoặc công ty. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc cơ quan cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người cần lao cần được tôn trọng về tư cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả lương lậu hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản trị hoặc lãnh đạo, do đó, cần có co chế và chính sách khen ngợi, suy tôn sự thành công và phổ quát kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người cần lao cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt   viên chức   vào những vị trí công tác mới có mức độ và phạm vi thúc đẩy lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các thời cơ phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người cần lao cần được   huấn luyện   và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong tổ chức hoặc công ty và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lán trên toàn cầu “thu phục” khá nhiều viên chức giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính khó nết” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dấn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, lương thuởng trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo cốt lõi trong tổ chức...

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và cổ vũ nhân sự, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của viên chức mình và có giải pháp hữu hiệu để đáp ứng, tức thị họ cần biết “chiều” nhân sự một cách họp lý và có dụng tâm. Một viên chức vừa mới được   tuyển dụng   đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo co hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân sự này là vấn đề cắn được quan hoài hàng đầu. Còn một nhân viên đã công việc có “thâm niên’ trong doanh nghiệp công tác đã thạo và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác lương bổng đã được trả cao thì nhu cầu của viên chức đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong đơn vị hoặc doanh nghiệp. Việc đề bạt chức vụ công việc mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.

Bây chừ, ở Việt Nam có tình trạng mặc dầu mức lương được trả khá cao trong các công ty liên doanh song nhiêu người vãn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các tổ chức, công ty Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chính yếu phát xuất từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó đảm bảo cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so vái các tổ chức, công ty Việt Nam... Đối với những đối tượng như thế, lương thuởng hoặc thu nhập không phải là biện pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Thành ra, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một công ty cần tuỳ cảnh ngộ cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân sự một cách phù hợp.

Quantri.Vn

Quản lý viên chức của doanh nghiệp Việt còn “dính phèn” nhiều lắm!

Nguồn tham khảo: tải xuống quản lý viên chức
Quản lý viên chức của doanh nghiệp Việt còn “dính phèn” nhiều lắm!

BizLIVE - Điều này được ông trần Hữu Đức, Giám đốc đơn vị biện pháp phát triển của BCC Group đưa ra tại Hội thảo "Phát triển nguồn vốn nhân công trong cuộc chiến tuấn kiệt" công ty ngày 14/10 tại TP.HCM.

Ông Đức cho biết, vài tháng nữa Việt Nam sẽ gia nhập Cộng đồng kinh tế chung Asean trong đó có hiệp ước quan trọng là các quốc gia trong Asean được tự do thảo luận nguồn lao động có chất xám.

“Bạn muốn có công việc tại Singapore, Malaysia… thì chỉ cần cầm hộ chiếu của mình qua và tự do xin việc một cách thoải mái. Ngược lại, những chuyên gia, tay nghề của các nước trong khối cũng có thể cầm hộ chiếu của họ qua Việt Nam làm việc tại đây.”, Ông Đức cho biết.

TPP cũng mới ký xong. Theo đó ông Đức cho rằng, việc hội nhập đã đến từng nhà, từ thôn quê cho đến thành phố, đến rất gần và từ lâu rồi chứ không chỉ mới đây. Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu thì quản lý nguồn nhân lực, viên chức phải tạo được hiệu quả.

Ông Đức cho rằng dụng cụ quản lý nhân sự KPI dù đã được chúng ta vận dụng nhưng thực tiễn doanh nghiệp còn sử dụng nó “hai lúa”, còn “dính phèn” nhiều, chưa mang lại hiệu quả cao. Nếu sử dụng tốt vũ khí này sẽ đóng góp nhiều vào sự phát triển chung cho cho từng cá nhân người lao động, cho doanh nghiệp, cho nhà nước.

Hay theo như cách ví von của Giáo sư Dato DR Ben Lee - chủ tịch, nhà sáng lập EDS Business School, Malaysia thì có nhiều cách để đơn vị đi tìm “ngọc trong đá”. Và quản lý KPI là một trong những cách đơn vị khám phá được xoàn.

Còn với Giáo sư Karling Lee của Laureate International Universities, bà đã đưa ra 4 thiên hướng cốt lõi các công ty hiện đang đối về quản lý nguồn nhân lực, nhân sự cần chú ý để nâng cao khả năng quản trị nguồn nhân lực.

Giáo sư Karling Lee cho rằng, hào kiệt gồm lãnh đạo và chuyên gia về kỹ thuật, chuyên môn. Khi đã quản trị thiên tài thì cần biết được nhân tài phải chia thành 2 nhóm như trên. Những doanh nghiệp thất bại là do họ quên hào kiệt về chyên môn mà chỉ tụ tập về lãnh đạo.

“Mọi người đều muốn lãnh đạo, vậy còn ai làm việc, ai sửa máy móc? Ai sẽ xử lý việc hỗ trợ khách hàng? Đó là lý do tại sao nhiều doanh nghiệp đang quản lý anh tài sai lầm vì chỉ hội tụ vào lãnh đạo. Đơn vị cần nhiều nhân tài về chuyên môn, kỹ thuật.”, Giáo sư Karling Lee cho biết.

Xu hướng thứ hai cũng quan yếu, đó là sự dấn thân. Giáo sư này nhận định, công ty hiện giờ không phải là làm sao khích lệ được nhân viên làm việc mà là quản trị sự hưng phấn của viên chức.

“Làm cho trái tim của họ hướng về cơ quan. Làm sao để họ dấn thân, họ cam kết”, giáo sư Karling Lee nhấn mạnh.

Ngoài ra, công ty còn đối mặt với vấn đề về hoạch định nguồn vốn, về chiến lược. Bà Karling cho rằng nhân sự hiện tại rất cần số liệu.

“Nếu bạn có được số liệu tài chính, ngân sách, giám đốc tài chính sẽ ủng hộ bạn. Bạn là nhân sự, nếu bạn nói chuyện với họ về ngân sách họ sẽ tôn trọng bạn hơn.”, Bà Karling nhận định.

HUYỀN trâm


Giáo sư Karling Lee của Laureate International Universities - Ảnh: Huyền xoa.

Có nên bỏ công tác ổn định để tự làm ở nhà

Nguồn tham khảo: download tài liệu viên chức
Có nên bỏ công tác ổn định để tự làm ở nhà

Tôi là thầy giáo tiếng Anh một trường quốc tế và một trung tâm ngoại ngữ, có bằng thạc sĩ phương pháp giảng dạy tiếng Anh và Ielts 8.0. Lương tháng khoảng 20 triệu.

Tôi biết một cô giáo chỉ học hết lớp 12 và có Ietls 7.0, mở lớp tại nhà dạy. Học sinh rất đông, từ sáng tới tối. Mẹ cô ấy nói một tháng cô ấy thu nhập ít ra cũng 50 triệu đồng. Tôi đang định xin thôi việc và sẽ mở lớp tiếng Anh ở nhà.

Tôi cảm thấy công việc bây chừ của mình khá sức ép. Sức ép không đến từ học viên vì tôi rất yêu quý học sinh. Những giờ lên lớp, tôi cảm thấy rất vui, học viên rất yêu quý tôi. Áp lực ở đây đến từ nhân viên và đồng nghiệp. Trường học mà như thâm cung nội chiến, đấu đá tranh giành rất mệt mỏi. Người này nói xấu người kia khiến tôi cảm thấy rất thất vọng. Tôi muốn tránh xa môi trường đó và tự khởi nghiệp.

Bạn bè tôi khuyên không nên làm thế vì tôi còn trẻ, nếu dạy ở nhà thì chỉ ru rú ở nhà không đi đâu. Thật sự tôi cũng không biết thế nào nữa. Thỉnh thoảng nghĩ nếu không đi đâu mà chỉ ở nhà dạy thì cũng nản. Đi làm tuy có đấu đá nhưng tôi có những đồng nghiệp thân thiết, có những buổi workshop để tăng kỹ năng giảng dạy, có bạn bè nước ngoài để luyện nói. Nếu nghỉ ở nhà thì sẽ không còn thời cơ phát triển nhưng bù lại kiếm nhiều tiền hơn. Tôi lưỡng lự quá, xin Cả nhà giúp tôi.

Tú

7 cách hiệu quả để trở thành một nhà lãnh đạo thành công

7 cách hiệu quả để trở thành một nhà lãnh đạo thành công

BizLIVE - giả dụ bạn đang là một lãnh đạo và mong muốn khả năng lãnh đạo của bạn tốt hơn thì đây là một đôi lời khuyên để làm theo. Nếu bạn đang phấn đấu để trở nên một nhà lãnh đạo thành công thì những lời khuyên dưới đây lại càng trở nên hữu dụng.



1. Lắng tai

lắng tai và biết cách lắng tai là kỹ năng khôn cùng cấp thiết và quan yếu. Có khi ta phải mất cả đời để học cách lắng tai.

Bằng cách này, bạn sẽ thúc đẩy cấp dưới của mình chia sẻ những ý tưởng của bản thân họ. Viên chức của bạn sẽ cảm thấy họ có giá trị và được cổ vũ để nỗ lực hơn rất nhiều. Họ sẽ có thêm động lực để làm việc và tăng cường hiệu quả công việc, và bạn thì có thêm nhiều ý tưởng sáng tạo. Nếu những ý tưởng đó thật sự khả thi hãy chắc chắn rằng bạn sử dụng chúng.

2. Gần gũi và hòa đồng

thường ngày, một nhà lãnh đạo ngồi trong văn phòng cả ngày và thi thoảng khi có thời kì để trò chuyện và lắng nghe các thành viên trong tập thể của họ.

Nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo thành công, cho nhóm của bạn biết rằng họ có thể tự do đến và bàn bạc với bạn bất kỳ lúc nào trong ngày làm việc. Cho dù đó là một câu hỏi về công tác của họ, san sẻ những ý tưởng mới, các vấn đề tại nơi làm việc hoặc các vấn đề cá nhân.

Hãy cố gắng lắng nghe và trợ giúp họ nếu có thể. Bạn không cần phải trở thành người bạn tốt nhất của họ và không một mực phải nghe những tin đồn, nhưng được tiếp cận nhiều hơn sẽ giúp bạn trở nên một nhà lãnh đạo tốt hơn.

3. Tìm một hình mẫu tuyệt vời

Mỗi người có một phong cách sống khác nhau và mỗi người lãnh đạo lại có những cách quản lý riêng. Bên cạnh đó, bạn nên có một hình tượng lý tưởng để phấn đấu và học theo cách mà nhà lãnh đạo đó đã đối phó với những khó khăn, thách thức cũng như cách mà họ đã ảnh hưởng nhóm của họ.

Để trở nên một nhà lãnh đạo thành công không chỉ cần đến phẩm chất mà còn cần cả kỹ năng. Hãy kiên cố là hình mẫu bạn chọn là người bạn có thể nói chuyện và xin quan điểm khi bạn gặp vấn đề.

4. Khen thưởng thành viên trong nhóm của bạn khi họ hoàn thành tốt công tác

Không khó để nói những lời ngợi khen như “Anh/chị làm tốt lắm”. Nếu thành viên trong nhóm của bạn hoàn thành tốt một việc nào đó, đừng quên khích lệ họ. Đó có thể chỉ là một email thân thiện, một cái vỗ nhẹ vào lưng, hay một cái bắt tay tình cảm. Làm như vậy, cấp dưới của bạn sẽ cảm thấy họ đang được đánh giá cao và sẽ không ngừng phấn đấu hơn nữa.

5. Đừng lập lờ

Hãy nhớ rằng bạn là một nhà lãnh đạo và bạn nên xoành xoạch rõ ràng, đặc biệt là khi bạn cung cấp thông báo về nhiệm vụ, công việc mới. Hãy lên danh sách công tác từng tuần, nêu rõ công việc cần phải hoàn thành và thời kì khi nào. Nhân sự của bạn sẽ nắm rõ công tác được giao, có thời kì tập trung thực hành và ít phải đặt câu hỏi hơn. Điều này cũng sẽ giúp ngăn dự phòng rất nhiều hiểu lầm.

6. Hài hước, tạo cảm giác thoải mái

Thậm chí nếu bạn là một nhà lãnh đạo tốt, vẫn sẽ luôn có những ngày thật khó khăn. Đừng quá nghiêm trọng khi có điều gì đó sai trái. Điều quan trọng là làm thế nào để nó không tái diễn.

Thay vì chỉ trích, trách phạt hay nhắc đi nhắc lại lỗi lầm đó hàng ngày, hàng tuần nhân sự của bạn sẽ cảm thấy bớt căng thẳng hơn nếu bạn đề cập đến nó một cách hài hước. Và chắc chắn họ sẽ chú ý để hoàn tất công tác tốt nhất có thể.

Duy trì sự hí hước, tạo cảm giác thoải mái cho mọi người trong nhóm là không dễ dàng, nhưng nó thực sự quan trọng với bất kỳ một nhà lãnh đạo muốn thành công nào.

7. Luôn hăng hái

Nếu bạn có một thái độ tiêu cực về tất cả mọi thứ, bạn sẽ không bao giờ trở thành một nhà lãnh đạo thành công. Hăng hái là chìa khóa để giải quyết mọi vấn đề và nó sẽ giúp bạn tương tác nhóm của bạn làm việc tốt hơn và họ sẽ không cảm thấy bức bách trong công việc.
Thái độ tích cực trong công tác và cuộc sống cũng giúp bạn thấy yêu công việc, yêu cuộc sống, muốn cống hiến, sống hữu dụng và hoàn thiện mình hơn.

LAN OANH
Cách viết cv, CV xin việc chuyên nghiệp.

Cách viết Cv, Cv ứng tuyển hoàn hảo và gây ấn tượng, thuyết phục, bạn phải có cái thứ mà nhà phỏng vấn cần chứ không phải thứ bạn có. Đó là nguyên tắc đầu tiên bạn cần nắm vững để mở đầu cho chặng đường xin việc khá khó khăn trước mắt. Một CV ứng tuyển thuyết phục hành trang trước tiên và khôn xiết cấp thiết bạn có để gửi đến cho nhà tuyển dụng nhân viên đối với những người mới ra trường.

Những việc trước nhất cần thực hiện đó là tìm hiểu về nhà phỏng vấn nơi bạn gửi CV xin việc, phải biết họ cần gì, muốn gì ở các ứng cử viên.

Để có  hồ sơ lý lịch ấn tượng thực thụ thì bạn cần phải biết điểm hay bạn có thích hợp nhất với cơ quan, với vị trí bạn muốn ứng tuyển, tận dụng điểm tốt đó một cách triệt để nhất.

Nội dung của một Cv, Cv xin việc hiệu quả, rõ ràng nhất:

Có 4 kiểu CV căn bản: Cv xin việc kĩ năng, CV theo trình tự thời gian, CV theo chức năng, CV kiểu hình mẫu.

1. Thông báo cá nhân: Họ và tên, giới tính, năm sinh, địa chỉ liên tưởng, email, số điện thoại.

2. Học thức: Cao học (Đại học), chuyên ngành, năm tốt nghiệp, các khóa ngắn hạn có liên quan. Thành tích nổi bật, cho kèm bằng khen (nếu có).

3. Kinh nghiệm làm việc: Bạn có thể sắp xếp theo nhiều cách: Theo thứ tự từ công tác gần nhất, theo trật tự kinh nghiệm tác động quan yếu nhất. Các thành quả đạt được trong công việc. Thêm kinh nghiệm bán thời gian hoặc tình nguyện.
Đây là phần rất quan trọng trong CV xin việc của bạn vì nó trình bày những điều bạn đã làm được, cá tính con người bạn.

4. Các kỹ năng có thúc đẩy đến công việc mà bạn cần có trong Cv xin việc thông dụng:

Kỹ năng giải quyết vấn đề.
Kỹ năng giao thiệp – kỹ năng thuyết trình.
Kỹ năng quản trị thời gian.
Kỹ năng quản lý dự án.
Kỹ năng làm việc nhóm.

5.  Tiếng nói: tiếng nói cần sử dụng hàm súc, tránh dài dòng, bóng bẩy hay thái quá.

6. Sở thích, mối quan hoài: biểu thị cá tính của bạn nhưng không quá phô trương.

Đấy là những nội dung chính của một Cv ứng tuyển bình thường, và cách viết của một Cv tiếng anh lại có những điểm khác. Phần quan trọng nhất của một Cv xin việc là phần bạn phải nêu bật được kinh nghiệm bạn có, những chia sẻ về lập trường, quan điểm của bản thân về công tác bạn ứng tuyển. Ngôn ngữ Cv xin việc bằng tiếng anh phải thật sự ngắn gọn, súc tích, hợp lý trong từng cảnh ngộ.

Mất việc trước hạn hiệp đồng, có được hưởng bảo hiểm thất nghiệp?

Mất việc trước hạn hiệp đồng, có được hưởng bảo hiểm thất nghiệp?

hiện nay, em đang làm việc tại đơn vị được 16 tháng và tới tháng 8-2015 mới hết thời hạn ký trong hiệp đồng. Nếu giờ em tự làm đơn xin nghỉ việc thì em có được nhận bảo hiểm thất nghiệp hay không?
DanhNguyen (danhnguyen214@gmail.Com)

luật sư LÊ tình thực, Đoàn trạng sư TP.HCM, giải đáp: Theo Điều 81 Luật BHXH năm 2006 về điều kiện hưởng bảo hiểm quy định người thất nghiệp được hưởng bảo hiểm thất nghiệp khi có đủ các điều kiện sau đây:

1. Đã đóng bảo hiểm thất nghiệp đủ 12 tháng trở lên trong thời gian 24 tháng trước khi thất nghiệp;

2. Đã đăng ký thất nghiệp với tổ chức Bảo hiểm xã hội;

3. Chưa tìm được việc làm sau 15 ngày kể từ ngày đăng ký thất nghiệp theo quy định tại khoản 2 Điều này.

Lưu ý, người lao động đơnphương kết thúc hiệp đồng lao động, hợp đồng làm việc trái luật pháp; Hưởng hưu trí, trợ cấp mất sức cần lao hằng tháng sẽ không được hưởng trợ cấp thất nghiệp (Điều 43 Luật Việc làm).

Trong quá trình làm việc, nếu cơ quan đóng bảo hiểm thất nghiệp cho bạn đủ 12 tháng trở lên và đã đăng ký với tổ chức Bảo hiểm xã hội, đồng thời bạn đang thất nghiệp thì bạn thuộc diện được hưởng trợ cấp thất nghiệp.

Trường hợp bạn tham dự bảo hiểm thất nghiệp đủ 16 tháng làm việc thì sẽ được hưởng ba tháng trợ cấp thất nghiệp. Mức hưởng bằng 60% mức bình quân lương lậu, tiền công tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp của sáu tháng liền kề trước khi thất nghiệp.

Như vậy, nếu nghỉ việc trước thời hạn ghi trong hiệp đồng và bạn đáp ứng đủ các điều kiện trên thì bạn sẽ được hưởng bảo hiểm thất nghiệp.

KIM cu lịNG
Buồn vui chuyện viên chức đòi sếp tăng lương

Chỉ vì nóng vội muốn được tăng lương mà không ít nhân viên sau đó đã bị sa thải.

Trong thời khắc bão giá, giá cả sinh hoạt ngày một đắt đỏ, tiền nong trong ví chưa đến cuối tháng đã rơi vào tình trạng báo động trong khi người cần lao vẫn làm việc siêng năng, cống hiến hết mình cho đơn vị. Có những lúc họ cho rằng đồng lương nhận được chưa xứng đáng và cảm thấy khó chịu khi sếp không đả động đến chuyện tăng lương.



Nghĩ đến cuộc sống và lợi quyền của mình, nhiều người đã lấy hết can đảm đề nghị xin được tăng lương. Thế nhưng không phải trường hợp nào cũng được giải quyết thỏa đáng, nhiều người bị vướng vào những tình huống bi hài “dở khóc dở cười”.

Thanh Tùng (27 tuổi, Hà Nam) làm việc cho một doanh nghiệp xây dựng tại Hà Nội với mức lương nhàng nhàng khoảng 5 triệu đồng/tháng. Anh nghĩ rằng, mình đã cống hiến hết mình cho đơn vị, ngoài nhận lương căn bản, anh không có thêm khoản thu nào khác. Cho nên, sau 6 tháng làm việc Tùng mạnh bạo nghĩ đến việc yêu cầu sếp tăng lương.

Độc thân độc mã sếp sẽ không giải quyết, Tùng đã có những cuộc họp kín với vài đồng nghiệp khác, cùng họ bàn kế sách yêu cầu tăng lương. Mọi người đều tán thành gửi email cho sếp. Nghĩ mình có mối quan hệ thân thiết với sếp, Tùng tự đề cử mình đi gặp và nói chuyện trực tiếp với sếp về vấn đề này mà không cần những đồng nghiệp khác đi cùng.

Chiều cuối tuần, Tùng hứa hẹn sếp ra quán cà phê quen gần cơ quan. Sau một hồi tán phễu những câu chuyện bên lề, Tùng phản chiếu thẳng với sếp về chuyện tăng lương cho anh em trong doanh nghiệp. Anh bạn đưa ra đủ thứ lý do để được sếp giải quyết cho mau chóng, như "Bọn em không có đồng lậu nào"; "So với các cơ quan khác thì lương của anh em thấp quá!"... Trong câu chuyện của 2 người, sếp tỏ ra rất thông cảm với hoàn cảnh của Tùng và hứa hẹn sẽ xử lý luôn trong cuộc họp đầu tuần.

Thấy sếp có vẻ hài lòng, Tùng cho rằng mọi chuyện đã xong xuôi, hí hửng nhắn tin rủ mọi người đi ăn mừng trước.

Đến buổi họp đầu tuần, khi sếp đưa ra quyết định riêng của mình, mọi người mới ngã ngửa. Sếp cho rằng, thời điểm ngày nay công ty khó khăn không đáp ứng được yêu cầu của viên chức. Nếu ai cảm thấy làm việc cho đơn vị không được hưởng lương thỏa đáng có thể ra đi.

Còn với trường hợp của Tùng, sếp hiểu nhầm rằng, ý Tùng muốn chuyển sang một môi trường mới nên tìm các lý do để mất việc. Trong cuộc họp hôm đó, sếp quyết định cho Tùng thôi việc và trả thêm cho cậu thêm 1 tháng lương coi như để đền trả những cống hiến cho đơn vị cũng như là mối quan hệ thân tình viện trợ lẫn nhau.

Còn với trường hợp của Thảo - nhân viên của một doanh nghiệp cổ phần sách tại thủ đô cho biết, ban sơ, Thảo vào đơn vị làm việc chăm chỉ, hết mình với vị trí được tuyển dụng, Thảo bằng lòng với mức lương thỏa thuận giữa hai bên. Trong suốt một năm làm ở đây, chưa bao giờ Thảo nghĩ đến chuyện xin được tăng lương.

Thảo cho biết, mình làm được bao lăm thì hưởng như vậy! Với lại theo thỏa thuận tuyển dụng lúc đầu, nhân viên càng gắn bó lâu dài, càng nỗ lực cống hiến thì sẽ được tăng lương theo quy định của nhà nước và chế độ đãi ngộ riêng của đơn vị.

Nhưng sau hơn một năm làm việc tại đây, công ty vẫn không có chính sách tăng lương cho Thảo. Cô cho rằng, tần suất làm việc của mình gấp nhiều lần so với các đồng nghiệp cùng phòng nhưng cô không hề được tăng một đồng nào so với mức lương tối thiểu. Nghĩ đến lợi quyền của bản thân, Thảo tham khảo ý kiến của bạn bè làm cùng lĩnh vực ở nhiều doanh nghiệp khác. Theo kinh nghiệm của tiền bối và bạn bè, mọi người khuyên cô đừng ngồi chờ sếp ra quyết định tăng lương mà phải chủ động đề xuất.

Sau nhiều lần nghĩ suy, Thảo quyết định chuyện trò với sếp về lương bổng.

Vốn là chuyện tế nhị, dù nhiều lần mặt đối đầu với sếp nhưng Thảo ái ngại không nói được. Một hôm, Thảo quyết định tiến công bất thần. Cuối giờ làm việc ngày thứ 6, Thảo gõ cửa vào phòng sếp đúng lúc sếp đang bực mình vì đối tác hủy bỏ giao kèo. Do không biết chuyện, Thảo chính trực yêu cầu vấn đề của mình với sếp.

Chưa dứt lời, sếp mắng Thảo một trận tơi bời: “Mới chân ướt chân ráo vào làm đã đòi tăng lương, không biết tình hình đơn vị như thế nào mà đề với nghị...”. Sạn mặt trước sếp, Thảo lầm lũi đi ra khỏi phòng.

Buổi họp gần đó, sếp phê bình Thảo trước toàn thể doanh nghiệp. Sếp cho rằng, Thảo tự ý làm những việc không đáng, gây thúc đẩy đến các cá nhân khác. Còn về chuyện tăng lương, sếp không quyết định trong thời điểm doanh nghiệp đang gặp khó. Mặt khác, sếp cho rằng, Thảo chưa đạt được những thành công trong công việc, chưa đủ sức thuyết phục để sếp ký quyết định tăng lương. Chỉ khi nào sếp cảm thấy đủ điều kiện, sẽ tự có thưởng cho từng người.

Sau lần đó, Thảo tuyệt nhiên không dám nhắc đến chuyện lương thuởng với sếp.

Không chỉ với những người có kinh nghiệm trong công việc gặp những chuyện “dở khóc dở cười” khi đòi tăng lương. Hiện giờ, tình trạng nhiều sinh viên mới ra trường, khởi đầu với môi trường làm việc mới, không nắm được mặt bằng chung giá lương của nhân viên tại Việt Nam, họ chấp thuận mức lương thấp do nhà phỏng vấn đưa ra. Nhưng sau một thời gian làm việc, thấy mức lương chưa được thỏa đáng, nhiều người cất nhắc sếp tăng lương trong khi chưa chứng minh được thực lực của mình nên phải nhận những kết cuộc bi thương là bị thải hồi.

Hoàng Hải là một trường hợp điển hình. Anh bạn bị sa thải ngay lập tức khi tờ đơn đề nghị nâng mức lương được đặt trên bàn sếp. Theo như lời Hải, lần đó, mới vào làm ở cơ quan được 3 tháng với mức lương hơn 3 triệu, thấy các đồng nghiệp đề nghi sếp nâng lương, Hải cũng soạn một bản thảo gửi cho sếp.

Ngày sếp gặp riêng từng người để nghe lý do, Hải đưa ra hàng tá chuyện quỵ lụy trước sếp mong được tăng lương. Và một trong những lý do để nại sếp tăng lương là "Không đủ tiêu pha hàng tháng"; "Cần tiền để gửi cho bố mẹ"....Dù sếp đã nghe rất thấu sự cầu xin của Hải nhưng xét thấy nhân viên của mình không đủ năng lực cho vị trí ngày nay và thiếu lòng tự trọng trước sếp nên ngay sau đó, Hải bị cho thôi việc không lý do.

Đòi sếp tăng lương trong thời kỳ lạm phát là cả một nghệ thuật. Để bảo đảm mức lương được cất nhắc lên một bậc mới mà không bị tương tác đến công việc và mối quan hệ với sếp là điều các nhân viên cần phải bàn tính kỹ trước khi đề nghị. Nếu không khéo léo, người cần lao dễ bị lâm vào những tình thế dở khóc dở cười và nghiêm trọng hơn là bị sa thải.

Các nhà phỏng vấn thường khuyên viên chức khi đề nghị đến chuyện vốn "tế nhị" này trong giới văn phòng là phải luôn thận trọng. Tốt hơn hết, nhân viên hãy khẳng định được vị trí của mình trước khi nghĩ đến chuyện đề xuất tăng lương.

Theo Thu Phong (Khám phá)

Để có BMTCV tốt

Sưu tầm: mẫu đơn ứng tuyển bằng tiếng anh

Để có BMTCV tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được nhân viên xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không kiểm tra đúng tầm quan trọng của bảng thể hiện công tác để rồi phải tuyển “nhầm” người tìm việc. Làm thế nào để tránh sai trái đáng nuối tiếc này?

Bảng bộc lộ công việc chỉ đơn giản tóm tắt những nghĩa vụ và kỹ năng cần thiết cho vị trí xin việc. Nhưng đáng tiếc, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” nhân viên chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng mô tả công việc hiệu quả. Bạn có thể tham khảo thí dụ sau đây để thấy rõ tầm quan yếu của bảng diễn tả công tác trong quá trình tuyển dụng:

Một đơn vị nọ cần “một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ dễ dàng tìm được một ứng cử viên đáp ứng được đề nghị đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công việc được đàm đạo khi ứng tuyển.

“Một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh” như đề nghị ban đầu hóa ra được trông chờ là “một nhân viên hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích nghi nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một viên chức khác. Chẳng những phí tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, hiệu suất công việc của bộ phận tuyển viên chức này đã bị thúc đẩy.
Đó chỉ là ví dụ về một vị trí thường ngày, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cao cấp. Khi viết một bảng biểu lộ công tác, bạn cần chú ý các đề nghị cơ bản sau đây:

*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng mô tả công việc chung chung là ứng cử viên sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời gian giảng giải lại trong buổi phỏng vấn. Một bản thể hiện công việc chung chung sẽ khiến cho người tìm việc hiểu lầm và xin việc vào vị trí không hề thích hợp với họ. Thí dụ, nếu bạn đề xuất người tìm việc “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, ứng cử viên có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng viên tự kiểm tra năng lực bản thân trước khi nộp đơn xin việc.

Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như yêu cầu ứng viên có “ý thức hiệp tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: biểu hiện chi tiết những kỹ năng cần thiết để tìm được ứng cử viên phù hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: ứng cử viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong công ty. Đây là cơ sở để ứng viên xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có ăn nhập với vị trí ứng tuyển hay không. Bạn cũng nên cho người tìm việc biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Bên cạnh đó, bạn nên nêu hướng phát triển của ứng viên trong mai sau. Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, người tìm việc sẽ có cơ hội được cất nhắc lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng cử viên bằng những cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn.

*Truyền bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa đơn vị: Có thể nôm na so sánh viết bảng biểu lộ công tác như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách mô tả cho món ăn thật đẹp thật hấp dẫn để “chiêu dụ” được tuấn kiệt. Cho nên, ngoài khoản   lương   bổng hấp dẫn, bạn nên dành vài dòng biểu thị về văn hóa công ty. Đây là yếu tố rất quan yếu, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin sơ lược về văn hóa doanh nghiệp, nhấn mạnh những ưu điểm nổi bật của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực.

Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của doanh nghiệp. Nếu cơ quan bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho doanh nghiệp để thu hút được người tìm việc giỏi nhé.

Một bảng bộc lộ công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:
- Tên và địa chỉ cơ quan
- Chức danh
- Các bổn phận chính của ứng cử viên
– Bạn cần nêu rõ những nghĩa vụ và vai trò chính của vị trí cần tuyển, khởi đầu từ những nhiệm vụ quan yếu nhất. Nên nói rõ ứng cử viên sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho cấp bậc nào.
- Chế độ lương thuởng
- đề xuất học vấn/kinh nghiệm
- Những phẩm chất và kỹ năng cấp thiết.

Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng thể hiện công tác hiệu quả. Tất nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng là thường ngày. Tuy nhiên, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để ứng cử viên hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng phí cho một viên chức “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với phí tổn thời gian bạn dành để viết một bảng diễn đạt công tác hiệu quả đấy. Ngoại giả, trong trường hợp ứng viên được tuyển không hoàn tất tốt công việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng diễn tả công tác để giải thích rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau thời đoạn thử việc.

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, chừng độ thỏa mãn trong công tác và gắn kết đối với tổ chức của viên chức

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, chừng độ thỏa mãn trong công tác và gắn kết đối với tổ chức của viên chức

Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba khái niệm: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với tổ chức và chừng độ thỏa mãn với công việc của CBNV và đưa ra báo động về mức độ gắn kết đối với tổ chức chưa cao của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam bây chừ.

  Người lãnh đạo giữ vai trò chủ chốt đến kết quả hoạt động của tổ chức. Đề tài về ảnh hưởng của lãnh đạo đến các hành vi kết quả của viên chức đã thu hút sự quan hoài rộng rãi của Các bạn nghiên cứu lẫn những người làm thực tế. Thông qua 1 cuộc khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 281 CBNV đnag làm việc toàn thời gian trong các tổ chức, cơ quan trên địa bàn Tp.HCM, nghiên cứu được thực hành nhằm đo lường liên quan của uy tín lãnh đạo đến chừng độ thỏa mãn trong công tác và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

  Uy tín là một định nghĩa rộng, dù rằng uy tín được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức, nhưng đa số các nhà nghiên cứu không đưa ra được định nghĩa rõ ràng về uy tín. Uy tín chỉ được ngầm hiểu chuẩn y bối cảnh, khuôn khổ trong đó khái niệm này được sử dụng. Hall etal, (2004) cho rằng "Uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc ảnh hưởng đến hành vi mai sau được trông mong của vị lãnh đạo đó". Người lãnh đạo có uy tín cao sẽ có mức độ tin cậy, tín nhiệm cao.

  Do mỗi cá nhân hoạt động trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong hệ thống xã hội, uy tín cá nhân được mô tả ưng chuẩn những vai trò của người đó có trong hệ thống xã hội. Uy tín người lãnh đạo có thể được kiểm tra từ nhiều góc cạnh khác nhau: Từ quan điểm của chính phủ, của cộng đồng, các đối tượng ảnh hưởng đê lợi quyền trong tổ chức (viên chức, khách hàng, cổ đông .....). Trong nghiên cứu này, uy tín lãnh đạo được nghiên cứu từ ý kiến của viên chức, diễn tả thông qua ba tiêu thức: được sự tín nhiệm của cấp dưới, được cấp dưới nể phục; và được cấp dưới thừa nhận là nhà lãnh đạo giỏi.

Mức độ thỏa mãn trong công việc của viên chức. Vroom (Trích trong Price -1997) cho rằng sự thỏa mãn làm ức độ mà nhân sự có cảm nhận, định hướng hăng hái đối với việc làm trong tổ chức. Sự thỏa mãn đối với công việc của viên chức được định tức là đo lường theo cả 2 góc cạnh: thỏa mãn khái quát đối với công tác và thỏa mãn theo các nhân tố thành phần của công tác

 Gắn kết đối với tổ chức. Định nghĩa của Mowday et al (1979) được chấpn hận và được sử dụng nhiềun hất trong các nghiên cứu bây giờ, theo định nghĩa này gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất, của cá nhân với tổ chức, sự tham dự tích cực trong tổ chức và trung thành với tổ chức. Theo khái niệm này, gắn kết đối vớit ổ chức bao gồm 3 thành phần:

  - Sự đồng nhất :"có niềm tin mạnh mẽ và hài lòng mục đích cùng các giá trị của tổ chức"
  - Cố gắng: "tình nguyện cố gắng vì tổ chức"
  - Trung thành:"ý định hoặc ước mơ mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức"

Uy tín lãnh đạo của CBNV cho thấy nếu lãnh đạo không có lỗi sống kiểu mẫu về đạo đức và nếu hiệu quả làm việc không tốt thì thật khó có thể có những CBNV trung thành, tận tâm hếtm ình vì cơ quan. Kết quả thích hợp với các ngiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo có tương quan chặt tới chừng độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

Một trong những duyên do quan trọng khiến CBNV chưa trung thành gắn kết, chưa nỗ lực hết mình vì tổ chức là do nhiều lãnh đọa thiếug ương mẫu về đạo đức cá nhân, laàm iệc chưa hiệu quả. Do vậy các tổ chức, doanh nghiệp cần kiên quyết thay thế những lãnh đạo không còn uy tín đối với CBNV.
Kỷ yếu ngày viên chức Việt Nam
PGS.TS è Kim Dung
TrườngcĐại học Kinh tế Tp Sài Gòn

Tại sao nhân viên nhà băng đua nhau bỏ việc để lập startup?

Hơn 1 nửa (khoảng 51%) nhân viên nhà băng tại châu Âu đang nghĩ đến việc đổi nghề theo một nghiên cứu mới công bố vào năm nay của đơn vị Option.



Trong tháng 2/2012, đối diện với tàn dư của khủng hoảng tín dụng các ngân hàng đã phải cắt giảm 230.000 việc làm. Stu Taylor - Giám đốc giao tiếp toàn cầu tại UBS Group AG có trụ sở ở London đã ngay tức thì nhận ra rằng sẽ tốt hơn nếu thôi việc.

Rốt cục, ông đã bỏ vị trí với mức lương 7 con số, hài lòng rủi ro và thành lập một doanh nghiệp khởi nghiệp công nghệ.

Taylor cùng 3 cộng sự rơi vào cảnh "không lương" và thành lập nên Algomi - một nền tảng quản lý việc bán trái phiếu dành cho các thương nhân, giám đốc quản trị quỹ và các nhà đầu tư.

3 năm sau đó, Stu nói rằng sự đánh đổi dù khó khăn giữa việc từ bỏ công tác lương cao để nhận lại một phần nhỏ so với số đó thật sự rất đáng giá. "Tôi thích những gì mình đang làm, rất khác biệt và quan yếu nó là của tôi".

Nhiều nhà băng trong đó có cả UBS, Royal Bank of Scotland Group và Deutsche Bank đều phải cắt giảm việc làm và đóng cửa một số mảng kinh doanh, đặc biệt là giao thiệp trái khoán. Điều này khiến các cựu viên chức ngân hàng lần lượt bỏ lĩnh vực tài chính và sử dụng kinh nghiệm của họ để dấn thân vào các lĩnh vực như công nghệ tài chính.

Tận dụng sự thay đổi về môi trường pháp lý, họ thành lập nên những công ty cung cấp nền móng quản trị rủi ro, phân tách dữ liệu, giao dịch - những công việc trước đây đều do con người thực hành.

"7 trong số 10 cuộc đối thoại với các nhân viên ngân hàng đầu tư của tôi gần đây đều kết thúc bằng lời đề nghị lưu tâm giới thiệu cho họ một công việc trong lĩnh vực công nghệ", Eric Anderson - chủ tịch công ty thực hành công nghệ tài chính Egon Zehnder International có trụ sở tại Atlanta nói. "Đây là một điều chưa từng xảy ra cách đây 5 năm".

Ít người môi giới

Theo Cục thống kê lao động Mỹ, Bắc Mỹ hiện có ít hơn 211.500 viên chức môi giới trái khoán, trong khi đó, con số rưa rứa trong lĩnh vực công nghệ phần mềm hay an ninh mạng lên tới 500.000. Thậm chí, rất nhiều vị trí trong số này không tồn tại khoảng 1 thập kỷ trước đó. Nhận định mới đây của McKinsey & Co vào tháng 12 cũng nói rằng, Mỹ hiện có hơn 12.000 đơn vị khởi nghiệp tập hợp phục vụ các doanh nghiệp nhà băng.

Tổng cộng theo dữ liệu của Bloomberg, 4 ngân hàng lớn nhất của Mỹ và Anh đã cắt giảm tới 350.000 việc làm kể từ 2008. Báo cáo hàng quý của Bloomberg Global Poll phát hành vào tháng 1 vừa qua cho thấy 83% người khảo sát đều nhận định ngành nhà băng sẽ tiếp tục cắt giảm nhiều việc làm hơn nữa trong năm nay.

Theo nghĩ suy của Anderson thì: "Các ngân hàng đầu tư hiện đang di chuyển chậm chạp đến mức chúng ta có thể đạp đổ nó bất cứ lúc nào".

Chuyển đổi thị trường

Mark Whitcroft - một công dân Anh 34 tuổi đã bỏ vị trí giám đốc mảng kinh doanh trái phiếu của nhà băng Deutsche New York để trở nên lãnh đạo của Illuminate Finance Management - một đơn vị đầu tư giả mạo hiểm chuyên cung cấp vốn cho những dự án khởi nghiệp trong lĩnh vực tài chính công nghệ. Mục đích lớn nhất được đề trên website của doanh nghiệp này là: "Chuyển đổi thị trường tài chính".

"Với tôi, đây là thời cơ để thay đổi sự nghiệp. Sẽ tốt hơn nếu có thời cơ tạo ra sức thúc đẩy tới một thứ hoàn toàn mới thay vì tiếp tục cống hiến cho những gì đang tồn tại ".

Nhà băng Deutsche đã cắt giảm lương và thu hẹp mảng kinh doanh tín dụng để tụ tập cho chiến lược dây lưng buộc bụng. 10 tháng sau khi Taylor rời UBS, ngân hàng Thụy Sỹ này đã tuyên bố kế hoạch cắt giảm 10.000 việc làm và thu hẹp một số mảng kinh doanh thương mại vốn phải chịu rất nhiều quy định khắt khe.

Cân nhắc đổi nghề

Hơn 1 nửa (khoảng 51%) nhân sự tại các nhà băng châu Âu đang nghĩ đến việc đổi nghề theo một nghiên cứu mới công bố vào năm nay của đơn vị Option. Khoảng 42% nhân viên tại các quỹ đầu tư có tài sản trên 5 tỷ USD cũng đang có cùng suy nghĩ này.

86% CEO ngân hàng được khảo sát bởi PwC đều cho rằng, nhiều cải tiến về công nghệ đã sẵn sàng mang đến những tác động mạnh mẽ tới hệ thống ngân hàng. Trong ngày mai, hơn 30% doanh thu của các ngân hàng châu Âu sẽ đến từ những giao thiệp kỹ thuật số. Điều này đồng nghĩa với việc con người rất có thể sẽ được thay thế bằng máy móc.

Thậm chí, Anthony Lim - một chuyên viên tham vấn an ninh đến từ cơ quan International Information System Security Certification tại Singapore cho biết: "Bất kể quá trình nào có thể đong đếm hay hệ thống máy móc được, nó sẽ sớm được làm tự động".

Bản thân các nhà băng và công ty bảo mật đã chi khoảng 488 tỷ USD vào năm ngoái cho công nghệ thông báo, theo nghiên cứu của Gartner. Con số này có thể lên mức 500 tỷ USD trong năm nay, nhất là sau hàng loạt vụ rò rỉ thông báo do hacker xảy ra thời kì gần đây.

"Tiến bộ về công nghệ sẽ đổi thay mọi thứ. Đây sẽ thời kì tồi tệ nhất với những người chỉ có kỹ năng cơ bản bởi máy tính, robot và những công nghệ kỹ thuật số khác sẽ đảm đang tốt hơn". Xu hướng này đang xuất hiện trên thế giới.

Theo nghiên cứu mới của công ty đầu tư mạo hiểm CB Insights có trụ sở tại New York, xu hướng đầu tư vào lĩnh vực công nghệ tài chính đã tăng gấp 5 lần kể từ năm 2010 lên mức 13,7 tỷ USD. Những cựu nhân viên ngân hàng như Taylor coi bỏ việc như một thương vụ đầu tư. "Dù mất mát về tài chính nhưng đổi lại tôi được làm những gì mình yêu thích. Hy vọng rằng, nó có thể tạo ra lợi nhuận trong mai sau".

Theo Trí Thức Trẻ

Can cu dong Bảo hiểm xã hội - HDLD hay thang bang luong ?

Sưu tầm:  chỉ dẫn viết cv cho sinh viên mới ra trường
Can cu dong Bảo hiểm xã hội - HDLD hay thang bang luong ?

Dear các anh, chị và Anh chị em.

Bây giờ, mình đang gặp vấn đế thúc đẩy đến căn cứ đóng Bảo hiểm xã hội (chi tiết như bên dưới), nhờ mọi người cho mình góp ý:

Cấu trúc lương của bên mình: Lương gộp = lương căn bản + lương năng suất + Phụ cấp

Trong đó: Phụ cấp gồm: Tiền ăn + tiền xăng + tiền điện thoại.
Lương năng suất: viên chức nhận 100% mỗi tháng

Đầu tháng 1/2014, bên mình xây dựng thang bảng lương căn bản và nộp Phòng lao động quận. Sau khi được approved thì mình làm thông báo điều chỉnh mức đóng BHXH (mức đóng mới căn cứ trên giao kèo lao động gồm Lương cơ bản và lương hiệu suất) cho cơ quan BHXH quận và kèm theo bảng photo Thang bảng lương.

Tổ chức và và đơn vị Bảo hiểm xã hội quận vẫn thực hành việc nộp Bảo hiểm xã hội, BHTN, BHTN và các khoản trợ cấp Bảo hiểm xã hội khác (như ốm dau, thai sản) dựa trên mức lương trên HĐLĐ và không có phát sinh gì.

Tháng 06 vừa rồi bên mình có 1 viên chức nữ sinh con và bên mình làm giấy tờ trợ cấp thai sản, Phòng chế độ của công ty BHXH quận liên hệ với bên mình yêu cầu cung cấp: Thang bảng lương 2013, 2014, quyết định tăng lương của viên chức vừa inh con và Bảng thông tin điều chỉnh mức đóng cả cơ quan tháng 01/2014 và HĐLĐ (bên mình cung cấp đầy đủ), đến tháng cuối tháng 08 mới rồi họ thông báo đến công ty là hồ sơ cần được coi xét lại và chuyển sang bộ phận Thu của doanh nghiệp Bảo hiểm xã hội quận để đối chiếu.

Hôm vừa rồi, 1 cán bộ Thu của cơ quan BHXH quận có can dự với nhân sự C&B bên mình bảo là doanh nghiệp BHXH đề xuất cơ quan đóng mức như Thang bảng lương đã đăng ký. Nên yêu cầu đơn vị điều chỉnh lại mức đóng toàn cơ quan từ đầu năm đến nay và trả lại các chế độ đã được giải quyết.

Thông báo này, bạn C&B bên mình báo lại, mình chưa làm việc trức tiếp với bên công ty Bảo hiểm xã hội quận vì muốn tìm hiểu thật kỹ trước khi làm việc với bên họ.

Theo quy định tại Điều 94 của luật BHXH 2006 thì:

2. Đối với người lao động đóng BHXH theo chế độ lương bổng do người sử dụng lao động quyết định thì lương bổng, tiền công tháng đóng BHXH là mức lương bổng, tiền công ghi trong hiệp đồng lao động.

Và theo quy định tại Điều 90 của Bộ luật lao động 2012 thì:

lương thuởng bao gồm mức lương theo công tác hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.

Mặt khác, Một văn bản khác có đề cập đến thang bảng lương có quy định:
Trên cơ sở các nguyên tắc xây dựng thang lương, bảng lương và định mức cần lao do Chính phủ quy định, người sử dụng cần lao có nghĩa vụ xây dựng thang lương, bảng lương, định mức cần lao làm cơ sở để tuyển dụng, sử dụng lao động, thỏa thuận mức lương ghi trong hiệp đồng lao động và trả lương cho người cần lao.

Mình dự định, sẽ làm việc/ giải trình với tổ chức Bảo hiểm xã hội quận dựa trên quy định của Bộ luật lao động 2012 và luật Bảo hiểm xã hội 2006 để tiếp tục đóng BH theo hợp đồng cần lao. Nếu họ không đồng ý thì sẽ nộp lại thang bảng lương khác (gồm cả lương cơ bản và lương năng suất) cho Phòng cần lao quận.

Các anh, chị và Cả nhà góp ý giúp mình nhé!

Kỹ Năng Lãnh Đạo Linh Hoạt Theo cảnh huống - HRM

Kỹ Năng Lãnh Đạo Linh Hoạt Theo tình huống

Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?

Bạn là một nhà quản lý? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách quản trị hoàn hảo để ứng dụng với tất cả các nhân sự của mình? Đừng phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tiễn, việc quản trị hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản trị khác nhau.

Lãnh đạo theo cảnh huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau:

   Quản lý kiểu hướng dẫn
   quản lý kiểu tham vấn hay kiểu "ông bầu"
   quản trị kiểu tương trợ
   Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

1. Quản trị kiểu chỉ dẫn

Nhà quản lý sẽ hướng dẫn nhân sự làm thế nào để hoàn tất công tác, đánh giá chặt chẽ hoạt động của nhân sự và tự mình đưa ra hồ hết quyết định.

Đây là phong cách phù hợp nhất để quản lý nhân sự mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt.

Ngoài ra, nếu nhà quản trị chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở nên tiểu tiết, độc quyền.

2. Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu "ông bầu”

Nhà quản lý liên tiếp đưa ra các định hướng và buộc nhân sự cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định.

Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo quan điểm của viên chức, giải đáp các câu hỏi được nêu ra và bộc lộ sự hứng thú bàn luận công tác với từng cá nhân.

Phong cách này ăn nhập khi viên chức không còn là người mới đối với công việc nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tín về khả năng thực hiện công tác của mình.

3. Quản lý kiểu hỗ trợ

Nhà quản trị sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hành một công tác được giao nhưng còn thiếu tự tín.

Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để viên chức nêu ra những lo ngại và để đàm luận về những khó khăn.

Ngoại giả, thay vì giải quyết hộ, nhà quản trị chỉ hỗ trợ họ. Làm như vậy sẽ tăng cường tính độc lập và sự tự tin của viên chức.

4. Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

Sử dụng đối với viên chức có cả kỹ năng và sự tự tín trong việc xử lý công việc.

Ngoài ra, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công việc thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.

Các yêu cầu với lãnh đạo tình huống:

   Liên tiếp đổi thay phong cách quản trị để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân sự. Nếu không sẽ khiến nhân sự không thể phát triển được.
   Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản trị khác.
   Luôn luôn thực hành quản trị với mục đích là làm cho nhân viên của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
   Lãnh đạo theo tình huống đã trở nên một cách tiếp cận phổ thông trong quản trị con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các nhân sự. Học cách tiếp cận này, công việc của bạn sẽ lưu loát hơn vì viên chức của bạn sẽ học được cách tự quản trị mình.

Các nhân tố thúc đẩy tới phong cách lãnh đạo:

   Thời kì là bao nhiêu?
   Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?
   Ai là người nắm giữ thông báo - bạn, các nhân sự, hay cả hai?
   Các viên chức được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?
   Các mâu thuẫn nội bộ
   chừng độ áp lực
   Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
   quy tắc hay các quy trình thủ tục được thiết lập

Theo kynang.Edu.Vn

Nhịn nhục cho sếp “dê” vì lương cao!

Nhiều lúc tôi nghĩ, viết đơn xin nghỉ việc để thoát cảnh bị sếp "dê", nhưng thật sự vì miếng cơm manh áo, vì đứa con nhỏ tôi lại đành câm nín.

Tôi ra trường với tấm bằng cao đẳng, thời buổi này nói thật bằng đại học, cao học còn khó kiếm việc nữa là tấm bằng cao đẳng như tôi, nhưng thật sự khi thi đại học tôi chỉ đỗ cao đẳng chẳng thể nào đỗ được đại học nên đành ngùi ngùi đồng ý học đến đó. Hơn nữa, gia đình nghèo cũng không có nhiều tiền nong để tôi học tiếp lên đại học, đành cầm tấm bằng cao đẳng đi xin việc.

Do vẻ ngoài xinh xắn, nước da trắng và thân hình thon tôi được nhận vào làm nhân viên lễ tân tại một cơ quan liên doanh với lương thưởng ở mức khá. Thật sự tôi cũng chỉ mong muốn có được một công việc ổn định để có thu nhập nuôi con chứ tôi cũng không nghĩ lên địa vị gì cả. Nhưng thế cục này đâu như mong muốn, tôi đâu ngờ mình lọt vào tầm mắt của vị sếp dê xồm ngay từ vòng đầu phỏng vấn.

Ban sơ khi tôi mới vào làm việc đã được cắt cử thu vén phòng riêng của sếp. Tôi cũng hơi lạ, vì việc này đáng lẽ là của bộ phận lao công làm nhưng không hiểu sao sếp lại phân công tôi, nhưng vì mới được nhận vào làm nên tôi vẫn làm nồng hậu mà không hề thắc mắc.

Ban đầu tôi cũng khá nhút nhát, sợ sệt khi bước chân vào phòng làm việc của sếp, nhưng sếp thường mìm cười thân thiện với tôi và hỏi han cuộc sống của tôi khiến tôi cảm thấy thoải mái hơn. Tưởng rằng sếp thật sự quan tâm tới nhân viên nên tôi cũng thực thà kể chuyện mình làm mẹ đơn thân cho sếp nghe, sếp có vẻ thông cảm, cuối tháng có thưởng riêng cho tôi, tôi không nhận sếp bảo coi như cho cháu ở nhà thêm hộp sữa.

Nhưng kể từ dạo đó, tôi mới nhận ra sếp thường xuyên nhìn mình với ánh mắt khác, có vẻ thèm muốn hơn. Tôi thật sự không muốn điều tiếng xảy ra, kèm theo việc mang tai mang tiếng phá đổ vỡ hạnh phúc gia đình nhà người khác nên khôn cùng tránh né. Ngoài ra, tôi không thể tránh được hết, một hôm đang lúi cúp lau chùi bàn ghế, tự nhiên có người bóp mạnh vào vòng ba mình, tôi quay ra thì thấy sếp cười nhăn nhở. Tôi vội vàng đặt khăn lau xuống rồi chạy vội ra ngoài. Suốt buổi hôm đó, tôi ngơm ngớp lo sợ "bị" sếp gọi vào phòng, nhưng may thay có nhẽ sếp bận việc nên không gọi tôi vào.

Mấy ngày hôm sau, tôi thay đổi lịch đến sớm quét dọn để tránh đụng mặt sếp, thế nhưng cũng chỉ được một thời gian. Sáng đó, tôi đến sớm như mọi hôm thì ông ta đã ở trong phòng từ bao giờ, tôi giật mình khi thấy sếp ngồi ở đó nhưng không dám quay ra bởi phòng chưa được thu vén, tôi cố tình mở toang cửa phòng làm việc để tránh những hành động không hay của sếp.

Đang lau chùi bàn ghế thì sếp đứng lên đi ra ngoài, tôi thở phào nhẹ nhàng, không ngờ một lát sau sếp trở vào và "một thể tay" đóng sầm cửa lại, ấn nút khóa bên trong. Tôi chưa kịp định thần thì sếp lại gần ôm chầm lấy tôi hôn hít, tôi vội vàng đẩy sếp ra thì ông ta nói thầm: "cho anh, em sẽ có tất cả". Tôi hốt hoảng chạy vội ra khỏi phòng.

Sau hôm ấy, tôi đã đợi sếp về để quay lại cơ quan dọn dẹp phòng sếp, tôi vẫn muốn tránh ông ta. Nhưng hình như tôi càng tránh sếp, sếp càng có cảm hứng với tôi thì phải, ánh mắt sếp nhìn tôi có lúc như muốn ăn tươi nuốt tươi ngay tức khắc nhưng có những lúc lại dịu dàng như đang "chăn thỏ" vậy.

Buổi chiều hôm ấy, đang dọn phòng cho sếp, bất ngờ sếp đi vào, đóng cửa khóa ngược lại. Tôi run sợ, sếp lại gần nhìn tôi như thể một con hổ đang nhìn con mồi của mình vậy. Mặc tôi run sợ, sếp từ từ một tay ghì chặt lấy tôi, một tay quờ quạng rờ mó những nơi nhạy cảm, tôi vùng vằng nhưng không sao thoát được khỏi bàn tay khỏe mạnh của sếp. May thay, đúng lúc này điện thoại của sếp đổ chuông, nhân lúc ấy tôi vội vàng chạy ra khỏi phòng.

Tôi mới vào cơ quan làm việc hơn 5 tháng nay, công nhận lương thưởng nhiều thật, cuộc sống của hai mẹ con tôi cũng ổn hơn rất nhiều, tôi không muốn phải bỏ công tác này. Tuy nhiên, sếp cứ "dê" như này khiến tôi rất sợ, giờ đây tôi chỉ dọn phòng khi còn có đứa ở đơn vị, khi đó sếp có dê cũng chỉ ấp ôm hôn, sờ mó mà không đi quá giới hạn được.

Thỉnh thoảng, sếp vẫn gọi tôi vào khi thì pha cốc trà, khi thì lấy giấy bút, mỗi lần vào lại một lần sếp rờ mó, ôm. Tôi rất khó chịu nhưng vì mức lương thưởng hàng tháng tôi đành yên ổn yên. Nhưng thật sự tôi cảm thấy rất điếm nhục, rất lo sợ... Giờ tôi chẳng biết phải làm thế nào nữa, nhiều khi tôi nghĩ rằng viết đơn xin thôi việc để thoát cảnh bị sếp "dê", nhưng thật sự vì miếng cơm manh áo, vì đứa con nhỏ tôi lại đành câm nín..

Gian truân quản lý viên chức có vấn đề

Gian truân quản lý viên chức có vấn đề

Có nhẽ một trong những công tác khó khăn nhất của nhà quản trị là ứng phó với những nhân sự “có vấn đề”. Cho dù đó là vấn đề gì - sự chậm trễ về thời gian, thái độ xử sự tuỳ tiện thể hay thực thi công việc thiếu hiệu quả - thì nhà quản lý cũng cần có phản ứng ngay lập tức. Nếu để vấn đề tiếp tục kéo dài hay tiến triển, kiên cố hậu quả sẽ khó lường, bởi nó gây một thúc đẩy bị động tới bạn, tới toàn thể viên chức, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa đơn vị bạn.

Bước trước nhất để ứng phó với một viên chức “có vấn đề” là nhận ra các rắc rối của anh ta. Một trong những viên chức của bạn có thể liên tiếp đi làm muộn giờ hay dành quá nhiều thời kì để tán chuyện với đồng nghiệp, thay vì cần phải tụ hợp vào công tác của mình. Những nhân sự này có thể thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, cũng có thể anh ta đang có sự xung khắc, dị đồng với các viên chức khác hay với ban lãnh đạo, hoặc anh ta vi phạm nội quy, nguyên tắc chung, hay coi thường các chính sách của doanh nghiệp…

Không ít lần, một cuộc chuyện trò thân mật và đơn giản với nhân sự sẽ giúp bạn hoá giải các vấn đề phát sinh, chẳng hạn như việc nhân viên đôi khi đi làm muộn, hay có một hành vi không thích hợp…. Tuy nhiên, những kiểu tư duy đã thành thói quen hay vấn đề thiếu hiệu quả công việc sẽ cần phải có nhiều cuộc hội thoại hơn giữa bạn và nhân sự.

Có hai cách hành động mà bạn có thể áp dụng đối với một nhân viên “có vấn đề”. Cách trước nhất và cũng là cách thức hiển nhiên nhất là đưa viên chức đó đi vào năn nỉ nếp, kỷ luật. Việc này có thể bao gồm nhiều nội dung như đưa ra những cảnh báo bằng văn bản, phân công nhiệm vụ khác, hay điều động nhân sự sang phòng ban khác. Hành động này thích hợp với những vi phạm kỷ luật nghiêm trọng, chẳng hạn như những vấn đề đang diễn ra ảnh hưởng đến việc vi phạm, khinh thường các quy định, nội quy của công ty.

Sự chọn lựa thứ hai đó là huấn luyện và giáo dục. Cách thức này thường là sự lựa chọn tối ưu đối với những vi phạm lần đầu, khi hiệu quả công tác không như mong muốn, hay các viên chức thực thi nhiệm vụ thiếu tính chuyên nghiệp. Việc tập huấn đề xuất nhà quản trị cần làm việc trực tiếp với các nhân sự đó, hoặc cắt cử một viên chức khác làm việc cùng với viên chức này để giúp họ khắc phục những khiếm khuyết. Còn giáo dục là đưa ra cho viên chức những ý kiến phản hồi và giải pháp giúp cải thiện công việc của họ. Nhìn chung, cả đào tạo lẫn giáo dục đều đòi hỏi tính kiên nhẫn và thời gian của nhà quản lý, nhưng kết quả mà nó mang lại là giúp giải quyết các vấn đề, uẩn khúc đang tồn tại.

Để quản lý thành công các nhân viên đặc biệt này, bạn cần chóng vánh nhận ra và nắm bắt nguyên cớ sâu xa của vấn đề. Dưới đây là một số hiện tượng thường phát sinh trong đội ngũ viên chức của bạn cùng các cách thức tranh đấu với chúng:

1. Làm việc thiếu hiệu quả

Nguyên do thực sự của việc hoạt động thiếu hiệu quả không phải lúc nào cũng là do nhân viên không có đủ kỹ năng cần thiết. Sự thiếu công ty một cách khoa học, hay tính cách tuỳ luôn tiện cũng có thể là căn nguyên khiến cho những việc làm của nhân sự không đem lại kết quả như mong đợi. Thông thường, những lề thói này có thể được chỉnh sửa bằng sự chỉ dẫn, chỉ bảo phù hợp. Nếu khó khăn của nhân viên bắt nguồn từ việc họ thiếu các kỹ năng chuyên môn cấp thiết, thì bạn cần quan hoài đến việc   đào tạo   và tập huấn.

2. Không tương xứng với công tác

Trong một số trường hợp, vấn đề của nhân viên có thể phát sinh do các kỹ năng của họ không ăn nhập với nhiệm vụ được cắt cử hay các công tác thông thường. Lúc này, bạn nên tổ chức những khoá học bổ sung. Bạn cũng có thể phân công nhiệm vụ khác cho nhân viên, và đây xem ra là sự chọn lọc phù hợp nhất.

3. Tuỳ một thể trong công tác

Những sơ sót và sự tuỳ nhân tiện luôn rất dễ dàng phát hiện ra. Khi bạn để ý thấy một viên chức phạm phải sai lầm, hãy chỉ ra các lỗi đó và giám sát công việc của họ kỹ lưỡng hơn. Nếu tình trạng này vẫn tiếp tục lặp lại, bạn hãy trò chuyện với nhân viên và chỉ ra các sai sót tiêu biểu và nghiêm trọng nhất trong công việc của họ. Ngoài ra, bạn cần phải luôn biểu đạt một thái độ nhã ý và giao hội vào tầm quan trọng của những đóng góp mà viên chức đã đem lại cho doanh nghiệp. Chắc hẳn bạn không muốn la rầy nhân viên, mà bạn muốn đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.

4. Hành vi và thái độ quấy phá

Hãy cố gắng để nhân viên đứng về phía bạn. Đưa nhân sự ra ngoài dùng bữa trưa hay uống một tách cà phê, nhân đó tạo cho nhân sự này cơ hội để diễn đạt hết nghĩ suy và lo lắng của mình về những điều đang gây rắc rối cho họ, làm cho họ chẳng thể thực thi công việc theo đề xuất. Trong trường hợp này rất có thể sẽ là vấn đề cá nhân hay cảm giác tự ti vì viên chức này cho rằng mình không được coi trọng trong tổ chức.

Nếu vấn đề đích thực nghiêm trọng, bạn hãy tổ chức một cuộc họp kín với nhân sự và cho họ thấy những chứng cứ về thái độ, hành vi sai trái của họ. Sau đó, bàn bạc về những hệ quả mà họ có thể phải đối mặt như chịu trách nhiệm hành chính, giáng cấp hay sa thải, nếu anh ta không chịu đổi thay và mọi việc vẫn tiếp diễn như trước.

Khi quản lý một viên chức “có vấn đề”, sẽ rất có ích nếu bạn ghi chép lại mọi phiền toái đó và lưu giấy tờ tất cả các buổi họp cùng với những hành động đã tiến hành. Nhân viên thường quan hoài đến các cảnh báo bằng văn bản với thái độ nghiêm túc hơn là những khiển trách bằng lời nói. Việc xây dựng một hệ thống văn bản giấy tờ lưu giữ các vấn đề và sự kiện, vì vậy, hết sức thiết yếu, đặc biệt khi bạn cảm thấy chẳng thể chịu đựng được thêm và quyết định… thải hồi nhân viên.

(Quantri.Vn)

Trả   lương   theo phong cách Walmart - ai được, ai hại?

Trong kinh doanh, hạ giá để cạnh tranh hoặc để chiếm thị trường trong một thời kì nào đó rồi trở lại giá thường ngày là một trong những “chiến thuật” dường như công ty nào cũng đã áp dụng một đôi lần trong thời kỳ mới thành lập hoặc lúc cần mở mang thị trường.

Còn nếu cạnh tranh theo kiểu bất cứ lúc nào cũng chỉ dùng hình thức lấy giá rẻ làm “ưu tiên” thường không mang lợi nhuận cho đơn vị, cho nhân sự và cho nền kinh tế tổng thể.

Sự phát triển của hãng Wal-Mart, tổ chức bán buôn lớn hàng đầu trên thế giới và đơn vị Sams Club, chi nhánh của Wal-Mart, chuyên bán hàng theo kiểu tồn kho khiến rất nhiều hãng bán buôn nhỏ phải đóng cửa vì không thể cạnh tranh giá cả. Sam’s Club này đạt được thành công phần nhiều nhờ trả lương viên chức thấp.

Ngoại giả, ngoài việc trả lương bổng thấp Wal-Mart có quá trình đối xử với nhân sự không mấy hậu hĩnh và không cung cấp những phúc lợi xứng đáng cho viên chức so với đối thủ hàng đầu là tập đoàn Costco.

Ðầu tháng ba vừa qua, Costco đã chứng tỏ việc trả lương hậu và tăng phúc lợi cho nhân sự mang về cho Costco lợi nhuận nhiều hơn với báo cáo lợi tức tăng 25% và số sản phẩm bán ra tăng 14% trong quý ba 2003. Tuy vậy tại thị trường chứng khoán cổ phiếu chứng khoán của Costco lại mất giá đến 4% vì giới đầu tư lo ngại phí tổn điều hành, trong đó bao gồm lương lậu và phúc lợi trả nhân viên, sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của tổ chức bán hàng tồn kho này.

Liệu suy nghĩ của giới phân tích thị trường chứng khoán đúng hay đường lối điều hành của Costco là đúng?

Trả lương cao mang lợi cho viên chức và nền kinh tế:

Các nhà đầu tư tại thị trường chứng khoán thường “ưa thích” cổ phiếu của Wal-Mart hơn vì tổn phí điều hành thấp. Phố Wall thích Wal-Mart cho dù với chủ trương giảm tổn phí tối đa, tập đoàn Wal-Mart từ lâu đã không có thành tích tốt đẹp mấy về đối xử với nhân sự, về sự đóng góp từ thiện vào những sinh hoạt lành mạnh của cộng đồng địa phương cũng như tập đoàn này đã “bỏ rơi” một địa phương sau khi đã thấy không còn bán được nhiều hàng.

Tạp chí BusinessWeek cho biết Wal-Mart trả lương nhân viên không cao và chỉ chịu chi tiền Bảo hiểm y tế cho ít hơn một nửa trong số 1, 2 triệu viên chức làm việc cho hãng. Trong số này 102.000 người làm việc cho Sams Club.

Các chuyên gia xã hội cho rằng càng có nhiều nhân viên tại địa phương nào làm việc cho Wal-Mart thì càng làm tăng gánh nặng cho xã hội địa phương đó. Lý do là do lương thấp (khoảng 9,64 USD/giờ tại Wal-Mart; 11,52 USD/giờ tại Sams Club) khiến viên chức không có khả năng mua sắm nhiều. Phần cơ quan góp cho quỹ hưu bổng của viên chức thấp cũng khiến về lâu về dài những công nhân về hưu sẽ gặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt lúc về chiều. Những nhân viên không có Bảo hiểm y tế sẽ phải xin trợ cấp y tế của tiểu bang hoặc liên bang, trở nên gánh nặng cho chính quyền địa phương và gián tiếp trở thành gánh nặng cho công dân đóng thuế đầy đủ.
Trong khi đó, với mức lương nhàng nhàng 15.97 USD/giờ cộng với những phúc lộc cao hơn Wal-Mart/Sams Club nhiều, nhân viên làm việc tại Costco có khả năng tiêu thụ nhiều hơn. Nhân viên Costco cũng được đảm bảo y tế cao hơn, được đóng góp tiền hưu trí nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công tác làm. Thêm vào đó 1/3 trong số 68.000 nhân viên Costco là thành viên nghiệp đoàn lao động Teamsters.

Tinh thần làm việc thoải mái, mức lương khá tạo sự an tâm cho nhân sự Costco và khiến họ tích cực cố thêm một chút nếu cần thiết nhằm bán cho đạt chỉ tiêu. Thêm nữa nhờ không chuyên bán giá rẻ, mà chủ trương bán những mặt hàng lạ, thay đổi đều đặn cộng thêm việc cung cấp những dịch vụ khác, Costco có khả năng vượt qua nhiều giai đoạn thử thách trong kinhd aonh tại độc nhất một thị trường mà không cần phải tính đến việc tìm “vùng đất màu mỡ hơn”.

Trả lương nhân sự cao có lợi cho tổ chức

Costco cho biết nhờ đối xử tốt với nhân sự hãng đã vượt qua mặt đối thủ Sams Club trong nhiều lĩnh vực. Quan yếu nhất là lòng trung thành. So với 21% số viên chức bỏ việc hàng năm tại Sams Club, Costco chỉ mất có 6%. Tổn phí tổn dành cho việc thường xuyên phỏng vấn và   đào tạo   khiến Wal-Mart và Sams Club phải mất khoảng 2.500 USD/nhân viên.

Nhờ hài lòng với công tác của mình, viên chức Costco chịu khó tìm mọi cách đạt chỉ tiêu. Họ thường vận dụng cách mời khách hàng dùng thử những món ăn mới được bán tại Costco hoặc hạ giá sản phẩm mới trong dịp nào đó. Lâu ngày nhân viên Costco chứng tỏ họ có khả năng bán nhiều hàng hơn nhân sự Sams Club. Tính làng nhàng Costco bán được 795 USD cho mỗi m2 diện tích so với con số 516 USD của Sams Club hoặc con số 411 USD của đơn vị đối thủ khác là BJs Wholesale Club Inc.

Dĩ nhiên ban lãnh đạo Costco luôn phải nghĩ ra kế hoạch cạnh tranh mới như gói những món hàng lớn cỡ nào là vừa, sắp đặt sao cho khách hàng dễ tự lấy nhất để đỡ tốn công nhân viên và chọn bán mặt hàng nào để nhân tiện cho khách hàng nhất cùng lúc mang về lợi nhuận nhiều nhất cho doanh nghiệp.
Với những bước đi tiên phong như bán thịt tươi, bán tân dược và cung cấp dịch vụ rửa hình ảnh trong môi trường kho hàng, Costco đã chứng tỏ khả năng sáng tạo của mình. Sự “hưởng ứng nhiệt liệt” của khách hàng khiến nhiều tổ chức khác phải bắt chước.

Bây giờ Costco được ngưồi tiêu thụ biết đến như là nơi bán những mặt hàng đắt tiền như nữ trang, đồ dùng điện tử và cả nhiều thứ rượu ngon thượng hạng khác. Bên cạnh đó, việc nghĩ ra những sáng kiến như trên nhằm qua mặt đối thủ không phải là điều dễ dàng nhưng đó là công việc cần thiết của các nhà quản trị giỏi. Việc giảm bớt lương và đối xử “không tốt” với viên chức cũng như việc bán hàng giá rẻ để cạnh tranh là điều quá dễ, ai cũng có thể làm được.

Giảm phí tổn tối đa để tăng lợi nhuận theo kiểm tra chưa hẳn đã tốt về lâu về dài. Thay vì hỏi rằng vì sao Costco không giảm tổn phí giống Wal-Mart thì có nhẽ các nhà đầu tư tại phố Wall và nhiều chuyên gia kinh tế cần đặt câu hỏi ngược lại: vì sao Wal-Mart và nhiều “đại gia” khác lại không đối xử tốt với viên chức như Costco? Có gì thiệt đâu mà sợ?

Quantri.Vn

Cảnh giác với các chiêu lừa người lao động - Hr news

Cảnh giác với các chiêu lừa người cần lao

Đánh vào tâm lý của những sinh viên, người mới ra trường đang mong mỏi tìm kiếm việc làm, nhiều doanh nghiệp, cơ sở và trung tâm môi giới đã bày ra những chiêu trò khiến người lao động “tiền mất, tật mang”.



Giữa năm 2014, khá nhiều sinh viên mới ra trường đã được một tổ chức chuyên kinh doanh mặt hàng tiêu thụ ở TP.HCM dành cho trẻ em “chiêu dụ”. Cơ quan này đưa ra những ưu đãi hết sức cho người cần lao phê chuẩn các tin tuyển dụng như: cơ hội lớn cho sinh viên mới ra trường, lương chính thức rất cao, được thăng chức nếu có trình bày tốt, được tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước.

Rất nhiều sinh viên mới ra trường đã hồ hởi tham gia ứng tuyển vào những vị trí của cơ quan. Bên cạnh đó, điều kiện phía đơn vị đưa ra khá ngặt nghèo: thử việc 6 tháng, và thời kì thử việc sẽ phụ trách những vị trí rất thấp như bán hàng, sale… với mức lương “hẻo”, chủ yếu là để học việc, tìm hiểu. Chỉ khi nào qua được giai đoạn thử thách này thì mới được hưởng nhiều ưu đãi và lương rất cao.

Đang cần việc, nhiều sinh viên mới ra trường đã chấp thuận vị trí và mức lương nói trên. Tuy nhiên, kết quả là hồ hết những người được nhận việc bị sa thải trước 6 tháng với lý do “không hoàn thành công việc”, rồi lại đến đợt tuyển dụng mới. Cứ thế, công ty nói trên vừa sử dụng cần lao với giá cực rẻ lại lách được các chế độ bắt buộc như BHYT, hợp đồng cần lao… Cho đến nay, công ty nói trên vẫn đăng tuyển dụng hàng loạt và khá nhiều người lao động thiếu thông báo vẫn mắc lừa.

Một trường hợp khác mà sinh viên kiếm việc làm thêm, mới ra trường thường gặp, đó là bị lừa “đặt cọc tiền” trước khi nhận vào làm. Như trường hợp của Hoàng, sinh viên năm cuối Đại học Hồng Bàng, TP.HCM. Hoàng được một tổ chức kinh doanh mỹ phẩm nhận vào chân giao hàng, công việc an nhàn, lương cao. Chỉ có điều là trước khi làm phải đặt cọc gần 2 triệu đồng.

Ngoại giả, khi Hoàng làm được một tháng thì xin mất việc vì lượng hàng giao quá dày đặc khiến Hoàng không bảo đảm việc học. Lúc này, Hoàng xin lại số tiền đặt cọc thì doanh nghiệp trở mặt, bảo số tiền nói trên không chỉ là tiền cọc mà là khoản tiền sẽ mất nếu người cần lao bỏ việc nửa chừng. Chiêu bài lừa tiền đặt cọc được khá nhiều doanh nghiệp sử dụng, nếu người lao động sau khi làm một thời kì ngắn tự xin nghỉ việc thì doanh nghiệp giáo giở, chiếm số tiền đặt cọc…

Rõ ràng các công ty nói trên đã có hành vi vi phạm pháp luật nhưng có chiêu “lách luật” kín kẽ, tinh vi nên hầu như người cần lao bị lừa chỉ thầm lặng rút kinh nghiệm chứ không đi tố giác vì nghĩ là chuyện nhỏ. Chính vì thế, các cơ quan này mới có cơ hội lừa người lao động lâu dài mà không bị pháp luật “sờ” đến.

Thành ra, người lao động nên khôn xiết cẩn trọng khi xin việc, đặc biệt với những nơi có đóng phí tổn, xem kĩ các điều khoản ràng buộc và nhất là không nên tin vào các “hứa hẹn hứa trên trời” của các tổ chức. Bên cạnh đó, khi tuyển lựa một nơi để xin việc cũng cần tìm hiểu kĩ thông tin từ phía người quen và trên mạng xã hội…

Theo Báo pháp luật VN

Trả lương cao cho nhân viên, đơn vị được hay mất?

Không phải đến lúc nền kinh tế gặp khó khăn công ty mới tìm cách cắt giảm lương nhân sự, mà đây là “cuộc đấu” muôn thuở từ xưa đến nay giữa doanh nghiệp và người cần lao.

Trong đó tổ chức thì muốn trả mức lương thấp nhất có thể, ngược lại sức lao động luôn muốn hưởng mức lương cao nhất từ tổ chức. Nếu họ không tìm được điểm chung, hoặc không thể làm cho đôi bên cùng có lợi thì vững chắc sẽ không có sự hiệp tác lâu dài. Nhưng nếu tổ chức biết quan hoài nhiều hơn đến quyền lợi viên chức, thì điều gì sẽ xảy ra, họ sẽ được hay mất khi phải hy sinh bớt lợi quyền của mình?



Để không còn những nỗi lo cơm áo gạo tiền

Khi được hỏi lý tại sao ngân hàng lại trả lương cao cho viên chức, một vị lãnh đạo đã trả lời rằng: “những người làm việc trong ngân hàng là những người thường xuyên tiếp xúc với tiền nong, nếu lương không đủ cho họ sống, thì sẳn tiền trước mắt dại gì mà họ không lấy…” tất nhiên đây là một câu giải đáp hài hước của vị lãnh đạo vui tính. Nhưng đằng sau tiếng cười ấy, cũng có nhiều điều đáng để cho ta nghĩ suy.

Một người không thể toàn tâm toàn ý cho công tác nếu như suốt ngày trong đầu chỉ quẩn quanh nỗi lo cơm áo gạo tiền, một người chẳng thể vừa làm tốt công tác này vừa bươn chải công việc khác để kiếm thêm thu nhập. Một người không thể toàn tâm toàn ý với cơ quan khi có thời kì rãnh là họ mon men vào các trang tìm việc để tìm cơ hội mới, đó chính là những mất mát mà đơn vị cứ tưởng rằng mình được khi trả lương thấp cho nhân sự.

Trái lại một người được hưởng mức lương xứng đáng, họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái, lúc này nỗi lo lớn nhất của họ không phải là cơm áo gạo tiền, mà chính là làm cách nào để tạo nên hiệu quả tối đa cho công tác, để ngày càng thăng tiến. Đây không chỉ là cái lợi của viên chức, mà sâu xa hơn đây chính là cái lợi to lớn mà doanh nghiệp nhận được khi sở hữu trong tay một đội ngũ nhân sự luôn cố gắng làm việc hết mình.

Không nên vì lợi ích trước mắt

Có nhiều người sau một quá trình làm việc họ nhận ra rằng công sức họ bỏ ra không được đền đáp xứng đáng, và họ đề nghị tăng lương. Đáp lại lời đề nghị của họ không ít công ty cho rằng không bác ái viên này thì nhân ái viên khác, xã hội này vô thiên lủng người đang cần việc…điều ấy không sai. Tuy nhiên đây thật sự là một sự sai trái của tổ chức bởi vì xã hội cũng đâu vô thiên lủng tổ chức đang cần tuyển viên chức mới.

Có một thật tế hiện thời cho thấy, thay vì cố gắng giữ lại những người có năng lực làm việc lâu dài, tạo thành một hàng ngũ chuyên nghiệp, thì họ lại đi chú trọng vào việc tuyển người mới. Họ vừa mất công vừa mất của vì suốt ngày phải đào tạo lại viên chức mới, đến lúc nhân viên làm được việc thì họ lại rời đi vì mức lương không đủ để giữ chân họ lại. Cứ như vậy doanh nghiệp vô tình trở thành trường tập huấn có trả lương cho nhân sự, đây là một thật tế vẫn đang tồn tại mà không ít đơn vị đang gặp phải.

Công việc là một mối quan hệ cộng sinh, người lao động không thể có kiếm việc nếu như không có tổ chức. Ngược lại một một đơn vị không thể tồn tại nếu thiếu hàng ngũ nhân sự. Để duy trì được mối cộng tác này không ai khác chính tổ chức phải là người cố gắng căn bằng lợi ích giữa mình và người cần lao, phải quan tâm hơn đến đời sống đội ngũ nhân sự, từ đó giúp cho họ có động lực phấn đấu, góp phần vào sự phát triển chung của công ty.

Đơn vị được nhiều hơn mất

Trả lương cao cho nhân viên không có tức thị đánh đồng tất cả, mà tùy thuộc vào năng lực của mỗi người. Trả lương cao không có tức thị cơ quan phải chịu thiệt, mà đơn giản là họ chỉ hy sinh bớt lợi ích của mình để nhân sự có cuộc sống ổn định hơn. Từ đó tạo tiền đề vững chắc cho người cần lao yên tâm công tác, điều đó không chỉ biểu thị sự nhìn xa trông rộng mà còn biểu đạt tính nhân văn sâu sắc của các nhà lãnh đạo.

Hơn nữa kinh doanh cũng như một canh bạc, lúc thắng lúc thua. Bạn không thể giữ chân viên chức của mình lúc khó khăn giả dụ trong giai đoạn thuận lợi bạn quá “keo kiệt” với họ. Nhưng trái lại lúc ăn nên làm ra bạn biết chia sẽ với mọi người, thì những lúc thất bại chính họ sẽ là những người bạn đồng hành tuyệt vời đáng tin cậy. Đó là cái được lớn nhất của doanh nghiệp khi biết thăng bằng ích lợi cá nhân với lợi ích của tập thể, một việc làm đôi bên cùng có lợi.

Nguồn: Careerlink.Vn

Đào tạo nhân viên làm việc chủ động, dễ mà khó - Human Capital

Tập huấn viên chức làm việc chủ động, dễ mà khó

Trong quá trình   tập huấn   và tư vấn cho lãnh đạo các công ty, tôi thường được nghe 2 câu hỏi:

- Làm thế nào để nhân viên chủ động hơn trong công tác?

- Làm thế nào để phòng ban   viên chức   không kiểm tra sai người?

Đây có lẽ là thắc mắc chung của các lãnh đạo, các chủ cơ quan. Xét thấy tầm quan yếu của vấn đề, vì thế tôi xin san sớt với bạn đọc về các giải pháp của mình cho các vấn đề nói trên. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin miêu tả một cách tổng quát về phương pháp xây dưng một hàng ngũ nhân viên làm việc chủ động. Nội dung chi tiết cho từng vấn đề tôi sẽ diễn tả trong những bài viết riêng.

Về mặt nguyên tắc, để giải quyết vấn đề này, chúng ta sẽ thực hành qua các bước như sau:

- Bước thứ nhất: kiến lập tinh thần làm việc chủ động cho mỗi cá nhân? Vì tập thể là tập hợp của những cá nhân. Ta chỉ có thể có một tập thể làm việc chủ động khi từng thành viên trong đó là những người làm việc chủ động. Do vậy để giải quyết vấn đề về một đội ngũ làm việc chủ động thì trước hết ta cần phải giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công viêc của mỗi cá nhân.

Để tìm ra giải pháp cho vấn đề này, Chúng ta cần phải làm rõ các vấn đề sau:

- Thế nào là chủ động trong công tác?

- Căn nguyên vì sao người cần lao không chủ động trong công tác?

- Giải pháp khắc phục?

Trước hết chúng ta hãy làm rõ thế nào là chủ động trong công việc?

Một nhân viên làm việc chủ động là một người:

- Chủ động tìm việc, chủ động đề nghị công tác trong phạm vi trách nhiệm của mình, không chờ cấp trên sai bảo.

- Chủ động   tìm kiếm   và phát hịện các vấn đề, các rủi ro đang hiện hữu hoặc có thể xảy ra trong mai sau

- Chủ động đồ mưu hoạch giải quyết vấn đề (bao gồm: xác định các rào cản, duyên cớ,.. Và biện pháp thực thi)

- Chủ động thực thi giải pháp

- Chủ động kiểm tra, kiểm tra và phản biện vấn đề

- Chủ động mở rộng vấn đề

Căn nguyên của việc người cần lao không chủ động trong công tác?

Gồm 3 lý do chính là:

1 Không có trách nhiệm đối với bản thân (đem cuộc đời mình giao phó cho hòan cảnh, cho người khác, không nhận bổn phận làm cho những điều mình mong muốn trở thành hiện thực)

2 Tâm lý người đi làm thuê.

3 Thiếu lòng tự trọng

Vậy để khắc phục vấn đề này ta cần phải giúp cho người lao động những điều sau:

1 Có bổn phận với bản thân

2 Có ý thức làm chủ trong công việc

3 Có lòng tự trọng cao

Nhiệm vụ này được thực hành phê chuẩn các chương trình huấn luyện. Để có thể đạt mục tiêu nói tren thì các chương trình huấn luyện cần phải được thiết kế sao cho khi tham dự:

- Học viên phải tự mình giải quyết và khám phá vấn đề

- Học viên buộc phải vận động trí óc để giải quyết ván đề

- Học viên phải tự mình giải tỏa các thắc mắc của bản thân, không ỷ lại vào giảng sư

Với những yêu cầu như vậy về chương trình thì không phải bất cứ học viên nào khi tham gia cũng đạt được kết quả, mà kết quả chỉ đạt được khi học viên tham dự khóa học đạt được các điều kiện sau:

- Có nhu cầu phát triển bản thân

- Có ý thức học hỏi cầu tiến

- Tự nguyện tham gia các khóa học

- Nhận bổn phận giải quyết các vấn đề của bản thân

- Chấp nhân làm việc một cách chủ động theo yêu cầu của lớp học

- Chấp thuận và tuân thủ các quy định củakhóa học cùng với sự hýớng dẫn của giảngviên

Bước này được xem là hòan thành khi ta xây dựng xong chương trình đào tạo giúp đạt được các mục đích nói trên.

- Bước thứ hai: Thu hút,   tuyển dụng   , giữ chân những nhân sự đã có ý thức làm việc chủ động và vỡ hoang, phát huy ý thức đó của họ.

Giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công việc của nhân sự là một vịệc, còn có giữ được họ ở lại làm việc với tổ chức và có khai hoang, phát huy được tinh thần chủ động trong công tác của họ hay không lại là một chuyện khác. Vì thế, bước kế tiếp là phải giải quyết vấn đề này. Rất nhiều lãnh đạo cơ quan không dám phát triển nhân sự vì sợ họ sẽ đi nơi khác, cũng chỉ vì công việc giữ chân viên chức này yếu kém.

Đây chính là phần việc của người lãnh đạo tổ chức, có thể là: chủ tổ chức, chủ toạ HĐQT hoặc Giám đốc/tổng giám đốc đơn vị tùy theo từng trường hợp mà trong đó quyền lực tối cao thuộc về vị trí nào.

.Có rất nhièu nhà lãnh đạo nghĩ suy một cách sai lầm rằng: công việc   tuyển dụng   , thu hút, giữ chân, khai hoang và phát huy năng lực của những nhân sự làm việc xuất sắc là công việc của bộ phanạ viên chức chứ không dính líu gì đến mình. Đây thật sự là một suy nghĩ khôn xiết sai lầm. Bởi vì tòan bộ các công việc trên đều thực sự là nhiệm vụ của người lãnh đạo chứ không phải thuần túy của bộ phận nhân viên.

Tất nhiên ngườii lãnh đạo không thực hành nhệm vụ nói trên của mình một cách trực tiếp với từng viên chức, mà người lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ đó của mình một cách gián tiếp chuẩn y một hệ thống trung gian là môi trường làm việc. Người nhân viên luôn luôn làm việc trong một môi trường làm việc xác định và chịu sự ảnh hưởng từ môi trường đó. Chính chất l;ựong của môi trường này sẽ quyết định chất lựong của công tác tuyển dụng, thu hút, giữ chân, vỡ hoang và phát huy năng lực của những nhân sự làm việc xuất sắc .

Chất lượng của môi trường làm việc lại hòan tòan phụ thuộc vào người lãnh đạo vá cũng chỉ phụ thuộc vào người lãnh đạo mà thôi. Bởi vì dù có ý thức hay sơ ý thức, dù có nhận bổn phận hay không nhân trách nhiệm thì người lãnh đạo vẫn là người kiến tạo, tương tác và đính hướng cho sự phát triển môi trường làm việc của cơ quan.

Bởi thế năng lực của người lãnh đạo là điều kiện tiên quyết trong công tác này. Để có thể làm tốt công tác này, đòi hỏi người lãnh đạo cần phải đáp ứng được các đề nghị về cá nhân như sau:

- Có Hoài bão, lý týởng

- Có tầm nhìn xa

- Có giá trị sống thích hợp

- Có trách nhiệm với bản thân

- Có lòng tự trọng

- Quản lý được cái TÔI của bản thân

- Hiểu mình – hiểu ngýời

- Hiểu doanh nghiệp và ðội ngũ nhân sự của mình

- Thấu hiểu môi trýờng kinh doanh

- Thấu hiểu ðối thủ cạnh tranh ðối tác và khách hàng

- Khả nãng truyền cảm hứng

- Khả nãng ðào tạo và tập huấn

- Khả nãng phát triển bản thân cao

- …

Vì thế các công tác cần phải giải quyết trong bước này là:

1 đánh giá, kiểm tra và hoàn thiện hõn cácnãng lực cá nhân cho lãnh đạo

2 kiểm tra, kiểm tra và hoàn thiện bản tuyên ngôn sứ mạng của tổ chức.

3 đánh giá, đánh giá và hoàn thiện hõn nữa hệthống nhận dạng thýõng hiệu

4 kiểm tra, ðánh giá và hoàn thiện hõn hệthống doanh nghiệp công tác (các quy trình, bản miêu tả công việc)

5 kiểm tra, kiểm tra và hoàn thiện hõn chínhsách ðãi ngộ

Chỉ sau khi bước thứ hai đã được hòan thành chúng ta mới có thể chuyển sang bước thứ 3.

- Bước thứ ba: Xây dựng tập thể người lao động của doanh nghiệp thành một hàng ngũ viên chức làm việc chủ động.

Để thực hiên bứớc này chúng ta chỉ cần làm một đôi thao tác đơn giản như sau:

1 kiểm tra, phân loại nhân sự thành hai nhóm:

- Nhóm 1 những người có khả năng đào tạo và đổi thay cao theo hướng tích cực, dễ trở thành những người làm việc chủ động.

- Nhóm 2 những người khó có khả năng đào tạo và thay đổi cao theo hướng hăng hái, khó trở nên những người làm việc chủ động

2 triển khai việc giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các viên chức ở nhóm 1 theo biện pháp đã đề ra ở bước 1

3 lập mưu họach và tiến hành thực hành việc sa thải đối với những nhân viên ở nhóm 2

4 Lên kế hoạch tuyển dụng và giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân sự mới.

5 Hòan tất chương trình

Quantri.Vn

Sưu tầm:  cách tìm việc làm thêm tại nhà

Thiếu hụt người tài - Mối nguy to nhất trong ngành quản trị nhân viên năm 2012 - Hrm Blog

Thiếu hụt nhân tài - Mối nguy lớn nhất trong ngành quản lý   nhân viên   năm 2012

Theo kết quả phân tách "Những nhân tố thúc đẩy đến nhân viên" của Lloyd (một tổ chức chuyên về nghiên cứu và quản trị rủi ro) năm 2011 đã xếp "sự thiếu hụt về tuấn kiệt và kỹ năng của nhân sự" là mối nguy đứng thứ 2 chỉ sau "mất khách hàng".

Kết quả này có được sau khi khảo sát 500 C-suite (nhóm những cá nhân có chức danh là Cheif) và nhóm những nhân viên điều hành và cũng khá nghiêm trọng khi nghiên cứu này cũng nhận định "Dù đây là rủi ro khá lớn, không còn là tiềm ẩn, nhưng có vẻ như các tổ chức hầu như không quan tâm đến nó và chưa chuẩn bị đủ năng lực để giải quyết hoặc ứng phó với nó".

Một kết quả khá thú vị nữa là trong 100 tổ chức to nhất thế giới về sử dụng nguồn nhân lực thì chỉ có 1 doanh nghiệp có chức danh giám đốc quản lý rủi ro.

Quay lại tình hình nhân sự của Việt Nam, ngày nay hầu như rất ít tổ chức có hệ thống quản lý tuấn kiệt (Talent Managment). Dù đây là đề tài được đề cập khá nhiều trên công cụ truyền thông đại chúng nhưng các cơ quan Việt nam rất lạnh lùng và hầu như chơi có chiến lược phát triển anh tài.

Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra anh tài là gì? Theo tôi viên chức nhân tài là nhân sự hội đủ 3 nhân tố: kiến thức + Thái độ + Kỹ năng và 3 nguyên tố này thích hợp với hoạt động ngày nay của doanh nghiệp và định hướng của công ty trong tương lai. Như vậy với góc nhìn này, "nhân kiệt" rộng hơn rất nhiều.

Về kế hoạch phát triển "anh tài" trong công ty, cần trải qua các bước sau:

1. Xác định ai là anh tài.

Việc xác định ai là anh tài phải theo định hướng gắn với công tác và nhu cầu của cơ quan. Chẳng thể so sánh giữa cá nhân này với cá nhân khác mà phải so sánh cá nhân đó với công tác ngày nay hoặc ngày mai.

2. Xác định cá nhân này sẽ phát triển như thế nào trong ngày nay và ngày mai.

Xây dựng một bức tranh tổng thể về định hướng khi những thiên tài được xác định tại bước 1 tham gia vào chương trình.

3. Truyền thông để cá nhân hiểu và theo đuổi chương trình

Hiện có nhiều quan điểm trái chiều về việc nên cho ứng cử viên biết hay không về nội dung chương trình. Theo tôi nên truyền thông cho viên chức biết việc họ đang được tham gia trong chương trình phát triển thiên tài của đơn vị, vạch được hướng đi rõ ràng cho họ nhằm giúp họ có định hướng tốt hơn và hăng hái với chương trình hơn.

4. Các cam kết và ràng buộc khi tham gia chương trình.

Xây dựng chương trình cần buộc ràng ứng cử viên. Việc ràng buộc này nhằm bảo vệ cho cả người tìm việc và tổ chức. Các khoản đầu tư lớn của đơn vị phải được đầu tư đúng và tránh lãng tổn phí. Trong trường hợp ứng cử viên tham dự chương trình bỏ ngang hoặc vi phạm sẽ phải bồi thường những phí tổn như đã cam kết.

5. Đầu tư cho   huấn luyện   và dám giao nhiệm vụ.

Nội dung của chương trình phát triển người tài tập hợp vào phát triển năng lực và thể nghiệm. Các chương trình huấn luyện cần xác định rõ phải phù hợp với ứng viên và nhu cầu của doanh nghiệp. Ngoài ra, cho phép hoặc trao quyền cho các ứng cử viên này thử nghiệm trong những công tác hoặc vị trí thử thách. Chỉ có trong thách thức mới xác định đâu là tuấn kiệt thật sự.
 
6. Kiểm tra, tổng kết và tái xác định mục đích.

Cần có đánh giá liên tục trong quá trình phát triển nhân kiệt nhằm có những điều chỉnh kịp thời. Các điều chỉnh về chương trình cần phải được truyền thông cho ứng viên và các công ty thúc đẩy biết để kết hợp thực hiện.

Quản trị anh tài là định nghĩa rất rộng và có rất nhiều cách hiểu khác nhau, phương cách áp dụng cũng cần uyển chuyển trong từng thuộc tính công việc, đặc thù văn hóa doanh nghiệp thì mới phát huy được hiệu quả. Tuy nhiên, kiên tâm đi đến cùng của lãnh đạo cũng là yếu tố chẳng thể thiếu cho sự thành công của chương trình quản trị nhân tài.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Sưu tầm:  đề tài mẫu quy trình nghỉ việc

Phân tích kiểu tính cách để quản lý viên chức - HRM

Phân tách kiểu tính cách để quản lý viên chức

Quản lý nhân viên luôn là một nghệ thuật mà không phải nhà quản lý nào cũng dễ dàng thành thạo. Thật khó khăn khi mà để thành công trong kinh doanh ngày nay, trong mỗi công ty, các viên chức cần phải vững vàng, hoà đồng và sáng dạ, nhưng hơn tất cả, họ phải chiến thắng.

Để quản lý viên chức hiệu quả, các nhà quản lý công ty sẽ cần phân loại nhân viên cũng như phân loại tính cách của họ để trên cơ sở đó xây dựng một hàng ngũ viên chức thích hợp nhất.

Có rất nhiều cách thức khác nhau để phân loại nhân viên lẫn tính cách. Riêng đối với Robert Kiyosaki - tác giả bộ sách nức danh Rich Dad, một nhà đầu tư, một doanh gia và một chuyên gia   huấn luyện   kinh doanh với ý kiến luôn đổi thay phương pháp mọi người nghĩ suy về tiền bạc và đầu tư – thì phương pháp nào càng đơn giản và dễ dàng bao lăm càng tốt bấy nhiêu.

Phương thức của ông là tập kết vào bốn đặc tính căn bản. Theo ông, bốn đặc tính này phần nào biểu hiện khá đầy đủ tất cả các tính cách của các viên chức ở mọi nơi trên thế giới ngày này. Đó là:

- Tôi phải được yêu thích
- Tôi phải thoải mái
- Tôi phải đúng
- Tôi phải thắng lợi

Đối với các đơn vị, một thực tế đó là sẽ phải cần tới tất cả các nhân viên với bốn kiểu tính cách này trong kinh doanh. Không một kiểu tính cách nào tốt hơn kiểu tính cách kia, và chúng thường bổ sung lẫn nhau trong một tập thể. Phần khó khăn và phức tạp duy nhất trong công thức đó là vai trò – và việc đính hướng tính cách - của các nhà lãnh đạo.

Hãy phân tách kỹ từng kiểu tính cách viên chức:

1) Tôi phải được yêu thích

Đây là những viên chức hoà đồng và có tinh thần tập thể. Họ mong muốn mọi người xung quành được hạnh phúc, đặc biệt với họ.

Họ rất dễ gần và thường là trung gian hoà giải khi các vấn đề công sở phát sinh. Ngoài ra, các viên chức này có xu hướng tránh xung đột và thường không nói những gì đáng lẽ họ cần phải nói.

2) Tôi phải thoải mái

Đây là những người mong muốn có sự an toàn trong công tác. Họ đi làm mỗi ngày và làm tốt công việc của mình. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể chờ mong ở họ để miêu tả và làm đúng những gì được đề xuất.

Nhưng đừng đợi mong các viên chức này tự mình tác động hay mở mang bản thân. Họ sẽ không phản ứng tốt với sức ép, áp lực công việc hay các hạn định hoàn thành công việc gấp rút.

3) Tôi phải đúng

Hãy nghĩ tới các luật sư hay nhân viên kế toán – "những sinh viên loại A" của thế giới. Những người này rất mạnh mẽ trong các quan điểm của mình và sẽ bảo vệ ý kiến của mình cho tới chết.

Họ cần được xem là những con người thông minh. Điểm bất lợi cốt tử đó là các nhân viên này đôi lúc rất hủ lậu và thường không quan hoài tới quan điểm của những người khác.

4) Tôi phải chiến thắng

Tại bất kỳ đơn vị thành công nào, chúng ta sẽ thấy được những hình mẫu viên chức kiểu này. Hãy nghĩ tới những người như Steve Jobs hay Bill Gates. Họ nỗ lực hết mình để chiến thắng.

Những nhân viên "Tôi phải thắng lợi" có định hướng và sự ngoan cường để trở nên những con người tốt nhất, lớn nhất và giàu nhất.

Trong mỗi doanh nghiệp, các nhà quản lý chóp bu cần là những người sở hữu tính cách và phong cách lãnh đạo kiểu "Tôi phải thắng lợi". Có như thế, doanh nghiệp mới đích thực có được các nhà lãnh đạo có khả năng đưa tổ chức lên các tầm cao mới và quản lý, sắp đặt tốt tất cả các nguồn lực (và cả tính cách) của một tập thể được định hướng tới thành công.

Việc biết được những gì khích lệ các nhân viên lẫn các nhà quản lý có thể giảng giải rõ lý do và căn do của các thất vẳng khi chứng kiến giảng thể không đạt được những kết quả đề ra.

Các đơn vị chẳng thể thiếu những viên chức "Tôi phải chiến thắng", nhưng cần đẩy mạnh các nhân viên "Tôi phải thoải mái" để ghi các bàn thắng. Đồng thời, doanh nghiệp cần có các nhân viên "Tôi phải đúng" chịu trách nhiệm cho các thương thảo, thương lượng kinh doanh.

Ngoài ra, các viên chức "Tôi phải được thích" sẽ tạo ra sự gắn kết và không khí làm việc hoà đồng, nhưng nếu có quá nhiều những viên này, doanh nghiệp có thể không thoát khỏi vị trí "xoàng xoàng".

Quản lý viên chức luôn là phần khó khăn nhất trong điều hành kinh doanh. Việc hiểu được các viên chức, hiểu được bản thân họ, các điểm tốt của họ và những gì khích lệ họ sẽ là nền móng cho mọi mục đích tăng trưởng và thành công trong kinh doanh.

Quantri.Vn

Sưu tầm: thư ứng tuyển bằng tiếng anh